可口可樂的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它的秘密配方，知名品牌和供應(yīng)鏈的與眾不同。其控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國(guó)家建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。隨著時(shí)間的推移，以控股或持股收購(gòu)裝瓶商的模式來(lái)繼續(xù)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

優(yōu)衣庫(kù)最初主要是賣國(guó)外品牌，比如耐克、阿迪達(dá)斯等，之后柳井正受到美國(guó)休閑品牌GAP商業(yè)模式的啟發(fā)，開始嘗試倉(cāng)儲(chǔ)式自助購(gòu)物方式，并設(shè)計(jì)銷售自己的成衣產(chǎn)品，而且將“以市場(chǎng)最低價(jià)格-持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”為目標(biāo)。

沃爾瑪持續(xù)加大與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作力度，通過加強(qiáng)廠家直采，省去中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，利用規(guī)模采購(gòu)降低成本，并從源頭把控商品品質(zhì)，在供應(yīng)鏈方面的合作有了新突破。

可口可樂的供應(yīng)鏈管理策略

可口可樂就是通過一套嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理制度和服務(wù)規(guī)范，執(zhí)行對(duì)裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)和監(jiān)控，通過定期審查各經(jīng)銷商和零售商，收集有關(guān)產(chǎn)品信息，并根據(jù)審查的結(jié)果和反饋的情況，指導(dǎo)經(jīng)銷商、零售商的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過百年風(fēng)雨，可口可樂公司仍以其知名的品牌聞名遐邇，雄居碳酸飲料行業(yè)之首。一個(gè)在產(chǎn)品和技術(shù)方面沒有多少新點(diǎn)子問市的公司，為什在飲料經(jīng)營(yíng)方面，如此引人注目？除了飲料的秘密配方外，可口可樂還有什么秘密競(jìng)爭(zhēng)性武器呢？從可口可樂的成長(zhǎng)歷程，考察其供應(yīng)鏈管理策略，便可知3種其發(fā)展奧秘。

特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略

直到20世紀(jì)80年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者所組成，形成一個(gè)由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境達(dá)到完美結(jié)合，造就了可口可樂的知名品牌。

在公司發(fā)展的起步和成長(zhǎng)階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，打開產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會(huì)影響公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司的成長(zhǎng)速度?？煽诳蓸方?jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價(jià)格和區(qū)域獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的方式，將銷售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂飲料送到千家萬(wàn)戶。這種特許合同的經(jīng)營(yíng)方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場(chǎng)。事實(shí)上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當(dāng)出色。

有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領(lǐng)市場(chǎng)，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長(zhǎng)，成為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

控股經(jīng)營(yíng)方式的供應(yīng)鏈管理策略

隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取了咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)策略。一方面在新的飲料細(xì)分市場(chǎng)，如大型連鎖店，飯店等取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場(chǎng)份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長(zhǎng)緩慢的局面。

面對(duì)不利競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入，以強(qiáng)化可樂的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場(chǎng)已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。由于裝瓶商有長(zhǎng)期合同作后盾，并控制著可樂的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂的進(jìn)貨成本，因此，對(duì)任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

為了改變這種被動(dòng)的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會(huì)，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購(gòu)，購(gòu)買控股的方式和提供中介和融資的策略，對(duì)裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而江河日下。

但是，對(duì)裝瓶商絕對(duì)控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。

持股方式的供應(yīng)鏈管理策略

公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化，但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂必須作出的決擇。

在供應(yīng)鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。為了對(duì)付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場(chǎng)建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購(gòu)的收購(gòu)戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過精心策劃和充分準(zhǔn)備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂剝離絕對(duì)控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計(jì)劃。

在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場(chǎng)發(fā)展情況，審時(shí)度勢(shì)，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場(chǎng)，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對(duì)控股權(quán)。通過這一系列策略選擇，最終實(shí)現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善，資本密集程度的下降。

有了國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，并成為國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國(guó)公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國(guó)際飲料市場(chǎng)的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場(chǎng)上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。

銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)同國(guó)內(nèi)一樣，需要大量資金，國(guó)際營(yíng)銷環(huán)境又不同于國(guó)內(nèi)營(yíng)銷環(huán)境，可口可樂意識(shí)到，可樂只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄?，才能減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。穿舊鞋走新路，是再好不過的進(jìn)攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國(guó)內(nèi)慣用的招數(shù)，與國(guó)外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國(guó)家提供可樂飲料。隨著時(shí)間的推移，在全球飲料市場(chǎng)上，可口可樂公司以計(jì)劃周密，控股或持股收購(gòu)裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕。

可口可樂的管理啟示

管理供應(yīng)鏈的企業(yè)要有核心競(jìng)爭(zhēng)力和秘密武器，否則對(duì)供應(yīng)鏈的管理和影響就會(huì)顯得蒼白無(wú)力，更不會(huì)有什么戰(zhàn)略構(gòu)想和調(diào)整?？煽诳蓸返暮诵母?jìng)爭(zhēng)力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。

