受全球疫情復(fù)雜多變的沖擊，線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展受阻，國內(nèi)零售百貨業(yè)表現(xiàn)雖比2020年好，但整體增長仍維持低速。人口紅利和網(wǎng)絡(luò)紅利已經(jīng)基本過去，競爭日益激烈，如何提高生產(chǎn)、流通和服務(wù)的效率，是擺在很多傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)面前的挑戰(zhàn)。

增量時(shí)代消失，存量競爭的“內(nèi)卷期”將會(huì)面臨更為嚴(yán)峻的生存狀態(tài)，探索如何通過數(shù)字化來應(yīng)對(duì)？近一年來，雖然國內(nèi)零售百貨業(yè)的數(shù)字化發(fā)展有了較大提升，線上業(yè)務(wù)也有了明顯的發(fā)展，但總體上仍然處于初級(jí)階段，數(shù)字化建設(shè)仍存在諸多障礙，有效應(yīng)對(duì)不確定性還有較長的路要走。

數(shù)字化建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)

一是思想不統(tǒng)一，推進(jìn)困難。大部分零售百貨企業(yè)歷史悠久，思想包袱繁重，對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型平臺(tái)框架構(gòu)建的目的、方式等，在企業(yè)內(nèi)部有思想不統(tǒng)一，意識(shí)水平不一致的情況。一方面是企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人的認(rèn)識(shí)和接受程度，決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心和力度；即便一把手有決心，但執(zhí)行層的認(rèn)識(shí)不足，也會(huì)影響到轉(zhuǎn)型效果。另一方面，轉(zhuǎn)型過程中，難免會(huì)觸及現(xiàn)有部門的利益而導(dǎo)致執(zhí)行受阻，制約數(shù)字化的全面推進(jìn)。

二是系統(tǒng)太多，打通困難。企業(yè)內(nèi)部老系統(tǒng)普遍較多，有的企業(yè)多達(dá)十幾個(gè)甚至幾十個(gè)，來自不同的服務(wù)商和服務(wù)團(tuán)隊(duì)。而在技術(shù)不斷推進(jìn)的數(shù)字化過程中，需兼容以前的系統(tǒng)及平臺(tái)，但技術(shù)因素、時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本較高，難度較大。

三是投入產(chǎn)出無法量化，難以決策。比如去年疫情爆發(fā)，不少零售百貨對(duì)直播帶貨、私域運(yùn)營的作用與效果就心存疑慮，結(jié)果錯(cuò)失良機(jī)。數(shù)字化的效果不一定能馬上的反應(yīng)到提升品牌影響力、增加營收上，需要一個(gè)較長過程，難以量化投入產(chǎn)出，這導(dǎo)致決策者難以下決心做判斷。今年7月新疫情在一些城市爆發(fā)，又使零售百貨業(yè)的不少?zèng)Q策者認(rèn)識(shí)到數(shù)字化的重要性，然而管理跟不上，疲以應(yīng)付。

四是人才匱乏，組織架構(gòu)不適應(yīng)。傳統(tǒng)零售百貨專業(yè)人才相對(duì)匱乏，人員結(jié)構(gòu)也相對(duì)老化和傳統(tǒng)，對(duì)直播、私域及社區(qū)團(tuán)購等不甚理解，組織架構(gòu)也不適應(yīng)數(shù)字化全渠道發(fā)展的需要，企業(yè)在數(shù)字化過程中捉襟見肘，組織架構(gòu)、績效考核、激勵(lì)機(jī)制都不適應(yīng)數(shù)字化要求，更難通過數(shù)字化運(yùn)營來達(dá)到擴(kuò)大品牌影響力、引爆產(chǎn)品、提高利潤空間的戰(zhàn)略目標(biāo)了。

如何運(yùn)用數(shù)字化賦能增收創(chuàng)利

當(dāng)前是內(nèi)卷化時(shí)代，零售百貨如何通過信息化、數(shù)字化這“無形的手”，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境提升利潤空間。以下幾點(diǎn)供大家參考。

