重溫央視節(jié)目《歷史的拐點之商鞅變法》。公元前230年至前221年，秦王嬴政僅僅花費十年時間，先后滅韓，趙，魏，楚，燕，齊六國，結束了長達200多年的戰(zhàn)國混亂時代。實現(xiàn)了中華史上第一個大一統(tǒng)的政治格局，也是史上第一個稱“皇帝”的君主，自稱“始皇帝”。然而秦滅六國，非嬴政一代人之功，西漢著名史學家賈誼曾評價此舉為“奮六世之余烈”。這六世的第一世之功，便是家喻戶曉的“商鞅變法”。

“變”即變革、改革。引用《周易》釋義：“革，去故也，鼎，取新也”。如果引申至當今建筑行業(yè)的數(shù)字化轉型，則并非表面上對于數(shù)字技術的革故鼎新，更是一種認知的變革，是涉及發(fā)展理念、生產方式、管理模式、商業(yè)模式、業(yè)務流程、組織方式等全方位的轉變，是融合企業(yè)業(yè)務、技術和組織三大領域的系統(tǒng)工程，是管理與管理者的一場革命。話雖如此，為何數(shù)字化轉型在建筑行業(yè)仍舊如此之難？我用“六個五”來總結數(shù)字化轉型的“難”與“法”，究竟難在何處。

五大矛盾“拖后腿”

五大問題“絆腳石”

五個兩面“攔路虎”

五個關鍵“當引擎”

五大變革“去打虎”

五大進程“建生態(tài)”

01、數(shù)字化轉型“五大矛盾”

數(shù)字化轉型作為建筑業(yè)的剛需，已成為企業(yè)未來實現(xiàn)高質量發(fā)展不可避免的趨勢。但建筑行業(yè)信息化管理水平相對其他行業(yè)一直比較低，目前的現(xiàn)狀仍然是領導不重視，管理不融合，業(yè)務做不實，內外兩張皮現(xiàn)象。其根源就在于企業(yè)管理的不自信，總結起來就是我們日益增長的數(shù)字化建設需要和傳統(tǒng)發(fā)展模式變革不充分、不徹底之間存在五個主要矛盾。

1. 建筑業(yè)信息化發(fā)展與企業(yè)管理變革不自信的矛盾

建筑企業(yè)的管理模式和運作機制相對比較落后，不科學、不成熟，標準化程度不高，業(yè)務管理受技術、資金、人才等因素影響較大，管理的升級已遠落后信息化發(fā)展速度，自上而下進行管理變革必將帶來企業(yè)管理的陣痛，因此如何處理信息化發(fā)展與企業(yè)管理變革之間的關系，是當前和今后一段時期制約行業(yè)信息化發(fā)展的主要問題。

2. 信息化管理平臺與企業(yè)管理業(yè)務不匹配的矛盾

IT企業(yè)懂理論、有專業(yè)，缺建筑企業(yè)管理知識、業(yè)務管理邏輯，而建筑企業(yè)懂管理、有經(jīng)驗，缺信息化專業(yè)知識、IT技術邏輯。因此大多數(shù)建筑企業(yè)在信息化平臺采購和自主開發(fā)方面往往掌握不好，導致應用平臺要么“水土不服”，要么“功能不足”。另外由于信息技術的迭代更新，導致舊的平臺架構落后甚至淘汰，不斷增長的優(yōu)化迭代需要導致投入成本的不斷增加。

3. 企業(yè)上級與下級管理數(shù)據(jù)不互聯(lián)的矛盾

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃層、管理控制層、執(zhí)行操作層管理鏈條與各層核心訴求不統(tǒng)一，當前，項目一線仍處于被動應用信息化系統(tǒng)階段，甚至為了“指標好看”，選擇性的傳遞數(shù)據(jù)，真實、準確、有效的源數(shù)據(jù)反而不多，造成企業(yè)級管理平臺“空有其表”，缺乏有效數(shù)據(jù)支撐，不能真正發(fā)揮作用，更談不上“大數(shù)據(jù)”的挖掘與應用。