公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有同其它公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營(yíng)上取得成效。當(dāng)可樂還處于起步和成長(zhǎng)階段的時(shí)候，借助于裝瓶商的力量，建立營(yíng)銷渠道，為可樂節(jié)約了大筆資金?？蓸房刂浦鴱V告宣傳，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，這兩方面的有效結(jié)合，使可樂以較低成本運(yùn)行著營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈管理要有接口管理技術(shù)，對(duì)接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)。針對(duì)不同營(yíng)銷環(huán)境，可口可樂采用了不同的接口管理策略，在起步與成長(zhǎng)階段，公司以長(zhǎng)期合同的方式對(duì)接口進(jìn)行管理，在成熟階段，則通過收購(gòu)裝瓶商管理接口，根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。

供應(yīng)鏈管理調(diào)整要始終圍繞“以用戶為中心”展開。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先地位開始受到威脅時(shí)，可口可樂敏銳地感覺到飲料市場(chǎng)的悄然變化。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不愿意這么做，可口可樂采取收購(gòu)裝瓶商的策略，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了卓有成效的調(diào)整。

合作競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈管理的主旋律，合作是供應(yīng)鏈管理的精髓，是達(dá)到雙贏和基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。

可口可樂以長(zhǎng)期合同、控股或持股的方式管理供應(yīng)鏈，就是致力于建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，有了這種長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，就可以提高供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力和附加價(jià)值，改善供應(yīng)鏈的獲利能力。可口可樂就是通過一套嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理制度和服務(wù)規(guī)范，執(zhí)行對(duì)裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)和監(jiān)控，通過定期審查各經(jīng)銷商和零售商，收集有關(guān)產(chǎn)品信息，并根據(jù)審查的結(jié)果和反饋的情況，指導(dǎo)經(jīng)銷商、零售商的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

從優(yōu)衣庫(kù)看日本企業(yè)精益供應(yīng)鏈管理

為什么一個(gè)“賣汗衫”的公司可以成就一個(gè)日本首富?如果是豐田家的豐田章男，金融寡頭孫正義，都可以理解，而掌管優(yōu)衣庫(kù)的柳井正從2009年晉升為日本首富，之后連續(xù)4年，除了2011年，柳井正都保持了日本第一富豪之位。

30年前，柳井正在日本廣島設(shè)了第一家優(yōu)衣庫(kù)門店，4年后在香港設(shè)立分公司時(shí)，因注冊(cè)商標(biāo)人員誤將“UNICLO”中的“C”寫成了“Q”，而有了之后“UNIQLO”的故事。1991年，柳井正將原來(lái)父親創(chuàng)辦的公司小郡商事改名為“Fast Retailing”，即迅銷集團(tuán)，并開始直營(yíng)連鎖，優(yōu)衣庫(kù)成為主打品牌。

2000年，優(yōu)衣庫(kù)憑借一款冬季熱賣的搖粒絨衫成為日本最大服裝零售商并開始全球擴(kuò)張。佐藤可士和奇特的“罐裝T恤”陳列設(shè)計(jì)使得“UT”具有了時(shí)尚風(fēng)，而其張揚(yáng)的旗艦店設(shè)計(jì)風(fēng)格也讓優(yōu)衣庫(kù)開始被認(rèn)可為一個(gè)休閑時(shí)尚品牌。截止2014年8月，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)在全球14個(gè)國(guó)家開設(shè)了1500家門店。在這30年的時(shí)間里，優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)造了怎樣的時(shí)尚流行文化，抓住了哪些機(jī)會(huì)，到底又憑什么把柳井正推上首富位置?

一個(gè)優(yōu)衣庫(kù)可以有多大?全球第四大快時(shí)尚品牌。2012年，優(yōu)衣庫(kù)就成為了全球第四大快時(shí)尚品牌，位居西班牙快時(shí)尚品牌ZARA，瑞典快時(shí)尚品牌H&M和美國(guó)快時(shí)尚品牌GAP之后。

將柳井正推上日本首富位置2009年，《福布斯》雜志公布柳井正為日本首富，在隨后的2010年、2012年、2013年他又三度奪得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本軟銀集團(tuán)CEO孫正義因手握約阿里巴巴7.8%的股份，取代柳井正，成為日本首富。

14個(gè)國(guó)家1464家門店根據(jù)迅銷集團(tuán)公布的截至2014年8月的財(cái)報(bào)，優(yōu)衣庫(kù)現(xiàn)在全球的門店數(shù)達(dá)到1464家，其中日本占比超過一半，中國(guó)是日本最大的海外市場(chǎng)，在優(yōu)衣庫(kù)633家海外店鋪中，占比超過59%。

30年的時(shí)間都做了什么?

