如果從啟動時間來看，中外SaaS相差不過也就5年左右。這在科技領(lǐng)域，已經(jīng)算是無差距了。不過，如果看中外SaaS的產(chǎn)業(yè)差距，至少是數(shù)倍于5年，而且這種差距還在加大。其它行業(yè)或領(lǐng)域的落后，都能歸因于“起步較晚”；但在SaaS領(lǐng)域，這個理由站不住腳。

按目前的說法，造成差距的主要原因，是國內(nèi)企業(yè)客戶不行。比如，大客戶不愿選擇SaaS；而SMB的生命周期短，信息化水平不高，管理不規(guī)范等等，此外，還有SMB的付費意愿較差。這些說法雖有一定的合理性，但絕不是產(chǎn)業(yè)差距的主要原因。

其實，海外SaaS面臨的市場壓力一點兒也不小。首先，正因為企業(yè)信息化水平太高，大部分企業(yè)已經(jīng)投入巨資在IT建設(shè)上。因為那些設(shè)備和軟件系統(tǒng)也不可能馬上棄用；所以，SaaS要想滲透進來，也絕非易事。

再說國外的SMB，在全球經(jīng)濟下滑的形勢下，生存周期也將進一步縮短。至于信息化水平，也真高不到哪里去。抱怨客戶毫無意義。作為SaaS業(yè)務(wù)的商業(yè)化顧問，我更愿意從關(guān)鍵業(yè)務(wù)和核心能力兩方面，對中外SaaS企業(yè)進行對比和分析。

不難發(fā)現(xiàn)，作為原創(chuàng)的海外SaaS公司，都遵從成熟的業(yè)務(wù)邏輯。而作為模仿者的國內(nèi)SaaS公司，業(yè)務(wù)方法則各有不同。由SaaS的商業(yè)模式?jīng)Q定，正常的業(yè)務(wù)過程必須經(jīng)過4個階段：銷售落地、客戶采用、收入擴展和訂閱續(xù)約，如圖所示。

為什么非要遵從這4個業(yè)務(wù)過程呢？其實這沒什么好討論的，如果不這樣，可預測的SaaS收入模式就會受到破壞。那樣的話，SaaS很容易被做成了一個只虧不盈的生意。

如果把不正常的SaaS業(yè)務(wù)過程也分為4個階段，那就成了銷售、催收、銷售、催收。這樣的SaaS公司，不會比軟件公司賺錢。實際上，SaaS公司和軟件公司的最大差別，是靠經(jīng)營既有客戶賺錢，所以它追求的是LTV最大化，而不是一次性的合同額。為了保證這點，你就必須建立所有的4個核心業(yè)務(wù)過程，而且一個都不能跳過。

很多人認為，SaaS只需要銷售就行，頂多再加一個CS過程，公司就能運轉(zhuǎn)。這個想法也不能說完全不對，但我們還是要把4個業(yè)務(wù)過程描述出來。一方面說明為什么每個過程是必需的；更重要的是，闡述每個業(yè)務(wù)過程的必備能力。

（1）落地

銷售落地是SaaS業(yè)務(wù)中，最為重要的一個業(yè)務(wù)過程，它是所有收入的唯一來源。其目標是獲取更多新客戶，更準確地說，是獲得更多高質(zhì)量的客戶，也就是“對”的客戶。進入后面的業(yè)務(wù)階段，你就更能體會到“高質(zhì)量”有多么重要。

落地階段所要求的能力，并不是像軟件追求的那樣長周期、簽大單的能力；而是高效率地簽約服務(wù)。顯然，如果沿用軟件銷售模式，就會遇到效率瓶頸。因為對于SaaS來說，再大的單也只是年訂閱費，如果花費軟件同樣的銷售周期，收入?yún)s是幾分之一；這樣的銷售效率不但會影響公司的現(xiàn)金流，恐怕連銷售提成都不夠。從產(chǎn)品銷售模式，向更高銷售效率的訂閱銷售模式轉(zhuǎn)型，實際上是銷售能力的轉(zhuǎn)型。

（2）采用

英文adoption一詞被翻譯成采用，導致這個重要業(yè)務(wù)被嚴重忽視，甚至是忽略。很多CSM都認為，采用就是使用培訓、操作手冊、視頻指導、頁面引導、新手必讀等這些內(nèi)容。的確，它們都跟采用沾邊，但不是采用的目的，更起不到采用的重要作用。