4. 企業(yè)部門與部門之間不互通的矛盾

企業(yè)各部門花費大量的人力、物力、財力建設部門級信息化系統(tǒng)，但管理語言不統(tǒng)一，技術語言不一致，系統(tǒng)之間信息無法交互，甚至各部門數(shù)據(jù)資料仍使用硬盤保存在部門或個人處，形成信息孤島，導致數(shù)據(jù)難融通，管理協(xié)同、降本增效的目標大打折扣。

5. 崗位與崗位之間不互融的矛盾

IT崗位與業(yè)務崗位，業(yè)務崗位與業(yè)務崗位之間的專業(yè)差異、指標差異，導致崗位之間融合難，所在崗位的個人只專注于自身負責的業(yè)務線條，無法共同聚焦核心業(yè)務，缺乏前瞻性和大局觀，阻礙橫向互聯(lián)、縱向互通數(shù)字化體系建設，在起步階段就增加了數(shù)字化轉型的難度，拖了數(shù)字化轉型的“后腿”。

02、數(shù)字化轉型“五大問題”

2020年9月，國務院印發(fā)《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》，提出建筑行業(yè)要打造數(shù)字化轉型示范樣板，但從轉型的效果看，建筑企業(yè)仍處在轉型的初級階段，且面臨著對數(shù)字化轉型目標不明晰、轉型人才短缺、組織協(xié)同困難、部門利益壁壘等諸多困難，數(shù)字化轉型進入了“深水區(qū)”，存在以下五個問題。

1. 建筑企業(yè)數(shù)字化轉型目標不明晰的問題

目前，建筑企業(yè)普遍缺乏對數(shù)字化轉型的深刻理解，很難找準數(shù)字技術與業(yè)務場景融合的切入點，因此無法制定科學、系統(tǒng)的方法論推進轉型，更多是購買第三方產品滿足業(yè)務需求，逐漸偏離頂層設計，呈現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與落地實施形成“兩張皮”，加之轉型周期長、資源投入大、成效不顯著，使得企業(yè)各級產生自我懷疑，動搖信心，轉型價值難以顯現(xiàn)。

2. 建筑企業(yè)管理體系較僵化的問題

建筑企業(yè)特別是大型建筑公司，各部門職責分工明確，逐漸形成專業(yè)壁壘，跨部門協(xié)同協(xié)作等開放、共享意識不足，部門與部門之間、崗位與崗位之間低耦合，形成“溫水煮青蛙”現(xiàn)象，各部門只關注自己的“一畝三分地”，格局站位不高，工作體系僵化，難以打破和優(yōu)化。加之團隊的業(yè)務知識、組織能力、業(yè)務邏輯、管理模式沿用以前成功的經(jīng)驗，欠缺足夠的數(shù)字業(yè)務管控經(jīng)驗，也缺乏學習數(shù)字化管理新模式的工作熱情，一定程度上的“內卷”與“躺平”更難以適配現(xiàn)階段企業(yè)高質量發(fā)展需要。

3. 建筑企業(yè)機制變革難度大的問題

建筑企業(yè)組織管理模式多為層級式、金字塔結構，組織結構復雜且調整難度大，決策權位于金字塔頂端，決策落實為自上而下模式，流程長、落地慢，過程中逐漸模糊化，管控精細化程度和力度都不夠，缺乏管理手段和決策依據(jù)。且建筑企業(yè)管理關系復雜，體制、機制變革難度大，頂層統(tǒng)籌力度偏弱，企業(yè)主要領導很難真正參與并有效推動落實數(shù)字化轉型戰(zhàn)略，而且數(shù)字化轉型也需要通盤企業(yè)考核指標、真實運營數(shù)據(jù)的內外有別等因素，對決策者的統(tǒng)籌能力和改革魄力帶來更高要求。

