近日，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雄鷹會(huì)直播間，為網(wǎng)友帶來一場(chǎng)主題為“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩種切入方式（B2B和SaaS）：各自的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)”的線上分享。近幾年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革受到越來越多的關(guān)注，大量的創(chuàng)業(yè)者和資本涌入這個(gè)領(lǐng)域，本文針對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)范疇的B2B供應(yīng)鏈以及行業(yè)級(jí)SaaS領(lǐng)域的模式選擇、發(fā)展困局、破局之道等底層邏輯問題提供了一些分析視角，希望對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者有啟發(fā)和幫助。

傳統(tǒng)多級(jí)分銷模式的積弊與變革勢(shì)能

今天要聊的這個(gè)話題很大，但我相信有很多的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者還是非常感興趣的。

我個(gè)人看待產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的項(xiàng)目主要有這幾類：

第一是切“商流”，屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，比如說B2B，無論是撮合還是自營(yíng)，解決的還是“商流”環(huán)節(jié)的信息不對(duì)稱；

第二類是切“信息流”，最主要的形式就是SaaS，SaaS又分為“端SaaS”和“間SaaS”，前者解決企業(yè)或者門店內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的信息流問題，而后者解決跨組織的信息流問題；

第三類是切“物流”，解決貨物流動(dòng)和倉儲(chǔ)問題；

第四類是切“資金流”，解決供應(yīng)鏈金融相關(guān)問題；

第五類是點(diǎn)上的技術(shù)創(chuàng)新，比如人工智能和物聯(lián)網(wǎng)在某個(gè)具體場(chǎng)景的具體運(yùn)用；

第六類是底層技術(shù)服務(wù)，比如PaaS、IaaS等云計(jì)算服務(wù)。第五類和第六類往往又被“嵌入式”運(yùn)用在前面四類里面。

今天不可能涉及以上所有的領(lǐng)域，僅打算就產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)最主要的切入角度（B2B和SaaS）和大家探討一下。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)幾乎都是一個(gè)多級(jí)分銷的模式，產(chǎn)品從廠家出來之后，都會(huì)經(jīng)過一二三級(jí)分銷商，最后到達(dá)終端。在傳統(tǒng)的獲客半徑或者服務(wù)半徑有限的模式下，這種多級(jí)分銷的模式是必然的，甚至可以說在對(duì)應(yīng)技術(shù)條件下是一種效率最大化的安排，因?yàn)閱蝹€(gè)企業(yè)的客戶觸達(dá)半徑有限。

所以傳統(tǒng)的產(chǎn)品分銷模式形成了一個(gè)所謂叫“大市場(chǎng)、小作坊；高毛利、低凈利”的特點(diǎn)，也就是說整個(gè)市場(chǎng)可能很大，但是單個(gè)企業(yè)的規(guī)模卻很小，但也有些經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)，成為了一家“大作坊”；但由于缺乏建立有效壁壘的手段和抓手，單體企業(yè)的規(guī)模相對(duì)來說都不大（相對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)而言），為了養(yǎng)活其自身體系的運(yùn)轉(zhuǎn)以及其利潤(rùn)預(yù)期，每個(gè)環(huán)節(jié)的毛利率（相對(duì)值）要求相對(duì)較高，但由于自身的運(yùn)作效率并不高，其最終體現(xiàn)在利潤(rùn)表上的凈利潤(rùn)（絕對(duì)值）卻未必很高。

很多傳統(tǒng)的行業(yè)都是這樣，比如眼鏡行業(yè)和服裝行業(yè)，很容易出現(xiàn)“一店盈、二店平、三店虧”的局面，規(guī)模越大，不一定就賺錢。原因在于傳統(tǒng)的連接效率低下，流通管道直徑在逐級(jí)縮小，多級(jí)分銷是必然的。也就是說它一定會(huì)有“一批、二批、三批”這樣往下分解的過程。用形象的話來講，叫養(yǎng)活了很多不該養(yǎng)活的人，行業(yè)服務(wù)產(chǎn)能過剩。當(dāng)然，這個(gè)服務(wù)產(chǎn)能過剩是站在變革者的角度和“終極思維”的角度而言的。

