沃爾瑪，全球最大零售商，亞馬遜，全球最大電子商務(wù)系統(tǒng)公司，關(guān)于零售業(yè)的未來，他們都在用自己的方式給予定義，圍繞消費(fèi)者的購物車，雙方的爭奪戰(zhàn)硝煙四起。

無論從規(guī)模大小還是從資本實(shí)力方面來看，沃爾瑪和亞馬遜都是一對(duì)旗鼓相當(dāng)?shù)牧闶凵?。過去數(shù)年，沃爾瑪一直在跟亞馬遜旗下的在線業(yè)務(wù)展開競爭。

另一方面，亞馬遜則通過多奪眼球的收購，將林林總總的實(shí)體零售店收入在線購物“帝國”的囊中，一個(gè)搶占線上，一個(gè)搶占線下，兩者都正在尋求線上和線下業(yè)務(wù)的完美組合，問題是，這場競賽中，誰能捷足先登呢？

2017年8月末的一天，在全美擁有超過460家連鎖門店的全食超市里，很多熱銷商品都打出了橙色的降價(jià)牌子，調(diào)價(jià)幅度平均達(dá)到1/3。每張橙色牌子上都印有“全食+亞馬遜”（Whole Foods+Amazon）的品牌標(biāo)識(shí)。

一部分核心產(chǎn)品的大幅降價(jià)，被外界視為亞馬遜完成收購全食超市后的第一次“閃電行動(dòng)”。這一價(jià)值137億美元的收購消息選擇在2017年6月16日清晨股市開盤前宣布。沃爾瑪、好市多（Costco）和克羅格公司（Kroger）在內(nèi)的美國傳統(tǒng)零售商的股價(jià)應(yīng)聲而跌。

當(dāng)然，沃爾瑪也不是無動(dòng)于衷。在亞馬遜宣布并購全食的同一天，沃爾瑪宣布以3.1億美元買下在美國勢頭正猛的男士在線服裝公司Bonobos，不過，這個(gè)消息被鋪天蓋地的“亞馬遜137億美元收購全食”的新聞淹沒了。

不可小覷的是，Bonobos作為區(qū)域垂直電商網(wǎng)站，擁有千禧一代以及城市地區(qū)的高收入人群。一定程度上能彌補(bǔ)沃爾瑪在這個(gè)群體的缺位。這次收購也讓沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)的增長率從2016年年底以來，首次反超亞馬遜。

競爭的激烈在于，亞馬遜收購全食及其大幅降價(jià)并非無的放矢，來自食品雜貨的收入占據(jù)沃爾瑪收入的56%，它們占據(jù)了每個(gè)人生活中很大一塊開銷，亞馬遜急切突破的這塊業(yè)務(wù)，實(shí)則是對(duì)沃爾瑪?shù)木褤簟?/p>

亞馬遜全資收購全食超市

在此之前的10個(gè)月，沃爾瑪以超過40億美元的代價(jià)接連收購5家電商公司。亞馬遜則以每股42美元的全現(xiàn)金全資收購全食超市的代價(jià)彰顯戰(zhàn)略性反擊的決心。

亞馬遜收購全食超市意味著它將獲得一大批零售店，沃爾瑪則正試圖設(shè)法使其線上目錄產(chǎn)品變得更具競爭力。在收購Bonobos的交易以前，沃爾瑪一直都在針對(duì)在線服裝零售商采取戰(zhàn)略性并購行動(dòng)，這是在線購物領(lǐng)域中增長速度最快的產(chǎn)品類別之一。

另外，沃爾瑪還已斥資30億美元收購了馬克洛爾（Marc Lore）領(lǐng)導(dǎo)下的Jet.com，目的是擴(kuò)大自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

沃爾瑪8月23日宣布與Google達(dá)成合作，聯(lián)手推出語音購物。從9月起，消費(fèi)者可以在Google Express平臺(tái)上借助Google Home語音下單購買沃爾瑪商品。