01  線上線下融合提速，人貨場全渠道布局

在后疫情時(shí)代，鞏固“線下體驗(yàn)+線上購買”的模式，協(xié)同線上線下融合發(fā)展，將會(huì)成為百貨業(yè)的重要舉措。各大百貨企業(yè)應(yīng)借此機(jī)會(huì)加大力度布局線上業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)人、貨、場的全面“在線”，提高綜合競爭力。

2021年上半年無論是開展到家服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量，還是企業(yè)投入的資源，以及用戶數(shù)量和銷售規(guī)模，都明顯增加，有些零售百貨到家服務(wù)占比已達(dá)20%，到家服務(wù)對(duì)企業(yè)盈利比平均提高2-3個(gè)百分點(diǎn)。

現(xiàn)在如大潤發(fā)、步步高、銀泰、新華都、天虹等都推出了到家服務(wù)，銀泰百貨近期宣布升級(jí)其“定時(shí)達(dá)”服務(wù)，將夜間配送服務(wù)時(shí)間延長至晚間10點(diǎn)，最快半小時(shí)送達(dá)，并率先在杭州西湖銀泰進(jìn)行試點(diǎn)，隨后在全國更多門店鋪開。可以說為了搶市場拓營收提利潤，不少百貨企業(yè)該到拼吃奶勁的時(shí)候。

02  強(qiáng)化中臺(tái)融合系統(tǒng)，提高經(jīng)營管理精確性

傳統(tǒng)零售百貨的信息管理系統(tǒng)互為割裂：幾年下來，零售百貨商上線了太多的前端系統(tǒng)，但是這些系統(tǒng)之間并沒有相互連通；每個(gè)系統(tǒng)都是一座孤島，數(shù)據(jù)和信息并沒有實(shí)現(xiàn)共享，同時(shí)業(yè)務(wù)間無法進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，讓特殊時(shí)期系統(tǒng)難于發(fā)揮效力。

而在每日的售賣經(jīng)營中，系統(tǒng)都會(huì)產(chǎn)生許多數(shù)據(jù)，可它們就像一個(gè)個(gè)互不聯(lián)系的煙囪，商品、訂單、會(huì)員、庫存等數(shù)據(jù)混雜和重合在每個(gè)系統(tǒng)中。其實(shí)這些數(shù)據(jù)本該用來為精細(xì)化、智能化運(yùn)營做支撐，可現(xiàn)狀是它們就這樣被荒廢了。一方面需要不斷投入資金上線新系統(tǒng)，另一方面當(dāng)前端業(yè)務(wù)需要進(jìn)行更新時(shí)，不得不對(duì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，“不靈活性”一直在消耗企業(yè)的成本和時(shí)間。

而依靠傳統(tǒng)的ERP、CRM、MIS、POS系統(tǒng)，或者在此基礎(chǔ)上的修修補(bǔ)補(bǔ)，已不能滿足企業(yè)的精確管理、智慧經(jīng)營的需要，必須加快加強(qiáng)，才能應(yīng)對(duì)當(dāng)前各種競爭需要，提升企業(yè)綜合競爭力。因此當(dāng)前零售百貨全渠道的創(chuàng)建，就急需強(qiáng)大的技術(shù)后臺(tái)，以及業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)來實(shí)現(xiàn)融會(huì)貫通、上下協(xié)同、內(nèi)外融合。

零售百貨企業(yè)零售商需要借助中臺(tái)這個(gè)“中樞神經(jīng)”，對(duì)現(xiàn)IT架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大幅改造，連接前端和后端，在后臺(tái)ERP、BI等系統(tǒng)不變的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)體系和組織體系全部實(shí)現(xiàn)在線化、數(shù)字化，從而讓企業(yè)擁有一個(gè)靈活的大腦，支持前臺(tái)對(duì)市場變化做出快速響應(yīng)。客戶畫像、精準(zhǔn)營銷、前置倉、到家服務(wù)、直播、社群等等，都是從強(qiáng)大的中臺(tái)和后臺(tái)源源輸出，才能助推業(yè)務(wù)精確管理推動(dòng)企業(yè)盈利的提升。