為什么通路效率比較低？是因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)。

這也是傳統(tǒng)的分銷模式下，投資人或者創(chuàng)業(yè)者試圖去實(shí)現(xiàn)所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的出發(fā)點(diǎn)和邏輯起點(diǎn)。但是無論商流怎樣去集約化，物流的擴(kuò)散有它的底層邏輯。

B2B供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)：升級(jí)而不是顛覆

對(duì)每一個(gè)細(xì)分賽道的B2B來說，如果原有賽道存在效率被大幅度改進(jìn)的空間，那么這個(gè)賽道就越是存在創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。

我們經(jīng)常講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的目標(biāo)，就是“讓一部分人活得更好，讓一部分人活不下去。”這句話說得很殘酷，在傳統(tǒng)的鏈路里面，由于大家處在“冷兵器”競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，使得誰都沒辦法把別人擠出去。大家都處在一種“囚徒困境”，行業(yè)里面涌入了太多的中間貿(mào)易商，所以就把行業(yè)的通路費(fèi)用抬高了。

所以我們的目標(biāo)是用文明的、沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)把這些人趕出去，最終實(shí)現(xiàn)“集約化、扁平化、數(shù)字化、智能化”的高效供應(yīng)鏈模式，但是，沒有集約化就不可能有扁平化、沒有數(shù)字化就不可能有智能化。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的目標(biāo)，不管是做B2B的，還是做SaaS，最終要實(shí)現(xiàn)的是降低行業(yè)通路費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)一個(gè)高效的連接。

B2B供應(yīng)鏈的變革，本質(zhì)上是升級(jí)而不是顛覆。各種各樣的B2B其實(shí)都是想去實(shí)現(xiàn)上面的目標(biāo)，有撮合、有自營(yíng)、有SaaS。這幾年我接觸了很多的B2B項(xiàng)目，事實(shí)上當(dāng)你試圖一上來就做全品類、全區(qū)域服務(wù)，試圖把傳統(tǒng)的批發(fā)商全部趕出去的時(shí)候，往往都是不成功的。當(dāng)你想“強(qiáng)奸”整個(gè)市場(chǎng)，最后被“強(qiáng)奸”的是你自己。原因在于，當(dāng)年高舉高打做撮合的時(shí)候燒了很多錢，最后發(fā)現(xiàn)不行，回過來做自營(yíng)的時(shí)候也沒注意策略，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)模越大越不賺錢。

一站式采購解決方案”可能是個(gè)偽命題

很多B2B項(xiàng)目早期都是不賺錢的，大家也不太在意虧損。因?yàn)槭谴蠹伊?xí)慣了C端的“以終為始”式的燒錢打法，認(rèn)為只要我未來能夠賺錢就可以。但事實(shí)上在缺乏訂單密度的情況下要保證用戶體驗(yàn)，很多時(shí)候是要提高供給密度，也就是說你是要超前于實(shí)際的訂單密度，這也是B2C、B2B在早期階段燒錢的根本原因。

很多B2B網(wǎng)站平臺(tái)，它的合規(guī)成本的到來要先于規(guī)模效應(yīng)的釋放，也就是說很多B2B在早期階段，并不比傳統(tǒng)的貿(mào)易商更具有成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗囊?guī)模效應(yīng)或者是平臺(tái)效應(yīng)還沒有完全充分體現(xiàn)出來。但是它的合規(guī)成本卻要先到來，并且平臺(tái)本身可能還要承擔(dān)很多的前期建設(shè)成本。如果平臺(tái)不是特別聚焦，你的采購成本可能比傳統(tǒng)的貿(mào)易商還要高。

客觀上來說，傳統(tǒng)的多級(jí)分銷模式的運(yùn)營(yíng)效率在現(xiàn)有的格局下，其實(shí)已經(jīng)到達(dá)極致了。當(dāng)然這種極致指的是在現(xiàn)有的格局下，不代表它不是革命的對(duì)象。B2B要去改變這種現(xiàn)狀的路徑是先從撮合開始，但撮合提供的是一種弱價(jià)值，平臺(tái)無法捕捉商機(jī)價(jià)值而無法形成交易閉環(huán)，平臺(tái)被迫走向自營(yíng)，但是自營(yíng)在某種程度下又很容易陷入大貿(mào)易商的模式，規(guī)模越大越不賺錢。