其實，采用是一種用戶的使用規(guī)范。是指應(yīng)該如何按照原本的業(yè)務(wù)邏輯，正確使用產(chǎn)品的功能，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)的目的。而這個過程是否順暢，就是所謂的體驗。即采用首先是解決邏輯對的問題，然后才是解決好用的問題。

很多人會對此有疑問，難道這不是用戶應(yīng)知應(yīng)會的嗎？還真不是，其實別說用戶，很多做SaaS的人也未必真的知道，客戶的業(yè)務(wù)目標是什么。采用究竟有多重要呢？我很早前就看到一個數(shù)據(jù)：說客戶不再續(xù)約的首要原因，就是采用的失?。ㄔ蛘急?0%）。而那些勉強讓用戶試了一段時間，因為采用的失敗，用戶最終也沒有看到有啥業(yè)務(wù)價值，棄用也是必然的。

采用階段不成功，可直接導致客戶的流失和解約，也使前期的獲客前功盡棄。相反，SaaS吸引用戶的一個重要原因，就是軟件功能與業(yè)務(wù)越來越貼合，而且常用常新。所以，一家SaaS公司的采用能力，代表了它對客戶業(yè)務(wù)目標的深刻理解，以及為用戶提供極致的CX。

不過，如果真要做好采用，成本也是非常高的。比如不同行業(yè)、不同客戶的業(yè)務(wù)邏輯可能是不同的；要為成千上萬的客戶提供個性化的采用，顯然是不現(xiàn)實的。好在數(shù)字化采用平臺DAP（Digital Adoption Platform）運用已經(jīng)非常成熟，可以個性化和快速地生成一個采用方案。

（3）擴展

除了續(xù)費以外，SaaS增加收入還有很多途徑，比如增加用戶數(shù)、購買更高級版本、購買生態(tài)服務(wù)、增加使用量等，它們統(tǒng)稱為收入的擴展（expansion）。海外成熟的SaaS企業(yè)，都有專門的擴展團隊，也有擴展方法和流程，有擴展的KPI。擴展對于SaaS公司的重要性是不言而喻的。首先，擴展能抵御流失，在有流失的情況下，NDR仍能超過100%。其次，大部分客戶本來都有增購需求，如果不去主動擴展，這些增購可能不會發(fā)生。

擴展并不是向既有客戶硬性銷售增購內(nèi)容。擴展的邏輯是：客戶為了擴大業(yè)務(wù)成果或增加業(yè)務(wù)價值，所進行的增加購買。所以，對于擴展能力的要求，是通過新功能或者新方法，幫助客戶達成更多業(yè)務(wù)目標，實現(xiàn)更大業(yè)務(wù)價值，擴展只是一個必然的結(jié)果。

實際上，按照擴展邏輯對客戶數(shù)據(jù)分析，可以預判哪些客戶會發(fā)生擴展，可以進行定向的擴展引導。
其實國內(nèi)企業(yè)SaaS服務(wù)公司更應(yīng)關(guān)注擴展，以抵消一些流失。但實際上，大部分客戶成功部門沒有擴展KPI，只是摟草打兔子，有也好，沒有也行。

（4）續(xù)約

顧名思義，續(xù)約階段的目的就是督促客戶到時間續(xù)約。實際上，如果前面三個業(yè)務(wù)做到位，前置流失預防措施，比如挽留，則續(xù)約更像是一個商務(wù)和財務(wù)動作。

寫在最后

做SaaS本就是一件很麻煩的事，很多創(chuàng)業(yè)者并沒有想到這些。所以很多SaaS公司的業(yè)務(wù)過程，看起來有些虎頭蛇尾，以至于SaaS的收入模型不能成立。比如，只做了一個銷售開頭，而忽視了后面的其它業(yè)務(wù)過程；或者是雖有類似的業(yè)務(wù)過程，但沒有對應(yīng)的業(yè)務(wù)方法和能力。因為核心業(yè)務(wù)的不健全和不可復制，導致規(guī)模化增長變得舉步維艱；與高速增長的海外SaaS的產(chǎn)業(yè)差距，也只能是越來越大。

文章來源：ToBeSaaS ，作者：戴珂

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