采購為大家所熟知的是其“操刀手”的一面，即通過對供應商施壓、盡可能地削減所購買的原料和服務成本。我們卻要介紹一種更加聰明、更加富有創(chuàng)意的辦法，一種通過利用采購的力量在產(chǎn)品整個生命周期降低成本的方法。

推陳出新的采購功能

在化工、石油及天然氣、能源、食品到高科技等一系列現(xiàn)代行業(yè)中，新型材料和突破性技術(shù)都是至關(guān)重要的元素。這些行業(yè)都有個共性：產(chǎn)品發(fā)展階段可以被清晰地定義為導入期，發(fā)展期，成熟期，直至進入最終的衰退期（見圖 1）。

這些行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)同時在做兩件事情：一方面他們專注于今天的種種現(xiàn)實情況（比如產(chǎn)品推廣、營銷、提高市場占有率和各種邊際利潤），與此同時也在積極地思考未來（持續(xù)開拓新市場、新產(chǎn)品和新業(yè)務模式）。若要做到“兩手都要抓，兩手都要硬”，則公司業(yè)務的方方面面步調(diào)必須保持一致。如果采購仍然停留在與研發(fā)(R&D)、營銷、以及銷售等相互隔離的簡單購買行為階段，這些就是空中樓閣。如果采購單純地以削減成本為任務，這也不可能實現(xiàn)。在當代社會，越來越多的公司通過賦予采購更具戰(zhàn)略性的地位而創(chuàng)造出可以量化的附加價值，這些價值可以通過整個產(chǎn)品生命周期來收獲。

自始至終地價值創(chuàng)造

在產(chǎn)品生命周期的不同階段買方和賣方通常面臨不同的挑戰(zhàn)，因此就需要審時度勢地采取不同的采購戰(zhàn)略。在產(chǎn)品導入階段，買方（采購方）希望不斷深入了解賣方（供應方）的想法，并且（供應方）對未被證明的技術(shù)做出適當風險闡述。賣方也需要知道他們在研發(fā)(R&D)上應該投入多少資金和資源，以及投資回報(ROI)潛力有多大。

在產(chǎn)品發(fā)展期，買方希望能確保供貨，并且最好是獨家供應(exclusivity)[ii]，而賣方則需要滿足日益增長的需求量，并且保證這些需求并不是短期的，而是能夠提供長久回報的。在產(chǎn)品成熟階段，買方需要在內(nèi)部優(yōu)化成本，贏得外部市場競爭，與此同時賣方則專注于維持利潤率和產(chǎn)量。最后，當產(chǎn)品開始衰退，買方希望能盡快擺脫不必要原料庫存的負擔，而賣方則開始將他們的注意力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造新業(yè)務并從中獲得營業(yè)收入。

科爾尼的棋盤博弈采購法(Purchasing Chessboard)

當博弈力量的平衡點在買方和賣方間經(jīng)常發(fā)生轉(zhuǎn)換時，就非常有必要保持一種高瞻遠矚的全局觀?？茽柲釀?chuàng)造了棋盤博弈采購法(Purchasing Chessboard®)，來幫助企業(yè)剖析、透視采購這項職能在產(chǎn)品生命周期的每個階段遇到的種種挑戰(zhàn)。棋盤博弈采購法將采購這一職能與研發(fā)(R&D)，營銷和銷售等職能相結(jié)合，共同創(chuàng)造了巨大的可持續(xù)價值！棋盤博弈采購法按照內(nèi)容的詳細程度，分成三個操作層面（見圖 2）。頂層羅列了4種基本的采購戰(zhàn)略。以此為基礎(chǔ)，模型的第二層提供了16種行動方案（每種戰(zhàn)略4種方案）。在模型的第三層，一共提供了64種有用方法。

棋盤博弈采購法對于贏得終局非常有用，因為它致力于最大化價值、傳遞競爭優(yōu)勢。與一味等待、直到產(chǎn)品成熟然后才開始節(jié)約成本不同，棋盤博弈采購法提供了一套大師級的戰(zhàn)略，這套戰(zhàn)略專為與供應商在產(chǎn)品生命周期的各個階段合作而設計。

第一階段：產(chǎn)品導入期

在產(chǎn)品導入階段（在棋盤格的左下象限），由于新產(chǎn)品的市場尚不成熟，買方和賣方都沒有太高的博弈力量（見圖 3）。這個階段的主要目的是抓住革新的最新浪潮，并且在競爭中異軍突起形成優(yōu)勢。而這些，可以以兩種方式實現(xiàn) – 業(yè)務拉動或者采購推動。