撮合與自營(yíng)之間還有一種寄售模式（半自營(yíng)或者聯(lián)營(yíng)），既有撮合模式下的品類全優(yōu)勢(shì)，又有自營(yíng)模式下的強(qiáng)交易管控優(yōu)勢(shì)，但無需要承擔(dān)拿貨的壓力或選品的錯(cuò)誤。

當(dāng)然早期的時(shí)候，如果能夠躺著掙錢誰都不想站著掙錢。如果能夠站著掙錢誰都不想跪著掙錢，但現(xiàn)實(shí)情況是很多B2B跪著還不一定能掙錢。所以就回到一個(gè)問題，很多做B2B的人一上來就說，我給末端提供一站式采購解決方案，其實(shí)對(duì)很多不假思索的創(chuàng)業(yè)者或者投資人來說是特別容易躺坑的。

我個(gè)人的觀點(diǎn)是，為終端提供全品類的一站式采購解決方案在早期絕對(duì)是個(gè)偽命題，除非你是挾下游客戶以令上游供應(yīng)鏈，一上來就能夠做到讓上游在你這鋪貨做寄售（但在早期階段通常比較難，除非上游實(shí)在是銷售難度和銷售壓力特別大），寄售在某種意義上你是可以全品類運(yùn)營(yíng)的。

還有一種模式就是我們所謂的代采服務(wù)，客戶要什么你去采購什么。所以，對(duì)于半自營(yíng)來說，要么你能做推手，要么你做買手，以銷定采，下游要什么，我就給他做解決方案，我拿了訂單之后，再去找上游的供應(yīng)商。如果你做純自營(yíng)，絕對(duì)不要一上來就去玩一站式采購解決方案，因?yàn)檫@是一個(gè)遠(yuǎn)期的目標(biāo)，而你眼下馬上去實(shí)現(xiàn)，災(zāi)難就來了，為什么？我們一般在口頭上說給末端提供“多快好省”的一站式采購解決方案，實(shí)際上，我覺得這個(gè)順序應(yīng)該是“好省快多”，最后才是“多”，是在有效增長(zhǎng)基礎(chǔ)上的自然而然的“多”。

因?yàn)樵谧誀I(yíng)的情況下有一個(gè)規(guī)律，我把它稱為之為“倒U型曲線”，即隨著SKU、營(yíng)業(yè)面積、人數(shù)、總體銷售規(guī)模的上升，人效、坪效、貨效也隨著上升，但到達(dá)某一個(gè)拐點(diǎn)以后，其人效、坪效、貨效可能反而下降。“倒U形曲線”的根本原因在于資產(chǎn)（商品）供給和訂單密度的錯(cuò)配，SKU太多卻和客戶需求錯(cuò)配，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率等效率指標(biāo)下降。

所以自營(yíng)B2B如果一上來就全品類、全區(qū)域、全通路服務(wù)，在0到1、1到10、10到100階段里，其效率反而比原有雖然多級(jí)但按照專業(yè)品類進(jìn)行專業(yè)分工的分銷體系更低。原因很簡(jiǎn)單，原來雖然有多級(jí)分銷，但是起碼它實(shí)現(xiàn)了品類的聚焦和規(guī)模效率。

自營(yíng)B2B規(guī)模越大越不賺錢，怎么破？

很多情況下，由于撮合無法建立真正的有效供給并形成交易閉環(huán)的背景下，很多平臺(tái)采用自營(yíng)模式在早期如西班牙斗牛般橫沖直撞，但到了中后期往往會(huì)面臨規(guī)模越大越不賺錢的困局。如何破？

第一，“金箍棒理論”——上達(dá)天庭、下抵人間，單品打爆、極致效率。什么意思？即先做窄品類，就如同孫悟空的拔出一根汗毛吹成金箍棒那樣，先拉長(zhǎng)（上達(dá)天庭、下抵人間），再變粗。“上達(dá)天庭”意味著在聚焦品類和聚焦品牌的原則下，B2B供應(yīng)鏈平臺(tái)可以有資格越過原有的一批供應(yīng)商，直接向原廠拿貨從而獲得比較低的采購價(jià)格，“下抵人間”意味著平臺(tái)服務(wù)商可以以比較低的價(jià)格直接服務(wù)于終端或者次終端。