其實(shí)優(yōu)衣庫(kù)最初主要是賣國(guó)外品牌，比如耐克、阿迪達(dá)斯等，之后柳井正受到美國(guó)休閑品牌GAP商業(yè)模式的啟發(fā)，開始嘗試倉(cāng)儲(chǔ)式自助購(gòu)物方式，并設(shè)計(jì)銷售自己的成衣產(chǎn)品，而且將“以市場(chǎng)最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”為目標(biāo)。

1999年，優(yōu)衣庫(kù)獲得了成立以來(lái)最大的一次飛躍，得益于其明星產(chǎn)品“搖粒絨”fleece。到2000年，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)把搖粒絨衫賣給了將近1/3的日本人，優(yōu)衣庫(kù)也因次成為日本最大的服裝零售商。這款搖粒絨產(chǎn)品同樣幫助優(yōu)衣庫(kù)打入了日本以外的海外市場(chǎng)。優(yōu)衣庫(kù)的全球擴(kuò)張就始于這一年。

2005年，柳井正聘任設(shè)計(jì)師佐藤可士和為創(chuàng)意總監(jiān)，佐藤將原來(lái)“UNIQLO”的暗紅色logo改為純紅色，并為優(yōu)衣庫(kù)在紐約設(shè)計(jì)了全球第一家旗艦店，確定了優(yōu)衣庫(kù)店鋪氣勢(shì)逼人的“整墻陳列”風(fēng)格，也開啟了優(yōu)衣庫(kù)之后的“旗艦店”運(yùn)營(yíng)模式這一年底，一直在中國(guó)市場(chǎng)處于虧損的優(yōu)衣庫(kù)迎來(lái)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。職業(yè)經(jīng)理人潘寧開始擔(dān)任優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)主管，他的“中產(chǎn)階級(jí)”品牌定位策略讓中國(guó)成為優(yōu)衣庫(kù)迄今為止最成功的海外市場(chǎng)?，F(xiàn)在優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)店鋪數(shù)已經(jīng)超過了H&M。

2007年，日本原宿開出UT旗艦店，佐藤可士和的“罐裝T恤”設(shè)計(jì)讓這個(gè)T恤系列擺脫了原來(lái)的“大賣場(chǎng)”形象，開始變得時(shí)尚起來(lái)，之后優(yōu)衣庫(kù)也圍繞UT做了不少文章。2014年，UT被長(zhǎng)尾智明(NIGO)重新定位為“新世代T恤”，推出約30個(gè)主題，1200多種顏色和圖案，掀起UT風(fēng)潮。

當(dāng)然，它說它是個(gè)技術(shù)公司。優(yōu)衣庫(kù)可能是和技術(shù)走的最近的服裝公司，相比“時(shí)尚公司”，柳井正更愿意把優(yōu)衣庫(kù)定位為是一家“技術(shù)公司”。因?yàn)閷⒓夹g(shù)運(yùn)用到日常服飾上，在柳井正看來(lái)，可以實(shí)現(xiàn)差異化和高附加值。1998年搖粒絨產(chǎn)品上市。這種面料早先為國(guó)外廠商壟斷，進(jìn)口成本很高，在其它服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價(jià)是5900日元一件。優(yōu)衣庫(kù)經(jīng)過和面料供應(yīng)商日本東麗公司的合作研發(fā)，降低了成本，以2900日元進(jìn)行銷售。

1998年原定600萬(wàn)件的銷售計(jì)劃，結(jié)果銷售了850萬(wàn)件。憑借這樣的巨大成功，1999年時(shí)優(yōu)衣庫(kù)制定了1200萬(wàn)件的銷售計(jì)劃，同一款式開發(fā)出15種顏色，同時(shí)更以1900元的超低價(jià)作為主要賣點(diǎn)，在當(dāng)年冬天銷量達(dá)到2600萬(wàn)件，創(chuàng)造了日本服裝史的奇跡，優(yōu)衣庫(kù)也一躍成為日本最大的服裝零售商。

這幾年風(fēng)靡的Heattech同樣如此，在日本，實(shí)際上很早就有一種與Heattech類似的面料被做成了運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣，但僅在體育用品商店銷售，外形和質(zhì)感也不佳。面對(duì)這一潛在市場(chǎng)，優(yōu)衣庫(kù)的做法是與合作多年的面料供應(yīng)商、日本紡織巨頭東麗(Toray)一起，克服工藝障礙，將這款專業(yè)面料運(yùn)用到大眾商品中。Heattech的研發(fā)，始于2002年，到現(xiàn)在為止，仍在不斷進(jìn)化。

優(yōu)衣庫(kù)每一款具有技術(shù)含量的“爆品”，背后都有來(lái)自東麗研發(fā)團(tuán)隊(duì)作為支持。在1998年優(yōu)衣庫(kù)還是一家小公司時(shí)，柳井正曾拜訪東麗公司原會(huì)長(zhǎng)前田勝之助，并達(dá)成合作。2006年，優(yōu)衣庫(kù)和東麗簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式組建“次世代原料開發(fā)團(tuán)隊(duì)”。由優(yōu)衣庫(kù)和東麗雙方的員工組成，主要研發(fā)各種新型的衣服原料。

