你知道手中的一罐可口可樂在遇見你之前大致有怎樣的旅程？有數(shù)字說，從采掘鋁礬土開始到制成易拉罐，再把可口可樂原汁兌水裝罐，直到消費(fèi)者買回家放到冰箱，整個(gè)過程平均需要花費(fèi)319天。而身處飲料行業(yè)的人都知 道，可口可樂的實(shí)際生產(chǎn)過程只要3個(gè)小時(shí)。那么，其余318天又21個(gè)小時(shí)都干什么了？

答案是用于原材料和成品的運(yùn)輸和儲(chǔ)存，其中用于儲(chǔ)存的“工序”有 14道之多。事實(shí)上，這些數(shù)字正是讓可口可樂供應(yīng)鏈經(jīng)理們頭痛的事情——能否把這個(gè)時(shí)間和過程最大化地縮短，讓可口可樂以最經(jīng)濟(jì)的時(shí)間和花費(fèi)——到達(dá)最終消費(fèi)者手里呢？基于此，可口可樂建立了一套嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理制度和服務(wù)規(guī)范，執(zhí)行對(duì)裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)和監(jiān)控，通過定期審查各經(jīng)銷商和零售商，收集有關(guān)產(chǎn)品信息，并根據(jù)審查的結(jié)果和反饋的情況，指導(dǎo)經(jīng)銷商、零售商的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

一、特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略

直到20世紀(jì)80年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者所組成，形成一個(gè)由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。

在這一管理策略下，公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境達(dá)到完美結(jié)合，造就了可口可樂的知名品牌。在公司發(fā)展的起步和成長(zhǎng)階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，打開產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會(huì)影響公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司的成長(zhǎng)速度。

可口可樂經(jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價(jià)格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的方式，將銷售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂飲料送到千家萬戶。

這種特許合同的經(jīng)營(yíng)方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場(chǎng)。事實(shí)上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當(dāng)出色。

有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領(lǐng)市場(chǎng)，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長(zhǎng)，成為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

二、控股經(jīng)營(yíng)方式的供應(yīng)鏈管理策略

隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取了咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)策略。一方面在新的飲料細(xì)分市場(chǎng)，如大型連鎖店，飯店等取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場(chǎng)份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長(zhǎng)緩慢的局面。

面對(duì)不利競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入，以強(qiáng)化可樂的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場(chǎng)已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。由于裝瓶商有長(zhǎng)期合同作后盾，并控制著可樂的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂的進(jìn)貨成本，因此，對(duì)任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。

就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了改變這種被動(dòng)的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商展開了艱難的談判。

一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會(huì)，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。

另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購(gòu)，購(gòu)買控股的方式和提供中介和融資的策略，對(duì)裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而江河日下。

但是，對(duì)裝瓶商絕對(duì)控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。

三、持股方式的供應(yīng)鏈管理策略

公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化，但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂必須作出的決擇。

在供應(yīng)鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。為了對(duì)付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場(chǎng)建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購(gòu)的收購(gòu)戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過精心策劃和充分準(zhǔn)備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂剝離絕對(duì)控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計(jì)劃。

在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場(chǎng)發(fā)展情況，審時(shí)度勢(shì)，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場(chǎng)，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對(duì)控股權(quán)。通過這一系列策略選擇，最終實(shí)現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善，資本密集程度的下降。

有了國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，并成為國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國(guó)公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國(guó)際飲料市場(chǎng)的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場(chǎng)上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。

銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)同國(guó)內(nèi)一樣，需要大量資金，國(guó)際營(yíng)銷環(huán)境又不同于國(guó)內(nèi)營(yíng)銷環(huán)境，可口可樂意識(shí)到，可樂只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄拍軠p少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。穿舊鞋走新路，是再好不過的進(jìn)攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國(guó)內(nèi)慣用的招數(shù)，與國(guó)外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國(guó)家提供可樂飲料。隨著時(shí)間的推移，在全球飲料市場(chǎng)上，可口可樂公司以計(jì)劃周密，控股或持股收購(gòu)裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕。

四、可口可樂的管理啟示

管理供應(yīng)鏈的企業(yè)要有核心競(jìng)爭(zhēng)力和秘密武器，否則對(duì)供應(yīng)鏈的管理和影響就會(huì)顯得蒼白無力，更不會(huì)有什么戰(zhàn)略構(gòu)想和調(diào)整?？煽诳蓸返暮诵母?jìng)爭(zhēng)力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。而由于供應(yīng)鏈建設(shè)周期長(zhǎng)、耗資大、技術(shù)要求高，因此目前市場(chǎng)上許多巨頭往往選擇采取外包或者聯(lián)營(yíng)方式，將供應(yīng)鏈的重任交給成熟的第三方運(yùn)作。作為在行業(yè)深耕多年的數(shù)商云，便可助力企業(yè)構(gòu)建可靠的SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，將企業(yè)原先極低標(biāo)準(zhǔn)化的體系升級(jí)為高質(zhì)化的現(xiàn)代供應(yīng)鏈。

圖片來源：數(shù)商云

1、高效性：SCM系統(tǒng)的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效率和整個(gè)系統(tǒng)費(fèi)用的有效性，追求使SCM系統(tǒng)總成本降至最低。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)并非簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應(yīng)鏈成員的運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而是通過采用數(shù)商云SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個(gè)供應(yīng)鏈總成本最低，保證整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。

2、整體性：SCM系統(tǒng)是圍繞把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商集成一體這個(gè)問題來展開的，SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)包括企業(yè)許多層次上的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。

3、完善計(jì)劃：SCM系統(tǒng)有策略的管理所有的資源，滿足客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求。完善的計(jì)劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使之能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。

4、簡(jiǎn)化流程：SCM系統(tǒng)能幫助企業(yè)選擇供應(yīng)商，幫助企業(yè)與供應(yīng)商之間建立一套流程并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控和改善管理，SCM系統(tǒng)簡(jiǎn)化了將供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合的方式，流程簡(jiǎn)潔，操作方便。

小結(jié)

由于不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系，經(jīng)過百年風(fēng)雨，可口可樂公司仍以其知名的品牌聞名遐邇，雄居碳酸飲料行業(yè)之首。對(duì)普通企業(yè)來說，同樣需要實(shí)現(xiàn)管理理念的轉(zhuǎn)換，以專業(yè)的信息技術(shù)為依托，完善信息管理系統(tǒng)，構(gòu)建供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，持續(xù)做好產(chǎn)品創(chuàng)新與數(shù)字化產(chǎn)品供應(yīng)鏈能力建設(shè)，提升快速、準(zhǔn)確響應(yīng)的供應(yīng)鏈能力，才能最大程度為供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提供一站式的深度價(jià)值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互通、全鏈融合、綜合提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率與提升收益。

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作者：云朵匠 | 數(shù)商云(微信ID：shushangyun_com)

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