第二，三個(gè)聚焦：聚焦城市、聚焦品類、聚焦品牌。對(duì)上游聚焦品類和聚焦品牌，是為了提高對(duì)上游的供應(yīng)鏈整合能力，對(duì)下游聚焦城市或區(qū)域，是為了提高下游服務(wù)體系的運(yùn)作效率。從花錢效率的角度來看，如果不能同時(shí)兼顧寬度和深度，那么就應(yīng)該優(yōu)先選擇深度。但這樣一來，平臺(tái)看上去就是一個(gè)披著互聯(lián)網(wǎng)和資本外衣的大貿(mào)易商，看上去不性感，所有很多項(xiàng)目就是為了追求所謂的性感而掉進(jìn)坑里了。

第三，打造核心能力，做供應(yīng)鏈最終是要成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。所謂鏈主，有兩點(diǎn)核心能力：

一、供應(yīng)鏈整合能力（壟斷上游），對(duì)上游有很強(qiáng)的議價(jià)能力，同時(shí)下游對(duì)你有很強(qiáng)的依賴。B2B平臺(tái)要先做重后做輕，在某個(gè)品類上做的足夠重，成為這個(gè)行業(yè)一個(gè)“大動(dòng)脈”的通道，甚至將來可以反向往上游去做貼牌，去包產(chǎn)能，因?yàn)槲矣凶銐虻南掠畏咒N的能力。從這個(gè)角度來講，蘋果公司本質(zhì)上就是供應(yīng)鏈公司，雖然手機(jī)都是富士康生產(chǎn)的，但是富士康卻只能賺很小的一部分，因?yàn)槠放埔约罢麄€(gè)供應(yīng)鏈掌控在蘋果公司手里。

二、物流交付能力（服務(wù)下游）。不管是借助于第三方的物流供應(yīng)鏈，還是自己去建倉，都需要訂單密度。如果有訂單密度，盡可能減少在下游交付上的成本，那么聚焦城市、聚焦區(qū)域，就是一個(gè)有效的策略。

所以B2B平臺(tái)要拒絕沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的GMV。GMV的擴(kuò)張如果不能有助于上面兩個(gè)核心能力的強(qiáng)化和鞏固，且又不能賺錢，那么就是沒有質(zhì)量的。我發(fā)現(xiàn)很多B2B項(xiàng)目，基本上都是走到C輪以后才開始明白這個(gè)道理。等他明白過來再回過頭來開始把自營(yíng)GMV收縮回來的時(shí)候，就碰到一個(gè)問題：頂著C輪的估值干了A輪該干的事，很多B2B企業(yè)走過的彎路就在這里。

求面積的游戲：“深井”“淺海”與“水庫”

在品類選擇方面，從微觀層面來看，以下幾個(gè)因素可以作為品類選擇時(shí)的參考：價(jià)積比、價(jià)重比、價(jià)姿比、價(jià)時(shí)比、ARPU值。價(jià)積比是指價(jià)格和體積的比值，價(jià)重比是指價(jià)格和重量的比值，價(jià)姿比是指價(jià)格和運(yùn)輸姿勢(shì)要求的比值，價(jià)時(shí)比是指單位時(shí)間的價(jià)格值，ARPU值是指用戶每年貢獻(xiàn)的收入值?？偠灾褪钦f在這里面攫取相對(duì)比較好做的一些點(diǎn)，或者說你的投入產(chǎn)出比較高的一點(diǎn)。

所以“以花錢效率”為本、以“超級(jí)連接”為綱，也就是說做B2B解決企業(yè)的入口問題，核心還是要為行業(yè)打造一個(gè)“河床更低”的通路。假裝賺錢都是沒有意義的！

