這世界上本來是沒有供應鏈的，想吃配件這碗飯的人多了，便有了供應鏈。
有不少同行問我，怎么看某些汽服連鎖不愿意為加盟店提供實質性的運營指導，但行服務之名、做賣配件之實的現象？
這我還能怎么看呢，一個字“好”就完了，我不是開玩笑，是認真的。
就好比笑林廣記中一個笑話：縣太爺升堂審案，下面兩個人扭打在一起，起因是李四說一加一等于三，張三說這個是錯的，于是兩人誰也不服誰，吵起來要請縣太爺評評理?？h太爺一瞪眼，把張三拉出去打了10大板，然后把李四放了，張三很委屈，說明明李四是錯的，為什么要打我？
縣太爺說，你和老爺爭論對錯，還說你沒錯？下次記得夸他就是了。
況且老爺們也聽不進與之相反的聲音，老爺們都心善，聽不得這些，何必自討沒趣？
1、被物化的汽后從業(yè)者
其實無論是汽服也好、汽配也罷，這個行業(yè)從來不缺實干家，也不缺學歷高、能力強的精英人士。
之所以汽后從業(yè)者不容易見到行業(yè)精英人士，乃是這個行業(yè)人才呈現首尾兩端所故。首端即汽車及零部件制造端，精英人士很多，畢竟汽車零部件可不是一般人能夠玩得轉的，是多門嚴謹復雜學科的結晶；在互聯(lián)網的加持下，汽后也涌進來不少跨行從業(yè)者，這些人同樣自帶光環(huán)。
但到了汽配店和綜修廠等末端，90%從業(yè)者把這行當做次選項。所謂次選項，就是退而求其次，沒得選的選擇；因此，尾端的人才素養(yǎng)難免參差不齊。
這首尾兩端的從業(yè)者聚在一起，難免有一種雞同鴨講的感覺。首端嫌尾端的人都是山頂洞人，思想還停留在石器時代，怎么帶都帶不動；尾端嫌首端的人都是牛皮筒子，動輒各種商業(yè)模式、格局滿天飛，但眼高手低，貨到地頭死，干啥啥不行，糊弄投資人第一名。慢慢地，首尾兩端人的隔閡越來越深，尤其是在2013-2019互聯(lián)網爆發(fā)的這幾年，矛盾幾乎到了不可調和的地步。
說個小案例大家即可一窺端倪。
筆者有一個朋友是某汽配廠方銷售精英，通過關系拿了某知名變速箱油廠的南方某城市授權，開始向修理廠賣變速箱油，一年后虧得臊眉耷眼地與我打電話，問：為何修理廠都把我當小丑一樣？只知道薅羊毛占便宜，談結賬就是拖？
我說在汽后賺錢也不難呀：放下面子，把你的客戶當同類即可。
如果不是行業(yè)急轉直下越來越難，很難看到首尾人才不斷融合碰撞的現象。但一開始，這些現象是從首端主動發(fā)生的，畢竟尾端的人也不會搞什么思維模式和寫PPT，節(jié)奏一直在行業(yè)首端的精英這里。
而這些精英通常有一個很不好的習慣，就是容易物化客戶。所謂物化，就是把客戶當物看，物的特征是靜止不動，按部就班，缺少變化，誰都可以過來楞一下子，有誰會在意一株毫無還手之力的植物的想法呢？
2、物化客戶的主要表現
為了將配件油水易損件順利的銷售給終端，制造銷售端的精英造了很多似是而非的概念，但到了最后，大都一地雞毛。結果星星還是那個星星，月亮還是那個月亮，市場還是那個市場。
就比如說配件貼牌這件事，特別是油水。
油水有三個特性：
第一是簡單，機油常賣的就7到8個品種，SKU少；
第二是剛需，是輛車就要用，新能源也不例外；
第三是相對高頻，一輛車一年至少要換一次。
以上三點，是個外行都能算出來。因此，多少行業(yè)外人士入行，往往會選擇貼牌油水作為切入點，經常是你方唱罷我登場，不亦樂乎。
但有個疑問：既然機油無限好，為什么一直以來市場仍然是美殼嘉三大品牌主導呢？
那是因為油水的競爭根本不是發(fā)生在市場上，而是發(fā)生在客戶心智里面。機油巨頭的營銷費用是天文數字，廣告都做到機油蓋上去了。很多車主接觸機油就是從發(fā)動機機油蓋開始的，延續(xù)多少年的真金白銀市場推廣，早就在車主心智上打下了深深的烙印。
真正有經驗的行業(yè)從業(yè)者會順應消費者的心智，而不是試圖改變消費者的心智；因為改變消費者心智的成本過于高昂，賺的那點錢與改變車主心智的時間成本和人力成本比起來，簡直是小巫見大巫。
因此，一個修理廠是否賣大牌機油，成為一個修理廠是否值得信賴的試金石，將車主利益放在首要位置的修理廠，一般不會選擇貼牌油水；將修理廠的利益看得很重的供應鏈也不會貼牌油水，除非這些供應鏈從業(yè)者患上了物化客戶的毛?。?b>我不要你覺得，我要我覺得。
只要我覺得好，那么你就應該覺得好，這是物化客戶患者最容易得的病癥：我貼了個牌，那么你就應該賣我這個貼牌；我覺得這個貼牌比美殼嘉強，那么你也應該要覺得比它們強，如果你不覺得，我就會說你格局不夠大，眼界不夠寬。
這些利己不利他的事情經過后，還是有不少修理廠選擇了供應鏈的貼牌油品，可經過這幾年的輪番毒打，終端修理廠也慢慢反應過來了，因為貼牌油有兩個特點：