4. 建筑企業(yè)思維能力有差距的問題

數(shù)字化轉型已經(jīng)不再是一道選答題，而是一道必答題，是企業(yè)全員參與的一項持續(xù)性、系統(tǒng)性工程。企業(yè)部分管理者特別是領導者的思維被傳統(tǒng)的管理理念和體制機制所束縛，對數(shù)字化轉型有一定的畏難、抵觸思想。而且建筑行業(yè)缺乏數(shù)字人才，僅靠傳統(tǒng)的IT人才已不能滿足企業(yè)數(shù)字化轉型的需要，真正需要的是橫跨多領域、學習能力更強、綜合素質更高的復合型人才——既懂數(shù)字技術，又懂業(yè)務和管理。

因此需要將企業(yè)業(yè)務部門、管理部門人員轉變?yōu)榫哂袛?shù)字意識和素養(yǎng)的人員，而建筑企業(yè)數(shù)字化轉型組織尚未有效運轉，也缺乏數(shù)字化人才的培養(yǎng)和賦能體系，更缺乏針對數(shù)字化轉型人才的崗位體系、績效考核、激勵機制、職業(yè)通道等系統(tǒng)性規(guī)劃。

5. 建筑行業(yè)數(shù)字生態(tài)不健全的問題

建筑行業(yè)已經(jīng)形成基本共識，數(shù)字化轉型一定是秉持開放、共享原則，攜手行業(yè)監(jiān)管部門、數(shù)字科技企業(yè)、產業(yè)鏈上下游企業(yè)，構建數(shù)字生態(tài)共同體。而數(shù)字化轉型戰(zhàn)略規(guī)劃一定是“一企一規(guī)”的定制化實施，需要強有力的供給側服務，包括軟硬件技術產品與實施方法論等，這對數(shù)字科技企業(yè)和咨詢服務機構提出了更高的要求來推進行業(yè)數(shù)字化轉型，但目前供給側的數(shù)字化解決方案是滿足不了需求的，亟需探索多主體協(xié)同發(fā)展的合作機制和商業(yè)模式。

03、數(shù)字化轉型“五個‘兩張皮’”現(xiàn)象

數(shù)字化轉型是企業(yè)高質量發(fā)展的必答題，無論置身哪個行業(yè)、哪個組織，都必然感受到了這股轉型的強大推動力。特別是建筑企業(yè)在思考未來發(fā)展方向和動力時，都把數(shù)字化轉型升級作為企業(yè)“十四五”期間發(fā)展的重要戰(zhàn)略支撐，但在實踐中，因為多種因素的疊加，有些企業(yè)形成了“兩張皮”現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)數(shù)字化轉型進程，導致基層抱怨、中層灰心、高層失望。

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃與落地實施“兩張皮”

由于企業(yè)內部對各業(yè)務管理線條在數(shù)字化轉型中所承擔的責任沒有達成明確共識，缺乏相應的考核機制，導致數(shù)字化戰(zhàn)略無法順利實施。有的企業(yè)數(shù)字化轉型只是停留在表面現(xiàn)象上，不愿轉，不投入，不打破，不變革，不分享，不協(xié)同，把推進數(shù)字化轉型的任務完全交給信息化部門，寄希望于信息化部門來獨立完成數(shù)字化轉型工作，這幾乎是不可能實現(xiàn)的。

現(xiàn)實的結果就是信息化部門位勢低、影響力弱，資源到位難，業(yè)務部門變革意愿不夠、主動思考不夠、本位主義難破，部門協(xié)同聯(lián)動差，信息化與業(yè)務各唱各的戲，雙輪驅動機制未有效運轉，難以實現(xiàn)融合，戰(zhàn)略規(guī)劃逐漸流于形式。

2. 業(yè)務系統(tǒng)與業(yè)務場景“兩張皮”