如果說在某個(gè)領(lǐng)域里面撮合本身不能成為盈利模式，但是問題在于說很多時(shí)候如果做純自營(yíng)，依靠規(guī)模本身想快速把河床拉低，短期內(nèi)也挺難的。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)橥鶎?duì)一個(gè)動(dòng)輒萬億的市場(chǎng)來說，單個(gè)企業(yè)一年做個(gè)100億的GMV，有時(shí)候根本起不到把河床拉低的效果。但是在這個(gè)領(lǐng)域里面，你最終是要成為一個(gè)“超級(jí)一批商”，能夠越過原有的一批和二批，直接向廠家拿貨，并保證比原有的一批拿到的價(jià)格還要低，但往往僅僅是依靠這樣的“超級(jí)一批商”的地位并不足以形成“插樁”和壁壘，因此，對(duì)于自營(yíng)B2B來說，除了做大規(guī)模以外，還應(yīng)當(dāng)從技術(shù)、服務(wù)等方面建立有效的抓手，從而增強(qiáng)平臺(tái)對(duì)上下游的黏性。

所以盯住訂單密度是早期創(chuàng)業(yè)公司保證花錢效率的關(guān)鍵。有時(shí)候過分下沉也是一個(gè)坑。比如說某食材供應(yīng)鏈的公司，最早下沉到菜市場(chǎng)菜販子和餐館，最后發(fā)現(xiàn)訂單密度依然不夠，所以最后他上收一層服務(wù)于次終端（比如農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)的那些檔口），規(guī)模做大以后繞過一批二批，甚至往后走進(jìn)一步去整合上游的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)端。有時(shí)候，拿錢越多的公司越容易犯常識(shí)性的錯(cuò)誤。

商業(yè)模式的本質(zhì)是求面積的游戲，我經(jīng)常說商業(yè)模式可以分為三種：“深井”、“水庫”、“淺海”。對(duì)應(yīng)到B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域來說，自營(yíng)就相當(dāng)于是一個(gè)“深井”，比較窄但比較深；半自營(yíng)就好比是個(gè)“水庫”，寬度和深度居于中間；撮合就好比是個(gè)“淺海”，寬度很寬但沒有深度。

要成就一個(gè)有價(jià)值的商業(yè)組織，就是要看你從哪種模型切入，其最終的面積可以做到多大？顯然，通過前文的分析，對(duì)于B2B供應(yīng)鏈來說，“淺海”模型顯然難以實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值的強(qiáng)管控，因而難以獲得有效的盈利模式。對(duì)于“深井”和“水庫”到底哪一種模式最終的面積更大，取決于行業(yè)自身的大小以及行業(yè)價(jià)值閉環(huán)形成所要求平臺(tái)所采用的經(jīng)營(yíng)模式。

所以我個(gè)人的感覺就是大貿(mào)易商的模式可能不性感，但是它確實(shí)是回歸了生意的本質(zhì)，在某種意義上也需要我們所有的投資人都要明白這個(gè)道理，不要逼著創(chuàng)業(yè)者去干一個(gè)看上去很值錢，但是不掙錢的事。

SaaS是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施

要改變?cè)泄?yīng)鏈格局，過渡到我們?cè)O(shè)想中的高效供應(yīng)鏈模式，就是要實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的“集約化、扁平化、數(shù)字化、智能化、金融互聯(lián)網(wǎng)化”，其中“集約化、扁平化”是具體目標(biāo)，“數(shù)字化、智能化、金融互聯(lián)網(wǎng)化”是實(shí)現(xiàn)手段。而SaaS恰恰是承擔(dān)整個(gè)產(chǎn)業(yè)上下游市場(chǎng)參與主體實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、智能化、金融互聯(lián)網(wǎng)化的核心關(guān)鍵所在。SaaS對(duì)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心價(jià)值，具體來說，就是推動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下六個(gè)方面的進(jìn)化：

（1）從“軟連接”到“硬連接”：原來我們的無論是從廠家到門店，從門店到末端，實(shí)際上都是一個(gè)軟鏈接，它沒有通過信息化的工具連起來，現(xiàn)在各種門店的SaaS就是要幫助門店建立和消費(fèi)者的連接，各種供應(yīng)鏈SaaS就是建立供應(yīng)鏈上下游之間的連接；

