其實，早在去年“新零售”的概念就已經(jīng)出爐，“電子商務”一詞被淘汰，互聯(lián)網(wǎng)零售作為其中最具生命力的流量入口，將在未來新零售中扮演至關(guān)重要的角色，這種基于龐大的消費社交圈所建立的零售業(yè)態(tài)，前景不可限量?？梢哉f，誰坐上了互聯(lián)網(wǎng)零售的頭把交椅，誰就抓住了新的流量紅利。

而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于資本市場的寒冬，打法也不如以前兇悍。但是，看問題要看本質(zhì)。實體零售-電商零售-互聯(lián)網(wǎng)零售都是零售，就會面臨人貨場這些共同的問題。但是彼此的商業(yè)模式有很大的差異性，優(yōu)劣勢也不一樣。

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營的是時間，傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營的是空間，而電商做的是節(jié)約時間和空間。目前，用戶的時間成為了一種非常稀缺的資源。

二、人貨場的問題。應該看到，傳統(tǒng)零售企業(yè)的集貨能力是最強大的。但是，人貨場中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強項在于人，他們總是從一個細分人群開始切入的，對某一細分人群的理解比電商和傳統(tǒng)零售企業(yè)更深，于是他們能活下來，甚至短時間內(nèi)積累了大量用戶。他們的模式也最輕，本質(zhì)上，他們是服務型電商或者說是服務型企業(yè)，然后再把貨逐漸加上去。

于是我們可以看到，傳統(tǒng)零售現(xiàn)在是在貨源的控制上有暫時的優(yōu)勢，在零售“場”和“人”方面處于一種守勢。傳統(tǒng)零售企業(yè)是國內(nèi)使用咨詢企業(yè)比較多的一個行業(yè)，專業(yè)度比較高，但是由于不能突破自己的商業(yè)模式，現(xiàn)在是守有余，攻不足。

不怕電商企業(yè)的鯨吞，反而值得注意的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的蠶食。一個今日頭條就有六億用戶，用戶看今日頭條和微信一天至少花上一兩個小時，再加上層出不窮的移動應用，用戶花在線下購物的世界越來越少，想買東西用便捷的電商就可以了。表面上看，是電商在打擊實體零售，其實是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無意中與電商結(jié)盟了，一起打擊實體零售，這是需要有清楚的判斷的。

實體零售還面臨一些威脅：一是郊區(qū)商業(yè)地產(chǎn)、社區(qū)商業(yè)、跨境電商正在崛起，如果反應足夠快，這對實體零售企業(yè)也是機會。二是由于旅游的發(fā)展，很多零售發(fā)生在一些新型的旅游業(yè)態(tài)。第三，許多產(chǎn)業(yè)園區(qū)會打通零售業(yè)，這對零售業(yè)有一種沖擊。

工廠店在以園區(qū)+產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)態(tài)的方式升級。因此，人貨場的競爭中，實體零售企業(yè)已經(jīng)是守不能守，只能利用自己的資金和資源優(yōu)勢去和電商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。王府井百貨做電商虧了3個億，任何企業(yè)都是有基因的，蘇寧、大潤發(fā)、步步高都在自己做電商，殊不知電商現(xiàn)在發(fā)展的主要模式已經(jīng)不是阿里和京東模式了。

三、未來幾年，國內(nèi)電商將以產(chǎn)品B2B和社交B2B的發(fā)展為主。產(chǎn)品B2B企業(yè)一般比較垂直，提升電商和供應商的標準化、信息化和數(shù)據(jù)化的水平。社交B2B發(fā)展會更快，對于傳統(tǒng)分銷商是一種福音。

b2b的特點在于：

1、交易是互利的，降低了交易成本。

2、有社交屬性，彼此不斷互相介紹資源。

3、容易產(chǎn)生大的訂單。

4、資源分布不均衡，核心資源掌握在少數(shù)人手中。

5、b2b最終能形成一種生態(tài)?，F(xiàn)在國內(nèi)的B2B電商很多是以供應鏈平臺電商和供應鏈金融為主，實際上社交才是最重要的驅(qū)動力。

社交B2B一個企業(yè)訂單可能就是幾十萬，而B2C電商的客單價低，或者成本高，實現(xiàn)幾十萬銷售要付出的代價遠遠比社交B2B要高。未來電商的主流打法是社交B2B+B2C+O2O。O2O不是引擎，而是場景，電商引擎在社交B2B。

傳統(tǒng)分銷和社交B2B有一種表面的相似性，但是后者有供應鏈優(yōu)化、有微信這種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，也有B2B的不斷跨界創(chuàng)新。社交對于電商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，都更加的重要。社交是一種快速獲得資源和成長的方式，因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品層出不窮，社交會更加的系統(tǒng)化和具有可持續(xù)性。微信未來會遇到更多的挑戰(zhàn)。

網(wǎng)紅其實是個人品牌在替代公司品牌。這種趨勢出現(xiàn)后，企業(yè)傳播的成本還可以進一步降低，甚至傳播不再是企業(yè)的成本部門而成為了利潤部門。但是網(wǎng)紅的崛起也和社交有關(guān)，現(xiàn)在很多明星只有曝光而沒有社交，估值會受到網(wǎng)紅的挑戰(zhàn)。

四、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)走到了人工智能和共享經(jīng)濟成為了一種標配的程度。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的弱點就是離傳統(tǒng)企業(yè)比較遠，否則他們的打法是先進的，效率是最高的。所以，我認為并不是實體零售和電商的融合，而是實體零售、電商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)三者之間的深度融合，才是商業(yè)的未來。

實體零售企業(yè)是龐然大物，現(xiàn)在處于戰(zhàn)略上非常被動的位置。連Intel、微軟這樣的大企業(yè)，最終也必需去并購創(chuàng)業(yè)企業(yè)，才能保持一部分戰(zhàn)略領(lǐng)先。我認為實體零售企業(yè)要利用現(xiàn)有的資金和資源和地產(chǎn)優(yōu)勢，趕緊去投資新興電商和新興互聯(lián)網(wǎng)公司，這個時間窗口不會超過五年。五年后，國內(nèi)多層次的資本市場會更加發(fā)達，實體零售企業(yè)現(xiàn)在擁有的東西，從市場上都可以得到。

實體零售-電商零售-互聯(lián)網(wǎng)零售的三元格局，也可能把大家的思維束縛住。零售最重要的其實是懂得生活，熱愛生活，把生活轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式。只有從根本上進行思考，才能走在市場的前列，獲得必要的利潤。

從長遠來看，數(shù)商云小編認為供應鏈很考驗零售業(yè)的核心競爭力，就目前的新零售來講，步人后塵，現(xiàn)在為時已晚；獨樹一幟，未來才有可能別開生面。

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作者：云朵匠 | 數(shù)商云(微信ID：shushangyun_com)

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