從搖粒絨、輕羽絨，再到Heattech，優(yōu)衣庫(kù)的“技術(shù)商業(yè)化”路徑都是把原來(lái)價(jià)格高的，某方面性能強(qiáng)、但甚少用在日常生活服飾上的材料，通過和材料供應(yīng)商的一起研發(fā)，降低成本，創(chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)。

優(yōu)衣庫(kù)的競(jìng)爭(zhēng)力

優(yōu)衣庫(kù)近10年的坪效(每平方米銷售額)都基本在100萬(wàn)日元，而最高峰時(shí)的2001年，約是全球坪效最高的蘋果零售店的1/3，而現(xiàn)在的坪效也基本和美國(guó)輕奢品牌Kate Spade相當(dāng)。這對(duì)于平價(jià)優(yōu)衣庫(kù)來(lái)說，是相當(dāng)不錯(cuò)的表現(xiàn)。

它具備什么樣的競(jìng)爭(zhēng)力可以做到如此?

“性價(jià)比高”。不管是在日本、美國(guó)還是中國(guó)，如果你去問消費(fèi)者對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的印象——事實(shí)上，優(yōu)衣庫(kù)的確做過這樣的品牌調(diào)研，基本上是一個(gè)完全一致的答案——性價(jià)比高。性價(jià)比高往往意味著大多數(shù)人都“買得起”，質(zhì)量不差，品味不low。

它的設(shè)計(jì)總監(jiān)、也是前三宅一生首席設(shè)計(jì)師瀧澤直己曾對(duì)媒體表示，當(dāng)一件大衣的單線縫邊比雙線縫能夠花費(fèi)的時(shí)間少20秒時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)就會(huì)選擇單線縫邊。優(yōu)衣庫(kù)的設(shè)計(jì)是要做減法，最后只剩下需要的，比起“時(shí)尚”感，優(yōu)衣庫(kù)更注重的是產(chǎn)品的功能需求。這解釋了優(yōu)衣庫(kù)為什么賣各種基本款，同樣也是優(yōu)衣庫(kù)價(jià)格那么便宜的主要原因。

“我們不談服裝設(shè)計(jì)，我們談店鋪設(shè)計(jì)”。一個(gè)有趣的地方是當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)說到設(shè)計(jì)的時(shí)候，它經(jīng)常是指它的店鋪設(shè)計(jì)。這在很大程度上要?dú)w功于設(shè)計(jì)師佐藤可士和。

2005年，柳井正聘任佐藤為創(chuàng)意總監(jiān)。他為優(yōu)衣庫(kù)做的第一個(gè)工作便是設(shè)計(jì)紐約旗艦店。為了能夠在休閑服競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)脫穎而出。除了醒目的正紅色logo替代原來(lái)的暗紅色，佐藤在店鋪設(shè)計(jì)上用了具有強(qiáng)視覺震撼力的陳列方式——在新旗艦店，同一色系的POLO衫組合成一面彩色墻，氣勢(shì)壓人。美國(guó)媒體當(dāng)時(shí)對(duì)這個(gè)旗艦店的評(píng)價(jià)是“前所未有的張揚(yáng)”。

這之后成為了優(yōu)衣庫(kù)店鋪固定的設(shè)計(jì)風(fēng)格。2007年4月，完全體現(xiàn)這種設(shè)計(jì)理念的日本UT旗艦店在原宿開張，佐藤把每件T恤裝在一個(gè)圓筒形紅蓋塑料罐里，500種T恤整墻陳列出售。這就是他有名的“罐裝T恤”設(shè)計(jì)。它既可以節(jié)省店面空間，減少店員折疊衣服的辛苦，最重要的是還為顧客帶來(lái)了新鮮感受。UT也是從這時(shí)候開始逐漸成為一種帶有時(shí)尚元素的單品。

優(yōu)衣庫(kù)也在2005年之后開始實(shí)施500平米以上的大店化策略，各種旗艦店是個(gè)突出表現(xiàn)。2010年，優(yōu)衣庫(kù)在上海南京東路開出了第4個(gè)全球旗艦店。佐藤親自擔(dān)任了這個(gè)占據(jù)了三層樓空間的店面設(shè)計(jì)工作。他在櫥窗內(nèi)設(shè)置了一批懸掛式人偶模型，這與他在推廣UT產(chǎn)品時(shí)做出的“罐裝T恤”有著同樣新奇的創(chuàng)意。截止到2014年4月，優(yōu)衣庫(kù)在全球的旗艦店已經(jīng)達(dá)到13家。

值得一說的是，優(yōu)衣庫(kù)一開始在日本并不被認(rèn)為是一個(gè)時(shí)尚品牌，而是在海外擴(kuò)張的過程中，這種新穎的旗艦店店鋪設(shè)計(jì)和陳列方式被認(rèn)為具有時(shí)尚感，之后優(yōu)衣庫(kù)又把這種設(shè)計(jì)理念反過來(lái)用到了日本店鋪上?？梢哉f，優(yōu)衣庫(kù)是從海外市場(chǎng)變得時(shí)尚起來(lái)的。