第一是質量不穩(wěn)定，在利潤要求下（能貼牌就是要利潤），貼牌油經常換廠家，質量時好時壞，很難保證如一性；
第二是供應不能得到保證，畢竟要倒幾道手，充滿不確定因素，能夠保證款到貨到那才是見鬼了，時效性和質量穩(wěn)定性還不如小眾品牌。
更可怕的是，對終端修理廠打擊最大的還是客戶信任值的降級，導致使用貼牌油的終端修理廠當時可能多賺這幾十塊錢，但接著就會面臨客戶流失率越來越高、越來越快的現象。
在一波接一波的汽后資本浪潮助推下，行業(yè)精英人士的物化癥狀越來越重，隔三差五的會銷搞得整個行業(yè)所有人都認為供應鏈平臺的貼牌油水是平常之事，因為你搞我搞大家搞，只要是供應鏈平臺，就沒有不搞的。
直到某虎的攻城拔寨，打醒了一眾從業(yè)者，原來油水貼牌這件事不是理所當然，以客戶需求為導向才是理所當然；原來你死我活的零和博弈不是理所當然，讓客戶、門店和員工多贏才是理所當然。
消費者的眼睛是雪亮的，某虎工場店已經4300多家了，不管行業(yè)人士怎么否定，別人的成功就在哪里。
3、修理廠需要什么樣的供應鏈？
其實，供應鏈平臺要做到以客戶需求為中心其實不難，只要站在客戶角度考慮兩個問題即可：
別人為什么要賣你的貨？怎么幫助門店把貨賣給車主？
而不是說：你不賣，當你的對手賣了你就沒客戶了等等威脅性話術。
供應鏈平臺的客戶是隨處可見的街邊小汽配店，店面雖小，卻是一家人生活之所系。對于小汽配店來說，他們的訴求只有一點——就是能快速周轉，把貨及時變成錢。
畢竟店里面的貨再值錢，也不能當飯吃，而要做到這一點，需要滿足三個條件：
1、所銷售的配件品牌形象要好，容易被車主接受
品牌之所以被車主青睞，是因為可以節(jié)約大量的心智成本和風險成本。也就是說，當選擇夠多時，選品牌不一定對，但一定不會錯。因此，銷售的品牌要以質量好、品牌響亮的產品為主。雖然某些修理廠終端一時會鬼迷心竅用雜牌乃至貼牌的油水賺取眼前的一點蠅頭小利，但他們最終會反應過來。
2、補貨速度要快
一個修理廠如果鈑噴事故的量不是太大，一般會取消掉庫管這個職位。因此，修理廠倉庫管理員通常是汽配終端兼任?，F在門店端的競爭已經可以用慘烈來形容，車主的要求也越來越高，像以前一樣讓車主等貨的情況已經越來越不適應現在的競爭需要了；如何做保證貨源不斷檔、讓貨等車主，是作為兼職修理廠庫管的汽配終端應該解決的問題。
3、價格要有優(yōu)勢
如何通過優(yōu)化成本、降低大牌油水的價格，是供應鏈品牌應該考慮的問題，降不下價格是你的問題，并不是支持你的汽配店的問題。一邊說著為客戶賦能，一邊又做著傷害客戶的行徑，說得好不如做得好，核心問題不解決，門頭、噱頭換多少遍恐怕也解決不了問題。
再延伸一下，歸根結底，供應鏈最終的客戶是汽服門店，汽配店只是為了實現供應鏈把貨賣給汽服門店的中轉站。
這樣問題就又來了。眾所周知，當前汽服門店呈現流量和業(yè)績雙下滑的態(tài)勢，激烈競爭的市場環(huán)境下，整個汽車后市場都在說汽服門店的生意已經越來越不好做。
假如汽服門店都沒生意了，供應鏈能把貨賣給誰？所以從用戶需求為中心來說，供應鏈現在更多考慮的應該是怎么幫助門店把貨賣給客戶；只有幫助門店更好地把貨賣給客戶，供應鏈最終的客戶才會找你進更多的貨。
從這個角度來說，當前的供應鏈還很難說是完全以用戶需求為中心，雖然我們也看到大家都在提“好快省”等理念，但這些仍只停留在表面，而終端客戶真正的獲客問題和盈利問題等，仍無法真正有效解決。
問題的解決方案又回到剛開始，謎底出在謎面上，當汽配供應鏈的行業(yè)精英真正伏下身子，傾聽終端門店真正的需求，并以他們的需求為中心去延伸時，一切都能得到有效解決。
4、寫在最后
以客戶需求為中心，其實做起來并不難，難的是汽后精英們能夠拋棄成見，并設身處地地為客戶解決實際的困難。
時代變了，整日坐在辦公室琢磨這琢磨那都解決不了問題。挽起褲腳，下到田里親自插一會秧，不會掉你身上的一塊肉；整日在舞臺上唾沫星子飛濺，也不能讓你長一塊肉。
但是，親自下田會讓你收獲來自客戶的理解與尊重，而理解與尊重，是達成交易最重要的前提。
當然，每個人的視角不同，有可能是我以偏概全后還不能自知。如有更好的建議，歡迎在評論區(qū)里發(fā)表評論。
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文章來源： AC汽車（ID：acqiche），作者：黃燦
編輯：云朵匠 | 數商云(微信公眾號名稱：“數商云”)
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