當(dāng)制造企業(yè)在爭論，到底是以銷定產(chǎn)，還是以產(chǎn)定銷時，似乎是在爭論，企業(yè)是否真的應(yīng)該秉承“客戶第一”的理念一樣。而不同企業(yè)的企業(yè)，做出不同的選擇，其背后有一個統(tǒng)一的答案-市場。

當(dāng)處于賣方市場時，毫無疑問大多數(shù)制造企業(yè)的首要任務(wù)是交付訂單，絕大多數(shù)工廠中，生產(chǎn)占領(lǐng)了主導(dǎo)地位。而在當(dāng)下，我們經(jīng)過近40年發(fā)展，各絕大多數(shù)行業(yè)，出現(xiàn)產(chǎn)能過勝、技術(shù)工藝不斷迭代、需求進(jìn)入下行期時，毫無疑問，訂單成為制造企業(yè)增長的限制。這時許多企業(yè)便重新粉刷“客戶第一”，試圖將它掛在最為顯眼的高處。

以銷定產(chǎn)，也自然成為了經(jīng)營主導(dǎo)。而在我11年的工廠運(yùn)營、精益生產(chǎn)咨詢經(jīng)歷中，有機(jī)會走進(jìn)過近100家工廠，深度實(shí)施過近30個項(xiàng)目。曾經(jīng)幫多家工廠解決，訂單延期、計(jì)劃混亂，客戶抱怨，效率過低的問題，其中多個項(xiàng)目中，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本投入，整體收益大幅增長的效果。

在實(shí)施這些項(xiàng)目過程中，我發(fā)現(xiàn)無論是競爭地位如何，發(fā)展階段如何，這些工廠統(tǒng)一出現(xiàn)了一些共性的經(jīng)營困擾，就是產(chǎn)銷不協(xié)同，產(chǎn)銷矛盾，企業(yè)內(nèi)部的職能之間，包括銷售與生產(chǎn)職能，互相抱怨、相互不協(xié)同，經(jīng)常協(xié)同不暢，最后導(dǎo)致降低客戶訂單的響應(yīng)，降低了市場的競爭力，影響企業(yè)的收益的同時，內(nèi)部管理協(xié)同溝通難度，居高不下。所以，我想無論你的企業(yè)所在的市場競爭地位如何，行業(yè)發(fā)展階段如何，統(tǒng)一應(yīng)采取的是產(chǎn)銷協(xié)同運(yùn)營。

為何企業(yè)應(yīng)實(shí)施產(chǎn)銷協(xié)同運(yùn)營？ 

產(chǎn)銷協(xié)同運(yùn)營，指生產(chǎn)與銷售共同面對市場競爭與內(nèi)部運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭力與收益的增長。這時我們可以從三個方向，來分析為何需要產(chǎn)銷協(xié)同運(yùn)營。

• 接單競爭力

制造企業(yè)均希望更高的市場競爭力，便于爭取更多的市場訂單。但是，如果先拋開產(chǎn)品特性、價格和品質(zhì)不談，生產(chǎn)所承諾交期的長短，訂單準(zhǔn)時交付及時率的高低，是否同樣影響你市場接單的競爭力。因此，銷售要想獲得接單競爭力，需要依靠生產(chǎn)。

• 成本與收益

制造企業(yè)的投資，會變成二種形式，一種是固定成本。這些由工廠的廠房、設(shè)備，定期折舊支出占據(jù)。另外，隨著各行各業(yè)，工藝技術(shù)的不斷的發(fā)展，許多工廠的大型新型設(shè)備不斷的引入，固定資產(chǎn)投資越來越高，而研發(fā)、品牌、營銷與運(yùn)營管理成本的不斷攀升，因此企業(yè)的固定成本占比不斷增長。

另一部分錢，主要都成了原料、半成品、成品，以及應(yīng)付、應(yīng)收款，這些都是流動資金。而產(chǎn)能的控制，除了訂單的多少外，需要有序的生產(chǎn)組織，同樣庫存的高底，采購資金的占用多少，同樣依靠生產(chǎn)職能。產(chǎn)品的成本，由材料成本和制造成本所構(gòu)成，當(dāng)投資所形成的固定資產(chǎn)--產(chǎn)能，未能充分利用時，我們的制造成本變隨之變高。

因此產(chǎn)能利用率的高低，則決定了你工廠的利潤率。另外，庫存的高低，決定了我工廠的資金的周轉(zhuǎn)率。只有利潤率與周轉(zhuǎn)率的乘積增長時，企業(yè)才能獲得更高的投資回報率，如下圖示：

• 客戶滿意度

我都說客戶是上帝，銷售在對接客戶，那誰又在對接銷售呢？尤其企業(yè)規(guī)模變大，組織分工變細(xì)分，銷售無法直接明確交期、確認(rèn)工藝、安排生產(chǎn)任務(wù)，這時便依靠生產(chǎn)計(jì)劃職能的協(xié)調(diào)。因此，無論是市場接單競爭力、成本與收益、客戶滿意度，均需要依靠生產(chǎn)職能與銷售協(xié)同，方可實(shí)現(xiàn)提升。