企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)建設通常都是購買標準產品+二次開發(fā)的模式，標準產品在設計時，對業(yè)務需求認知有限，與業(yè)務場景匹配度較低，一定程度上加重了業(yè)務人員工作量，背離了基層減負的初心，推廣困難重重。最關鍵的是業(yè)務系統(tǒng)上線后，要用好，必須是管理的標準化，但項目一線的管理人員基本功不扎實，管理的標準化動作無法落地，對應用業(yè)務系統(tǒng)排斥心理嚴重。

也有一些上級按自己的管理需求開發(fā)推廣的業(yè)務系統(tǒng)，只站在企業(yè)級管理的角度上，使管理過程與實際應用場景背離，且各二級三級企業(yè)管理模式、顆粒度不同，管理制度中的表單流程不同，使千差萬別的基層單位，適應上級單一的管理模式，必然造成“兩張皮現(xiàn)象”。

3. 數(shù)據(jù)治理與數(shù)據(jù)應用“兩張皮”

企業(yè)未來最核心的競爭力就是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)治理的本質是組織對數(shù)據(jù)的可用性、完整性和安全性的整體管理。但數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)標準化工作中，業(yè)務部門參與度不高，不論是數(shù)據(jù)標準制定、應用邏輯建模還是系統(tǒng)落地實施，都難以形成廣泛、明確的共識，導致數(shù)據(jù)可用性差。

而且，作為建筑企業(yè)數(shù)據(jù)源點的基層項目部存在大量重復填報數(shù)據(jù)現(xiàn)象，不但增加了信息報送、采集、存儲成本，也導致數(shù)據(jù)責任主體不明，違背“數(shù)出一源、一源多用”原則，項目數(shù)據(jù)無法真實、準確、及時地傳遞，導致企業(yè)級的管理系統(tǒng)往往是“徒有其表”，缺乏數(shù)據(jù)支撐，不能真正發(fā)揮作用，更談不上“大數(shù)據(jù)”的挖掘與應用。

4. 考核體系與運營數(shù)據(jù)“兩張皮”

企業(yè)的考核涉及到各個層級，項目部、分公司、公司都有被考核的指標，也都有各自的痛點與訴求，但由于企業(yè)的考核體系固化，考核指標不靈活，被考核者為了達到考核要求，人工填報有利于考核結果的運營數(shù)據(jù)，而企業(yè)商務、物資、工程、技術、財務等管理系統(tǒng)不貫通，數(shù)據(jù)轉換、數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)交互難實現(xiàn)，無法有效驗證數(shù)據(jù)的真實性，必然造成數(shù)據(jù)的失真，數(shù)據(jù)無法真正做到賦能企業(yè)的決策運營管理。

5. 智慧工地與數(shù)據(jù)底座“兩張皮”

工程項目是建筑產業(yè)的最基本單元，企業(yè)的生產經(jīng)營數(shù)據(jù)都來源于項目，通過量化建造過程中的生產、管理要素，利用IoT、BIM、大數(shù)據(jù)、AI等核心技術，實時采集現(xiàn)場真實、唯一、精準、有效的工程項目資金、成本、進度、質量、安全、技術等數(shù)據(jù)后，進行多角度匯總和分析，可視化呈現(xiàn)，使管理決策從“業(yè)務驅動”向“數(shù)據(jù)驅動”轉變，最終提升企業(yè)的管理決策能力，這本是智慧工地建造管理的價值所在。

但當前智慧工地主要由“供給側”（科技公司以商業(yè)行為為目的）推進，而不是從真正的“需求側”（企業(yè)降本增效是真正的復雜需求，政府監(jiān)管是簡單的需求）推進，因此“智慧”并沒有體現(xiàn)在數(shù)據(jù)決策、企業(yè)運營等價值點上，而僅僅停留在硬件設備的“簡單智慧”及對外宣傳的“完美數(shù)據(jù)”上，智慧工地的熱度逐年降低。