從業(yè)務(wù)實(shí)踐看，中臺(tái)建設(shè)較為迫切的是那些業(yè)態(tài)覆蓋廣、渠道體系多、業(yè)務(wù)邏輯相對(duì)復(fù)雜的零售百貨集團(tuán)。對(duì)于業(yè)務(wù)和渠道相對(duì)簡單的零售企業(yè)，中臺(tái)建設(shè)的必要性和迫切性要小些，但從中長期看，也是要做些必要的技術(shù)準(zhǔn)備。從前臺(tái)到中后臺(tái)，這是向決策智能化邁進(jìn)的最后一環(huán)也是必要一環(huán)。

03  提高供應(yīng)鏈數(shù)字化水平，深化與供應(yīng)商聯(lián)營

供過于求，消費(fèi)者有更多的選擇，供應(yīng)鏈的權(quán)力中心已經(jīng)從工廠、渠道向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移。這個(gè)過程中，零售企業(yè)是否有能力構(gòu)建強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系來快速準(zhǔn)確滿足消費(fèi)者個(gè)性化多樣化的需求是一個(gè)大挑戰(zhàn)。

目前零售百貨業(yè)供應(yīng)鏈，有三大模式：一是拉式供應(yīng)鏈，以客戶需求來驅(qū)動(dòng)這個(gè)全鏈條，這部分占55%；二是敏捷供應(yīng)鏈，消費(fèi)者的需求日益?zhèn)€性化，零售業(yè)態(tài)不斷在發(fā)生變化，供應(yīng)鏈需要靈活配置資源，快速準(zhǔn)確的響應(yīng)需求，這部分占35%；三是數(shù)字化供應(yīng)鏈，通過數(shù)字化的方式來預(yù)備實(shí)現(xiàn)各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)更好的協(xié)同，同時(shí)利用整個(gè)數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)零售業(yè)的決策，這部分占15%。

傳統(tǒng)零售百貨以前可以單干，如今隨著全渠道布局的深入發(fā)展，突發(fā)的災(zāi)故越來不可控，就急需改變?cè)诠?yīng)鏈中的“坐等要”的被動(dòng)地位，要深入?yún)⑴c到供應(yīng)鏈建設(shè)中，加強(qiáng)與供應(yīng)商或品牌商的聯(lián)系和合作，更需通過信息化工具、數(shù)字化手段強(qiáng)化與供應(yīng)商聯(lián)營，兩者融合一體。

比如現(xiàn)在商品越來越豐富，爆款產(chǎn)品越來越多越來越突發(fā)，百貨零售企業(yè)應(yīng)努力掌握單品的銷售趨勢(shì)以控制成本費(fèi)用、培育會(huì)盈利產(chǎn)品，而這需要零售商與供貨商或品牌商一起合作，提高精細(xì)化運(yùn)營能力，逐步實(shí)現(xiàn)深度聯(lián)營，聯(lián)手提升銷售及盈利，其中數(shù)字化手段是關(guān)鍵。

一是基于數(shù)字化的貨的供應(yīng)上，利用數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線能力，構(gòu)建高度可配置的庫存模型，如實(shí)物庫存、可用庫存和渠道庫存的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)計(jì)算，解決前端銷售靈活性和財(cái)務(wù)管理嚴(yán)謹(jǐn)性的矛盾，不僅能實(shí)時(shí)分析各分店門店的需求，也能快速的整合分銷商的需求，融合線上和線下的需求，對(duì)人與貨做出更精準(zhǔn)的匹配；通過跨渠道的庫存共享實(shí)現(xiàn)更高效的鋪貨補(bǔ)貨節(jié)奏，降低單一渠道中的庫存成本，實(shí)現(xiàn)就近的庫存調(diào)撥和退貨。充分利用數(shù)據(jù)分析出哪些是暢銷款哪些是滯銷款，可以將那些暢銷款放在最接近消費(fèi)者的地方，將滯銷品統(tǒng)一歸集到區(qū)域物流中心，加快物流交付速度。