除了佐藤，優(yōu)衣庫(kù)同時(shí)還擁有一支大牌到令人咋舌的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)班底：設(shè)計(jì)總監(jiān)、原三宅一生設(shè)計(jì)總監(jiān)瀧澤直己;創(chuàng)意時(shí)尚總監(jiān)、Lady Gaga的造型師Nicola Formichetti;全球調(diào)研及研發(fā)高級(jí)副總裁、原Polo Ralph Lauren等多家公司的高級(jí)買手勝田幸宏;UT品牌創(chuàng)意總監(jiān)，原A Bathing Ape創(chuàng)意總監(jiān)長(zhǎng)尾智明(NIGO)……

“反應(yīng)快”。從T臺(tái)到店鋪，Zara只要30天左右的時(shí)間，堪稱業(yè)界典范。對(duì)于不跟T臺(tái)風(fēng)的優(yōu)衣庫(kù)來(lái)說，從一個(gè)idea的產(chǎn)生，到最終鋪貨，最快也可以做到1個(gè)月。優(yōu)衣庫(kù)甚少向媒體透露有關(guān)供應(yīng)鏈管理方面的信息，《好奇心日?qǐng)?bào)》此次聯(lián)系采訪被告知涉及太多“商業(yè)秘密”。

根據(jù)市場(chǎng)研究公司Gartner公布的2014年供應(yīng)鏈管理公司Top 25榜單(The Gartner Supply Chain Top 25)，Zara母公司Inditex和H&M分別位居第11、第13。優(yōu)衣庫(kù)并未進(jìn)入此榜單，而單就“庫(kù)存周轉(zhuǎn)”這個(gè)單一要素來(lái)看，Inditex和H&M分別為90天和100天。優(yōu)衣庫(kù)財(cái)報(bào)披露的這個(gè)數(shù)據(jù)只有83.72天。

優(yōu)衣庫(kù)門店的快速調(diào)整卻是業(yè)界少有的。優(yōu)衣庫(kù)門店店長(zhǎng)有很大權(quán)力，店長(zhǎng)可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定和調(diào)整訂貨量，商品陳列、店鋪運(yùn)營(yíng)方式、甚至連廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。

一個(gè)典型的案例是，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)門店有滯銷品時(shí)，店長(zhǎng)便會(huì)向總部要求申請(qǐng)變價(jià)。當(dāng)天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以變更后的價(jià)格進(jìn)行銷售。這也是消費(fèi)者覺得“優(yōu)衣庫(kù)似乎經(jīng)常有降價(jià)活動(dòng)，但又說不好什么時(shí)候降價(jià)”的原因。

除店長(zhǎng)決策外，優(yōu)衣庫(kù)的客戶中心每年還會(huì)收到約7萬(wàn)個(gè)直接來(lái)自顧客的反饋意見?？偣緯?huì)根據(jù)建議，對(duì)產(chǎn)品不斷進(jìn)行改良和開發(fā)，如增加某些型號(hào)、顏色或功能等。比如，優(yōu)衣庫(kù)的Heattech就是在顧客意見的不斷反饋中，逐漸從基本的防寒保暖，做到了防靜電，到目前在女裝品類中增加山茶花油、實(shí)現(xiàn)保濕功能。

優(yōu)衣庫(kù)關(guān)鍵是制造了一種“基本款”文化。優(yōu)衣庫(kù)不喜歡把自己稱為“快時(shí)尚”，更愿意接受“介于時(shí)尚和基本款中間”的這個(gè)說法。這兩個(gè)概念的微妙差異是后者相對(duì)于傳遞時(shí)尚元素，更傾向于滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求和自我搭配。

在《優(yōu)衣庫(kù)熱銷全球的秘密》這本書中寫道，佐藤認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)并非時(shí)尚品牌，而是類似手創(chuàng)館(TokyuHands)般，提供所有生活所需的零件，幫助消費(fèi)者架構(gòu)自己的日常生活。也就是說，優(yōu)衣庫(kù)賣的是時(shí)尚元素，“我們只是提供一些對(duì)象，讓消費(fèi)者自由地組合、創(chuàng)造，它代表的是日本文化，一種簡(jiǎn)單卻包含快樂的力量”。佐藤解釋道。你其實(shí)可以在MUJI等其它日本品牌發(fā)現(xiàn)同樣的時(shí)尚特質(zhì)——簡(jiǎn)單、樸素、但并不落于俗套。

你對(duì)優(yōu)衣庫(kù)是不是有這樣一種感覺：?jiǎn)渭疵菜贫疾辉趺礃?，但穿搭在一起還不錯(cuò)?這其實(shí)也是優(yōu)衣庫(kù)能夠快速成長(zhǎng)為全球第四大快時(shí)尚品牌的原因。從增長(zhǎng)率來(lái)看，優(yōu)衣庫(kù)是最近幾年增長(zhǎng)率最快的快時(shí)尚品牌。

今年5月14日優(yōu)衣庫(kù)在東京澀谷舉行的2014 LifeWear秋冬服裝發(fā)布會(huì)。為了展示自家基本款的最佳搭配效果，優(yōu)衣庫(kù)為這場(chǎng)發(fā)布會(huì)使用了54個(gè)真人模特。