Google的人工智能硬件產(chǎn)品Google Home和亞馬遜的Echo智能音箱一直是是直接對(duì)手。現(xiàn)階段Google和沃爾瑪聯(lián)手，通過打通賬戶體系并分享消費(fèi)紀(jì)錄，“訂單重復(fù)購買”的技術(shù)差距在消失。

購物車之戰(zhàn)：鹿死誰手？

在人們的印象中，亞馬遜更在意優(yōu)化用戶體驗(yàn)，而沃爾瑪則在服務(wù)那些對(duì)價(jià)格敏感、預(yù)算有限的美國家庭，一副各自為戰(zhàn)的模樣。隨著技術(shù)的滲透，雙方開始短兵相接。

亞馬遜重金布局線下，沃爾瑪加快電商，雙方越來越多地將觸角伸向?qū)Ψ筋I(lǐng)地，技術(shù)改變的電商系統(tǒng)開發(fā)市場格局，這一對(duì)各自領(lǐng)域的巨頭都在努力適應(yīng)，也只有他們有這個(gè)實(shí)體和資本。

最早以在線圖書銷售起家的亞馬遜從2016年開始創(chuàng)辦實(shí)體書店，不到一年在全美開出了7家門店。同年，亞馬遜在其總部西雅圖，開始試驗(yàn)取消收銀臺(tái)的線下概念超市Amazon Go。

現(xiàn)在再加上數(shù)百家全食超市，誰的勝算更大？

亞馬遜正在變得無處不在，還體現(xiàn)在它通過技術(shù)和算法，對(duì)傳統(tǒng)零售的“點(diǎn)穴”式競爭舉措。

沃爾瑪過去幾十年來不變的策略是“天天低價(jià)”，如果在7天內(nèi)發(fā)現(xiàn)其他地方價(jià)格更低，鼓勵(lì)消費(fèi)者拿著相應(yīng)廣告去退回差價(jià)。

而今天的亞馬遜可以在一天之內(nèi)對(duì)全食超市的商品定價(jià)進(jìn)行多次調(diào)整，這種價(jià)格戰(zhàn)的打法，沃爾瑪如何應(yīng)對(duì)？

在一定時(shí)期內(nèi)，沃爾瑪和亞馬遜的優(yōu)勢和劣勢都很明顯。如果亞馬遜擁有更多線下實(shí)體店，它會(huì)彌補(bǔ)這一確定；如果沃爾瑪把店鋪?zhàn)兂缮鐓^(qū)中心，它會(huì)繼續(xù)是美國最大的零售商。而未來線上線下進(jìn)一步整合，沃爾瑪?shù)膶?shí)體店可能更多承擔(dān)倉儲(chǔ)功能。

種種跡象表明，沃爾瑪和亞馬遜都認(rèn)同在線平臺(tái)和實(shí)體店同時(shí)存在的必要性。

亞馬遜買下全食超市，降價(jià)只是第一步，未來，亞馬遜會(huì)讓它的消費(fèi)者看到更多全食超市的線下門店與其過去一系列試驗(yàn)性的服務(wù)產(chǎn)品—Amazon Fresh、Prime Now、Prime Pantry、Amazon Go和Amazon Fresh Pickup之間產(chǎn)生的互動(dòng)。

對(duì)于沃爾瑪而言，將線下產(chǎn)品庫存數(shù)據(jù)與線上交易平臺(tái)打通，統(tǒng)一價(jià)格、動(dòng)態(tài)庫存，滿足消費(fèi)者在線購物到店自提，以門店為中心倉實(shí)現(xiàn)按時(shí)配送，難度不小。

沃爾瑪和亞馬遜深入彼此腹地的競爭，是零售業(yè)的格局之變的結(jié)果。正如人們忽視了沃爾瑪船大難掉頭的現(xiàn)實(shí)，人們也低估了亞馬遜的能量，畢竟亞馬遜是一家技術(shù)公司，有一顆用技術(shù)改變世界的野心。

本文授權(quán)轉(zhuǎn)載自：派代網(wǎng)，作者：烏衣 

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