（2）從“高顆粒度（商機(jī)）”到“低顆粒度（商品）”：將傳統(tǒng)行業(yè)的供求信息和交易標(biāo)的從模糊不確定的信息直接進(jìn)化到某一個(gè)商品，從而實(shí)現(xiàn)從“商機(jī)”到“商品”的交易閉環(huán)；

（3）從“粗放式管理”到“精細(xì)化管理”：幫助傳統(tǒng)行業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)更加精準(zhǔn)化的基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化管理，從而更加有助于實(shí)時(shí)地調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，減少不必要的資源浪費(fèi)和損耗；

（4）從“傳統(tǒng)信用”到“互聯(lián)網(wǎng)金融”：借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和SaaS系統(tǒng)沉淀的數(shù)據(jù)，幫助傳統(tǒng)商家基于“資產(chǎn)負(fù)債表”和“利潤(rùn)表”的傳統(tǒng)信用進(jìn)一步提升至基于訂單流水的供應(yīng)鏈金融模式；

（5）從“私有云”到“公有云”：行業(yè)交易平臺(tái)將行業(yè)的供方和需方整合到一張網(wǎng)，從而使得原來被分割在各種“私有云”中的交易可能性被放到行業(yè)“公有云”中進(jìn)行撮合，從而使得“無形的手”更加容易發(fā)揮其市場(chǎng)配置效率。

（6）從“冷兵器時(shí)代”到“熱兵器時(shí)代”：傳統(tǒng)行業(yè)由于缺乏智信息化工具，以及品牌打法，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是要從各個(gè)角度去賦能，幫助大家轉(zhuǎn)變到熱兵器時(shí)代。

SaaS切B2B、B2B切SaaS，哪種路徑更容易？

B2B到底是先有數(shù)字化還是先有集約化？或者可以理解為要提升行業(yè)供應(yīng)鏈效率，到底是通過SaaS去切好一些還是是通過B2B來切，反過來說，有一些做SaaS的公司想往B2B轉(zhuǎn)，而有些做B2B的公司，本身也會(huì)去延伸SaaS，到底哪一種路徑更好？

我覺得做SaaS轉(zhuǎn)向去做供應(yīng)鏈很容易躺坑，原因有兩個(gè)：

第一，做SaaS和做B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)莾煞N完全不同的能力基因，也是完全不同的兩種業(yè)態(tài)。B2B是貿(mào)易的基因，一定是有供應(yīng)鏈資源，而SaaS更多的時(shí)候是一幫搞IT的人干的事情。

第二，做SaaS的人以為我的客戶天南海北都有，那么做供應(yīng)鏈也可以天南海北做起來，其實(shí)這就是一個(gè)很大的坑。這并不是說SaaS沒有價(jià)值，只是說當(dāng)你做SaaS，想要去轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈的時(shí)候，需要注意策略，否則很容易走彎路。當(dāng)然，SaaS公司借助于已經(jīng)占據(jù)的線下門店資源和數(shù)據(jù)資產(chǎn)，也可以采用單品打爆的策略反向切供應(yīng)鏈。

我們知道消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是建立“球”（商業(yè)組織，企業(yè)）和“點(diǎn)”（消費(fèi)者個(gè)人）之間的連接，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是建立“球”“球”和“點(diǎn)”的連接。所以SaaS是對(duì)線下產(chǎn)業(yè)的賦能表現(xiàn)在信息化、數(shù)據(jù)化、互聯(lián)化、智能化。

如上圖所示，比如說中間是一家餐館，我們看到上面有個(gè)供應(yīng)鏈的公司是上通路，我們把任何一個(gè)企業(yè)分為上通路、中通路和下通路，上通路指的是它的供應(yīng)鏈，中通路指的是門店內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)，下通路是解決它的訂單問題，那么對(duì)應(yīng)的就相當(dāng)于有供應(yīng)鏈SaaS、門店運(yùn)營(yíng)管理SaaS和消費(fèi)者連接的SaaS。我個(gè)人通常將上通路SaaS和下通路SaaS稱之為“間SaaS”，而中通路SaaSa稱為“端SaaS”。