其實(shí)在2010年，優(yōu)衣庫(kù)也在猶豫是否應(yīng)該在時(shí)尚領(lǐng)域多下點(diǎn)功夫，而不是將精力都投入在基本款上。他們?yōu)榇嗽O(shè)計(jì)了一系列不太優(yōu)衣庫(kù)的時(shí)尚服裝，并減少了基本款的進(jìn)貨數(shù)量。但這樣做的結(jié)果是：整整一年時(shí)間里，這些時(shí)尚款都在優(yōu)衣庫(kù)的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)大量堆積;為了清理庫(kù)存而進(jìn)行的大規(guī)模降價(jià)，使日本國(guó)內(nèi)門店9月收益下跌了25%，且頹勢(shì)延續(xù)到了11月;在預(yù)告4年內(nèi)的第一次利潤(rùn)下降時(shí)，受到驚嚇的投資者迅速拋售股價(jià)，使優(yōu)衣庫(kù)的股票在2010年暴跌了26%。

現(xiàn)在，優(yōu)衣庫(kù)70%的商品都是基本款，其SKU(最小存貨單位)相對(duì)其他服裝企業(yè)也更少。優(yōu)衣庫(kù)的SKU常年保持在1000款左右，而中國(guó)本土休閑服飾企業(yè)基本在2000-5000款。曾標(biāo)榜學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫(kù)的電商品牌凡客誠(chéng)品，其SKU最高時(shí)達(dá)到9萬(wàn)，占用了30多個(gè)庫(kù)房。盡管SKU數(shù)不多，但優(yōu)衣庫(kù)對(duì)每一款都進(jìn)行了深度開發(fā)：一款上衣，往往分圓領(lǐng)、V領(lǐng)，男女老少款全覆蓋;每個(gè)SKU都至少有4-5種顏色，在某些銷量特別好的基本款(比如長(zhǎng)袖內(nèi)衣、運(yùn)動(dòng)外套和純色襪子)上，優(yōu)衣庫(kù)甚至可以細(xì)分出50種顏色。

要想成功經(jīng)營(yíng)30年，每個(gè)好機(jī)會(huì)都不能錯(cuò)過抓住了日本中產(chǎn)階級(jí)黃金時(shí)期的尾巴。1980-90年代，日本國(guó)民享受到了快速發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)紅利，加上原本就有的務(wù)實(shí)態(tài)度，日本形成了一個(gè)典型的以中產(chǎn)階級(jí)為消費(fèi)主體的社會(huì)。從經(jīng)濟(jì)上看，日本中產(chǎn)階級(jí)的收入相對(duì)穩(wěn)定;從消費(fèi)上看，他們已經(jīng)形成相對(duì)成熟的消費(fèi)理念——沒有暴富的心理、不需要太多品牌的刻意包裝，也可以享受休閑生活。這也是優(yōu)衣庫(kù)為何能在日本本土行銷30年的根本原因之一。

而在泡沫破滅、經(jīng)濟(jì)陷入低迷期時(shí)，相對(duì)于嚴(yán)重受挫的奢侈品及高檔服裝市場(chǎng)，走平價(jià)路線的優(yōu)衣庫(kù)“以市場(chǎng)最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”的定位，更是完全契合了已經(jīng)在生活必需品上開始精打細(xì)算的普通人，以及中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)意識(shí)。

抓住了中國(guó)正在龐大的中產(chǎn)階級(jí)群體雖然中國(guó)目前是優(yōu)衣庫(kù)最大的海外市場(chǎng)，但優(yōu)衣庫(kù)最初在中國(guó)的發(fā)展并不順利。優(yōu)衣庫(kù)2002年進(jìn)入中國(guó)時(shí)直接被移植過來(lái)的“以市場(chǎng)最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”的定位并不奏效，因?yàn)槟鞘侨毡镜牡蛢r(jià)，中國(guó)是另外一個(gè)概念，所以門店也是持續(xù)虧損。

直到2005年底潘寧擔(dān)任優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)總經(jīng)理，將其定位為一個(gè)中產(chǎn)階級(jí)品牌，并提出“百搭優(yōu)衣庫(kù)”的營(yíng)銷概念。當(dāng)媒體問及中產(chǎn)階級(jí)到底涉及年收入多少的人群時(shí)，他說道，“不是這種感覺，而是一種生活態(tài)度、生活模式在發(fā)生變化。這個(gè)人群有消費(fèi)的欲望，不僅對(duì)于服裝，本質(zhì)上還對(duì)于各種資訊是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通過他們自己的改變，就能帶動(dòng)所謂大眾人群的成長(zhǎng)。”潘寧曾這樣告訴《好奇心日?qǐng)?bào)》記者。

而中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)人群也在快速增長(zhǎng)，就如同1980-90年代的日本一樣。目前，優(yōu)衣庫(kù)超過一半的海外營(yíng)收都來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)。