有一句雞湯這樣說“成功得先向內(nèi)求”，讓銷售攘外，先得用生產(chǎn)安內(nèi)。生產(chǎn)提供好子彈，銷售才能出去打勝仗。尤其是當(dāng)在市場下行，訂單不足，或者工廠投資規(guī)模變大后，更應(yīng)該采取產(chǎn)銷協(xié)同運(yùn)營。否則單方面遵循以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定銷，注定會障礙企業(yè)的長期發(fā)展與持續(xù)盈利。

一家產(chǎn)銷不協(xié)的同工廠會出現(xiàn)：生產(chǎn)周期長、訂單延期、訂單交付不及時、半成品成品庫存很高、生產(chǎn)現(xiàn)場一片混亂、效率變低成本也變高。這時的企業(yè)，不僅市場競爭力變低，投資收益也不斷變低，最終將逐漸退出競爭的舞臺。

當(dāng)工廠采取產(chǎn)銷協(xié)同運(yùn)營時：生產(chǎn)周期更短、生產(chǎn)現(xiàn)場混亂減少、訂單準(zhǔn)時交付、庫存與流動資金降低，企業(yè)的市場競爭力與收益，則會同步增長。

為何產(chǎn)銷協(xié)同如此之難？

許多明智的企業(yè)，早已認(rèn)識到產(chǎn)銷協(xié)同，對企業(yè)經(jīng)營績效的重要性。于是紛紛調(diào)整權(quán)責(zé)、任命銷售或生產(chǎn)更多的權(quán)限，已期望實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同運(yùn)營。讓內(nèi)部各部門心望一處想，力向一處使，共同面對市場的競爭，取得經(jīng)營的績效?？墒?，當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大后，組織的規(guī)模擴(kuò)充，注定因?yàn)楦吖艿哪芰?、精力的限制，不得不進(jìn)一步分解組織，分工變得更加細(xì)致。

接著為了引導(dǎo)并考核各職能部門的績效，分別用各部門的局部效率指標(biāo)用于考核各個局部。如：銷售考核銷售量、銷售毛利；生產(chǎn)考核人均產(chǎn)值、效率、產(chǎn)量、采購考核采購成本降低率、倉庫考核庫存量等等。殊不知，任何局部的高效率，并不代表整體的高收益，還會帶來因?yàn)楦骶植繛榱俗非笃渚植康母咝?，而傷害工廠整體的競爭力與收益率。

如，當(dāng)我們考核生產(chǎn)效率、成本，人均產(chǎn)能、損耗率指標(biāo)時：

生產(chǎn)各工序，均會設(shè)法的加大作業(yè)的批量，減少產(chǎn)品和設(shè)備的切換，這樣就搞成了集中式的大批量生產(chǎn)作業(yè)，不僅生產(chǎn)現(xiàn)場一堆半成品庫存，原材料、成品庫存也會增加，你的生產(chǎn)周期還會被拉長。當(dāng)你生產(chǎn)周期變長，你工廠的市場競爭力，就會降低，客戶的急單、小單你就不敢承接。那些原材料、半成品、成品的庫存，還會變多，增加了資金占用。

換句話說呀，就是訂單會變少，接單利潤會變低，資金占用還會增多。這時，你的工廠整體市場競爭力就會降低，投資回報率就會降低，所以生存就越來越困難了。當(dāng)，我們考核工序的損耗率，銷售接回來一個急單，明明可以用更大的料可以生產(chǎn)加工，但是，生產(chǎn)為了控制損耗率，車間無論無如也不肯做，只能等到合適的料到了才生產(chǎn)。

這時，要不就是直接把客戶趕跑了。要么，就是拉長了生產(chǎn)周期，客戶投訴抱怨不斷，下次就不合作了。如，當(dāng)我們采購的采購成本降低率時，生產(chǎn)緊急需求的客戶打樣的急單、大客戶老客戶的急單，材料極易因?yàn)闋巻蔚母卟少彸杀?，被采購拒之門外。

如，當(dāng)我們考核各銷售口的銷售額、銷售利潤時，在某一集中時段，或旺季時，會出現(xiàn)大量不同銷售口的集中涌入，造成生產(chǎn)資源的擠兌。某一未來潛在客戶低價訂單，或淡季時訂單不足時，銷售因銷售毛利的限制，將無力承接這類訂單。

將造成旺季時，生產(chǎn)資源擠兌、訂單延期、客戶抱怨，接低了市場競爭力與口碑；淡季時，因訂單不足，公司成本增高，影響銷售與生產(chǎn)人員的穩(wěn)定性，來年旺季到來時，又急于緊急招人應(yīng)對，不僅喪失了旺季銷售的時機(jī)，還會因?yàn)榇罅啃率值臎_擊，影響公司的運(yùn)行效率與成本。

所以呀，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同，整體市場競爭力與收益同步提升，千萬不要過于追求，各局部環(huán)節(jié)的局部效率和成本！那么如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同，企業(yè)的整體收益最大化，見下篇文章分解...

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