比如說消費(fèi)者連接SaaS，像美團(tuán)、餓了么就可以看作是個(gè)SaaS。他有個(gè)商家端給到每一個(gè)商家，只不過那個(gè)商家端在某種意義上來看是一個(gè)“瘦客戶端”，而不是一個(gè)“胖客戶端”。門店運(yùn)營(yíng)管理的SaaS，比如說客如云、美味不用等、二維火等等。還有上通路SaaS（供應(yīng)鏈SaaS），有兩類打法，一類是類似易訂貨、訂貨寶這些純粹做訂貨的軟件，某種意義上它本質(zhì)上是一個(gè)DMS，還有一類是類似于美菜、宋小菜等等這些食材供應(yīng)鏈的B2B公司，往下延伸的SaaS。

下通路消費(fèi)者連接的SaaS，我習(xí)慣于把它稱之為“天網(wǎng)”。中通路門店運(yùn)營(yíng)管理SaaS稱之為“地網(wǎng)”，上通路供應(yīng)鏈SaaS稱之為“空網(wǎng)”。我認(rèn)為所有行業(yè)級(jí)SaaS的創(chuàng)業(yè)者，把中國(guó)中小企業(yè)的信息化進(jìn)程至少提前了10年，我覺得這是所有SaaS創(chuàng)業(yè)者的貢獻(xiàn)。

但事實(shí)上行業(yè)SaaS也有它的問題，如何突破“看著香、吃著臭”的困局。無論是哪個(gè)行業(yè)的SaaS，美團(tuán)上任何一個(gè)消費(fèi)頻道都對(duì)應(yīng)一個(gè)SaaS，這些SaaS其實(shí)很有價(jià)值，但是眼下沒有價(jià)格（很大的收入），很多的SaaS公司收入都不高。SaaS企業(yè)如何破局？

我發(fā)現(xiàn)有很多的SaaS公司喜歡用TO C時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)思維，拼命跑馬圈地，搞很多的門店，未來看看能不能去轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，或者能不能去做供應(yīng)鏈金融，靠別的東西賺錢。還有很多SaaS公司甚至還想著說我能不能成為一個(gè)垂直的流量入口，我覺得大家一定要把“入口”跟“接口”這兩件事給分開，事實(shí)上我認(rèn)為做行業(yè)級(jí)SaaS只是一個(gè)“接口”，而不是一個(gè)“入口”。

也就說，作為“地網(wǎng)”，它實(shí)現(xiàn)了線下門店的數(shù)字化和在線化，可以實(shí)現(xiàn)完美的對(duì)接，但是流量入口的機(jī)會(huì)不屬于你。所以我認(rèn)為SaaS公司接下來要做的事情就是要做重，應(yīng)該想著怎么樣真正去給客戶創(chuàng)造價(jià)值，帶著咨詢顧問的思維去幫助客戶成功。過去兩年有很多的SaaS公司已經(jīng)設(shè)立了所謂的叫客戶成功經(jīng)理（CSM），幫助客戶去真正地用起來。

簡(jiǎn)單總結(jié)一下今天的分享。無論做SaaS還是做B2B，我一貫主張的是，創(chuàng)業(yè)者要七分務(wù)實(shí)三分務(wù)虛（有人說要九分務(wù)實(shí)一分務(wù)虛），沒有質(zhì)量的數(shù)量是沒有意義的，要堅(jiān)持做正確和困難的事情。如果從B2B切入，如果能夠做撮合最好，如果不能，可否靠半自營(yíng)（寄售和集單）建立持續(xù)的供應(yīng)鏈能力，如果不能，非要做自營(yíng)，那么應(yīng)當(dāng)按照“金箍棒理論”和“三聚焦”的策略去打，逐步建立“鏈主”地位，并通過技術(shù)和服務(wù)等其他非規(guī)?；淖ナ痔嵘龑?duì)上下游的黏性。

如果從SaaS切，不要盲目地采用互聯(lián)網(wǎng)思維攻城掠地，真正做好產(chǎn)品價(jià)值留住用戶，幫助客戶成功才是王道，如果SaaS的收費(fèi)不足以支撐資本市場(chǎng)的胃口，非要切交易，那么也要注意策略，欲速則不達(dá)，快就是慢，而慢就是快。

文章來源：B2B內(nèi)參；

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