抓住了制造業(yè)在東亞的機(jī)會(huì)。近30年來(lái)，全球紡織服裝業(yè)的生產(chǎn)格局已經(jīng)發(fā)生了根本變化：發(fā)達(dá)國(guó)家的紡織和服裝業(yè)開始衰落，生產(chǎn)傾向于向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移，特別是東亞。

東亞低廉的勞動(dòng)力，依然是吸引美國(guó)、日本這樣的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體投資服裝生產(chǎn)的主要原因——1975年，美國(guó)的平均工資為3.79美元/每小時(shí)，而香港地區(qū)為0.75美元/每小時(shí)，臺(tái)灣為0.29美元/每小時(shí)，韓國(guó)更低至0.22美元/每小時(shí)。這些國(guó)家和地區(qū)通過不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)行彈性生產(chǎn)和發(fā)展時(shí)尚商品，很快提高了生產(chǎn)效率，并且提供了質(zhì)量好但價(jià)格相對(duì)較低的產(chǎn)品。

從20世紀(jì)80年代開始,為了應(yīng)對(duì)美國(guó)和其他歐洲國(guó)家強(qiáng)加的配額限制，東亞的服裝制造商把生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到了亞洲其他不發(fā)達(dá)國(guó)家，包括中國(guó)、印尼、泰國(guó)、巴基斯坦、斯里蘭卡和越南。目前，中國(guó)是世界第一大制造業(yè)國(guó)家，為世界貢獻(xiàn)了20%左右的制造業(yè)產(chǎn)出。優(yōu)衣庫(kù)的商品中90%為中國(guó)生產(chǎn)。以中國(guó)為中心，擁有50家合作商，總計(jì)60家工廠。而隨著中國(guó)勞動(dòng)力成本的提升，優(yōu)衣庫(kù)也開始將工廠向東南亞轉(zhuǎn)移。2010年，柳井正決定將孟加拉國(guó)等國(guó)的工廠數(shù)量提高到總數(shù)的1/3。

在這30年中，優(yōu)衣庫(kù)經(jīng)歷過2次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，經(jīng)歷過衣服因低價(jià)熱銷，但人們買回去之后立即把其商標(biāo)剪掉”的尷尬，經(jīng)歷過銷售額和品牌認(rèn)知度一起下降的2005年的慘敗。而它沒有錯(cuò)失的那些關(guān)鍵的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以及自身形成所形成的競(jìng)爭(zhēng)力讓它成為了全球最成功的服裝零售商之一。

2014年，迅銷公司的營(yíng)收攀升了21%，主要受益于優(yōu)衣庫(kù)在海外市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。優(yōu)衣庫(kù)海外市場(chǎng)營(yíng)收今年增長(zhǎng)率高達(dá)65%。

柳井正的下一步，也就是他在1990年代就放下的狠話——優(yōu)衣庫(kù)會(huì)超過GAP，那么海外市場(chǎng)，尤其是歐美市場(chǎng)，看來(lái)勢(shì)必是得拿下了。

行業(yè)標(biāo)桿|沃爾瑪在粽子節(jié)里面的供應(yīng)鏈

端午時(shí)節(jié)，是粽子銷售旺季，各大商家紛紛發(fā)力。今年，沃爾瑪深化與供應(yīng)商的合作，不僅加大廠家直采力度，且增加通過物流中心配送的粽子品類來(lái)更好地控制物流成本，使得到店粽子品類更全、價(jià)格更優(yōu)、新品更多。對(duì)比去年，沃爾瑪預(yù)計(jì)今年端午的粽子銷售額有望突破雙位數(shù)的增長(zhǎng)。

值得一提的是，今年沃爾瑪與國(guó)內(nèi)粽子領(lǐng)導(dǎo)品牌加大合作力度，通過加強(qiáng)廠家直采，省去中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，利用規(guī)模采購(gòu)降低成本，并從源頭把控商品品質(zhì)。

另外，沃爾瑪持續(xù)加大與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作力度，在供應(yīng)鏈方面的合作也有新突破。今年，三全常溫真空包裝粽子首次通過其總倉(cāng)直接發(fā)貨至沃爾瑪位于嘉興的干貨配送中心，并由該中心統(tǒng)一配送給全國(guó)門店，保證了充足的貨源和更優(yōu)的價(jià)格。沃爾瑪還與百年老品牌三珍齋深入合作，根據(jù)華南及華東門店的訂貨數(shù)量開放深圳坪山及浙江嘉興干貨配送中心為各個(gè)門店運(yùn)送商品，極大的提高配送效率并降低運(yùn)輸成本，以更優(yōu)惠的價(jià)格回饋給顧客。

沃爾瑪?shù)墓?yīng)商基本要求

三全食品股份有限公司經(jīng)過沃爾瑪?shù)亩喾娇疾?，成為沃爾瑪?shù)氖称奉愔饕?yīng)商之一。三全食品股份有限公司，是一家以生產(chǎn)速凍食品為主的股份制企業(yè)。中國(guó)第一顆速凍湯圓、第一只速凍粽子都出自三全,三全產(chǎn)品曾獲得"中國(guó)馳名商標(biāo)"、"中國(guó)名牌"稱號(hào)。2008年三全公司在國(guó)內(nèi)掛牌上市。