二是基于數(shù)字化的貨的營銷上，零售百貨企業(yè)要構(gòu)建“賦能型”組織形態(tài)，為前臺(tái)的渠道提供庫存共享、統(tǒng)倉共配、活動(dòng)資源、訂貨補(bǔ)貨、數(shù)據(jù)分析和信用支持等服務(wù)，建立以消費(fèi)者為中心的共享供應(yīng)鏈，為不同渠道的消費(fèi)者提供豐富的、差異的貨品結(jié)構(gòu)，以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品，推動(dòng)流行、爆款的產(chǎn)品熱銷。

04  積極推動(dòng)私域運(yùn)營和沉浸式直播帶貨，讓營銷又快又準(zhǔn)

內(nèi)卷化時(shí)代，不斷變化的疫情加快了實(shí)體百貨商場數(shù)字化轉(zhuǎn)型，百貨零售企業(yè)如今應(yīng)積極通過各大社交媒體建立自己的私域流量，進(jìn)行更精準(zhǔn)的營銷，加快推動(dòng)“貨找人”的過程。當(dāng)前私域運(yùn)營與直播領(lǐng)域，零售百貨商相對(duì)較為淡視和薄弱，未來應(yīng)加強(qiáng)提升。在疫情不斷的反復(fù)下，零售百貨等實(shí)體店客流動(dòng)輒受到?jīng)_擊，線上直播帶貨則成了避險(xiǎn)引流一個(gè)好模式。零售百貨商也應(yīng)趨利避害加大直播力度。

2021年上半年，各大百貨企業(yè)包括百聯(lián)、銀泰、新世界、天虹、重慶百貨等加大私域運(yùn)營及直播帶貨的力度，吸引顧客拉動(dòng)銷售。百聯(lián)股份今年一季度開始加快推進(jìn)新零售業(yè)務(wù)，主要有拓展云店，新開8 門店，累計(jì)上線門店達(dá) 26 家；推進(jìn)小程序直播，25 家門店參與小程序直播；加強(qiáng)社群運(yùn)營，27家門店，共計(jì)129個(gè)社群，新增60萬粉絲，為私域運(yùn)營、直播帶貨創(chuàng)造更好的條件。

結(jié)語

隨著數(shù)字化進(jìn)入深水區(qū)，未來應(yīng)重點(diǎn)做好以下5個(gè)方面工作：

一是從手段、工具變?yōu)橘x能、實(shí)用，靠一套標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，已不能滿足零售業(yè)需求。需要基于標(biāo)準(zhǔn)方案，不斷完善整合系統(tǒng)運(yùn)營能力，包括線上商城、數(shù)據(jù)分析、營銷引流、供應(yīng)鏈等；

二是從前臺(tái)到中后臺(tái)的重建，這是向決策智能化邁進(jìn)的關(guān)鍵一環(huán)；

三是從點(diǎn)到全鏈路閉環(huán)，要打通堵點(diǎn)，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)，如會(huì)員服務(wù)，形成會(huì)員的生命周期管理；

四是從單一渠道到全域全渠道，從線上線下雙循環(huán)到一體化大循環(huán)、大融匯；

五是從傳統(tǒng)營銷的四面開花到直播帶貨、私域生態(tài)運(yùn)營、社區(qū)團(tuán)購，從流量收割到精細(xì)化運(yùn)營，重視流量中的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，找到結(jié)構(gòu)紅利新利基，超越不斷變化的客戶期望值。

文章來源：智慧零售與餐飲

編輯：云朵匠 | 數(shù)商云(微信ID：shushangyun_com)

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