業(yè)務拉動一般以內(nèi)部產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，在商業(yè)過程中搜尋具有革新意義的材料和供應商，積極地尋求采購幫助，由此而產(chǎn)生的戰(zhàn)略性選擇。采購推動則發(fā)生在采購部門主動向商業(yè)部門呈現(xiàn)新科技、新材料、或者新供應商時。出于種種原因，采購推動并不總是成功。而且，嘗試采購推動方式并且失敗的話往往就可能要承擔讓競爭者或者新進入者有機可乘的風險。比如說，當微軟(Microsoft)在施樂(Xerox)公司給她呈現(xiàn)鼠標互動技術(shù)并且將施樂回絕后，蘋果公司(Apple)立馬乘虛而入取得了這項技術(shù)。

盡管面臨種種挑戰(zhàn)，采購推動仍是創(chuàng)造具有劃時代意義的創(chuàng)意和革新的最佳機會，當然前提是這些推動力具有以下五種特征：

1. 掃描市場新創(chuàng)意的過程。有一套從兩個方向徹底檢驗、監(jiān)視市場的系統(tǒng)過程：由內(nèi)至外讓外部發(fā)展符合內(nèi)部要求的過程，以及由外向內(nèi)審視任何可能影響業(yè)務、產(chǎn)品戰(zhàn)略、或者供應要求的市場變化和干擾者信息過程。

2. 創(chuàng)意的評估流程。所有新的主意、革新，和潛在的威脅都必須經(jīng)過正式流程檢驗評估。而且高級管理層也需要參與評估和篩選，否則內(nèi)部因素可能成為（后期的）潛在阻力。我們是不是經(jīng)常聽到“我們演示了這個創(chuàng)意，但是沒有人感興趣”類似的抱怨？

3. 跨部門創(chuàng)意小組。最行之有效的創(chuàng)意小組應該是由企業(yè)所有相關(guān)部門的代表所組成的，這樣才能保證呈現(xiàn)的是一套正確的、已經(jīng)考慮到方方面面平衡的戰(zhàn)略。這個創(chuàng)意小組需要對基本問題進行辯論和回答，比如說公司的目標到底是獲得市場的先發(fā)優(yōu)勢(first-mover advantage)還是后發(fā)優(yōu)勢(second-moveradvantage)。

4. 清晰的收集渠道。所有的創(chuàng)意渠道和方式需要早做決定以避免延誤。比如說，殼牌公司(Shell)的GameChanger項目[i]從最初的零星想法到后期的成型概念都涵蓋了內(nèi)部和外部的各種渠道；與此同時，殼牌的技術(shù)風險投資(ShellTechnology Ventures)部門也在市場上有計劃地購入具有潛力的公司的小部分股份。

5. 革新的文化氛圍。在組織的各個層面，員工必須努力地推陳出新讓公司一枝獨秀，讓所有運營達到最高標準。所有的人必須同心同德，充分了解成功是沒有捷徑的。

舉個例子，科爾尼公司最近幫助一家全球性的汽車企業(yè)評估他們關(guān)鍵供應商的革新管理能力。這個小組甄別出了值得發(fā)展長期合作關(guān)系的供應商群，建立了關(guān)于節(jié)省成本、時間和降低產(chǎn)品開發(fā)復雜度的流程。最終結(jié)果就是：該公司與合適的供應商們建立了長期合作關(guān)系，并且在該市場最終獲得了先發(fā)優(yōu)勢(first-mover advantage)。

第二階段：發(fā)展期

產(chǎn)品生命周期中的發(fā)展期（棋盤格的左上象限）的主要目的是要避免陷入供大于求的博弈陷阱。準備好！避開這類力量陷阱需要充分準備。在這一階段初期，需求還相對比較低而且僅有少數(shù)的供應商擁有自己的研發(fā)能力，這段時期關(guān)鍵就是盡快建立庫存和提高產(chǎn)能，為產(chǎn)品熱銷做準備。當需求開始上升時，公司需要繼續(xù)辨析下一步的革新方向，并且盡早及時與供應商建立良好關(guān)系，以維持供貨。

革新可能從新的或者原有的采購類別中產(chǎn)生，并不是必須在“新伙伴”中尋找的。簡而言之，你的采購部門必須要具有創(chuàng)業(yè)家的精神：突破成本的狹隘觀念來保證供貨和新技術(shù)的產(chǎn)生，與此同時牢牢記住最有價值的供應商關(guān)系應該是互惠互利的。

保證供貨以及獨家供應。一旦一種革新被采納，與供應商的合作關(guān)系便形成了，下一步就需要保證供貨，以及獨家供應。在一個賣空市場(short market) [i]，這意味著保障來自供應商的供貨（即為沒有需求的貨量而買單），或者為技術(shù)或產(chǎn)能而投資，來保證未來供貨 。