對(duì)細(xì)節(jié)的把控，是所有成功企業(yè)成為該領(lǐng)域王者的關(guān)鍵因素，作為中國(guó)速凍行業(yè)的領(lǐng)軍者，三全食品不僅重視技術(shù)和設(shè)備，同樣也有著對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游細(xì)節(jié)堪稱“無(wú)微不至”的關(guān)照。

身處食品工業(yè)的三全有著更為冗長(zhǎng)和復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈。專注于速凍行業(yè)20年，致力于打造“餐桌主食整體解決方案供應(yīng)商”的三全，從農(nóng)田到餐桌打造了一條完整的有足夠控制力的食品安全供應(yīng)鏈，深入到原材料產(chǎn)生的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而才能保證產(chǎn)品從“種植、養(yǎng)殖”到“生產(chǎn)加工”再到“物流運(yùn)輸”的食品質(zhì)量安全供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)無(wú)縫隙管理。

延伸自身控制鏈從源頭實(shí)施嵌入式管理

作為速凍食品，水餃、湯圓等深加工、高附加值產(chǎn)品的原料來(lái)源錯(cuò)綜復(fù)雜，餡料、面粉、配料，甚至包裝的品質(zhì)都關(guān)乎著整個(gè)產(chǎn)品的成敗，與眾多食品企業(yè)原材料進(jìn)廠再檢驗(yàn)的方式不同，三全將自身的控制力延伸到了農(nóng)產(chǎn)品種植基地和畜牧養(yǎng)殖基地，在目前三全所有合作的種植、養(yǎng)殖基地中，均駐派了三全的品質(zhì)管控人員，專門針對(duì)蔬菜種植、肉類品質(zhì)控制實(shí)施監(jiān)督與輔導(dǎo)。

這種嵌入式的管理模式，有效地保證了原材料的質(zhì)量與安全，同時(shí)，作為技術(shù)輸出單位，三全的嵌入式源頭管理體系還為供應(yīng)商提供了專業(yè)的指導(dǎo)與幫助，使其能夠進(jìn)一步提升自身能力，實(shí)現(xiàn)了三全與供應(yīng)商的雙贏。

想與三全合作并不那么簡(jiǎn)單。作為專業(yè)的速凍食品生產(chǎn)商，檢驗(yàn)合格只是最基本的要求。在供應(yīng)商選擇上，三全推出了針對(duì)供應(yīng)商的“三類管理”模式，對(duì)肉類、菜類等品種實(shí)施重點(diǎn)關(guān)注，并為此配備了200多人的供應(yīng)商品質(zhì)管理隊(duì)伍。作為入選前的供應(yīng)商評(píng)審，三全首先對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)管理、到貨驗(yàn)收、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)過程、化驗(yàn)、交付等整過過程的質(zhì)量管理水平進(jìn)行評(píng)估。其次再進(jìn)行安全評(píng)審，包括供應(yīng)商使用的原料、加工工藝、生產(chǎn)環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備等，針對(duì)預(yù)供應(yīng)物料依據(jù)HACCP原理進(jìn)行原輔材料安全識(shí)別評(píng)估，首批次到貨原料進(jìn)行抽檢，送檢檢測(cè)中心或第三方進(jìn)行安全驗(yàn)證，保證通過安全驗(yàn)證的物料才能投入生產(chǎn)。

經(jīng)過上述兩項(xiàng)評(píng)審，供應(yīng)商才可進(jìn)入三全的合格供方名錄，列入合格名錄并非一勞永逸，三全還會(huì)定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)更新，針對(duì)原料進(jìn)行抽檢與送檢，給供應(yīng)商評(píng)定浮動(dòng)等級(jí)，以指導(dǎo)供應(yīng)商正常運(yùn)作，依據(jù)供應(yīng)商到貨質(zhì)量，每月對(duì)供應(yīng)商出具品質(zhì)報(bào)告，針對(duì)A級(jí)供應(yīng)商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)C級(jí)供應(yīng)商提出預(yù)警，對(duì)D級(jí)供應(yīng)商輔導(dǎo)改進(jìn)。此外，依據(jù)供應(yīng)商原料送檢計(jì)劃，每月對(duì)擬送檢物料依據(jù)HACCP計(jì)劃進(jìn)行再次評(píng)估、分析，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高的安全指標(biāo)進(jìn)行抽樣送檢驗(yàn)證，保證原料的安全性。

正是由于對(duì)技術(shù)，對(duì)設(shè)備以及對(duì)上游產(chǎn)業(yè)鏈的嚴(yán)格控制，作為中國(guó)速凍行業(yè)創(chuàng)立者和領(lǐng)軍者的三全才能在行業(yè)年復(fù)合20%的增長(zhǎng)前景下不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代。

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