供應的獨家性可以通過保證貨物的可獲得性來取得，產(chǎn)品的獨家性可以通過鼓勵供應商開發(fā)、或者與供應商合作來創(chuàng)造一種市場上不可獲得的獨一無二的產(chǎn)品來獲得（具體見案例：蘋果公司(Apple)和康寧公司(Corning)合作將蘋果手機(iPhone)帶入市場）。在這個階段，精準的市場預測能力至關(guān)重要，同時需要詳細測試和分析各種增長情景方案(scenarios)。

蘋果公司（Apple）與康寧公司(Corning)合作將蘋果手機(iPhone)帶入市場

在2007年為第一款iPhone手機投入市場做準備時，蘋果公司需要為這款設備準備一款防刮玻璃屏幕。這家公司預計短期內(nèi)可以達到非常高的銷量?？祵幑疽呀?jīng)擁有一款合適的玻璃專利，但是還未投入過大規(guī)模生產(chǎn)。兩家公司都在進入一個具有里程碑意義的新產(chǎn)品領(lǐng)域。

康寧選擇了與蘋果公司緊密合作，配合其緊張的上市安排，并為生產(chǎn)作了各種投資。一項長達三年的長期合同保障了未來（對蘋果公司）獨家供應。這項合作當時旨在創(chuàng)造價值，而不是為蘋果公司節(jié)約成本。這也得到了兩家公司CEO級別的同意。最后，康寧和蘋果公司共同創(chuàng)造了巨大營業(yè)收入。在七年后，康寧仍然是蘋果的屏幕供應商。

第三和第四階段：成熟期和衰退期

久而久之，當市場開始轉(zhuǎn)移、消費者開始接納新技術(shù)時，市場需求不可避免地開始成熟，并逐漸進入衰退期。這往往導致市場供大于求，于是充分利用完全競爭的采購技術(shù)的良機來了。在高級分析的相輔相成下，這類采購技術(shù)能帶來非常顯著的成本削減機會。下面幾項生動描述了在第三、第四產(chǎn)品生命周期階段（采購棋盤格的右邊兩個象限）的成功特質(zhì)：

能夠靈活利用供方市場的能力，以及快捷地轉(zhuǎn)換供應商；真正的靈活性可能意味著熟悉并擁有成本的各種“配方”；由開發(fā)利用各種最新采購工具、流程和資源而獲得的高級采購方法。測試不同的情景方案(Scenarios)，計算總成本及利益，由此獲得能夠幫助決策、基于事實的高級分析能力，在產(chǎn)品成熟和衰退階段，（企業(yè)的）成功就需要擁有充分利用供應市場的靈活性，快速更換供應商的能力，以及高級采購和分析能力。

把握價值和競爭優(yōu)勢

你的公司是否已經(jīng)準備好改變采購方式，獲得競爭優(yōu)勢了呢？通過回答下列問題能夠幫助您衡量您組織的準備程度：

貴公司購買的原料與服務是否更受技術(shù)變化影響？或更受需求變化影響？他們是否有產(chǎn)品生命周期？

貴公司購買的原料與服務現(xiàn)階段處于哪個產(chǎn)品生命周期？你們的采購戰(zhàn)略是否因此而經(jīng)過調(diào)整？

貴公司的采購戰(zhàn)略是否能夠在所購買的原料和服務的整個產(chǎn)品生命周期提供價值以及競爭優(yōu)勢？

是否有一個流程在系統(tǒng)地掃描市場來獲得新技術(shù)或革新的信息？

您的組織內(nèi)部和供應商關(guān)系是否已經(jīng)為適應、保證革新而做好準備了？

現(xiàn)在的供應商關(guān)系是協(xié)作的嗎？這些關(guān)系是否具有競爭優(yōu)勢和并且獨家供應，特別是在高速增長的市場？

貴公司是否已經(jīng)為日臻成熟的產(chǎn)品最優(yōu)化了采購成本？您的（采購）成本是否比您的競爭者們都低？

貴公司是否擁有優(yōu)化采購的分析能力和技術(shù)，懂得利用成熟產(chǎn)品市場來降低總采購成本？

如果對上述任何問題的答案為“否”，或者“也許”，可能貴公司就需要重新檢閱采購戰(zhàn)略了。這種產(chǎn)品生命周期辦法能夠為您傳遞更多的價值和競爭優(yōu)勢——同時將采購與簡單的成本削減外衣直接剝離。

文章來源： 科爾尼管理咨詢

編輯：云朵匠 | 數(shù)商云（微信公眾號名稱：“數(shù)商云”）