十年前，連鎖餐飲少，單店毛利高，餐飲行業(yè)還是個(gè)門檻低的暴利行業(yè)，也就是俗稱的“紅利期”。那個(gè)時(shí)候，餐企老板不關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，更關(guān)心如何能夠來(lái)更多的客人，因?yàn)槊縼?lái)一個(gè)客人就意味著毛利的提升。時(shí)光飛逝，如今的餐飲行業(yè)早已經(jīng)過(guò)了“紅利期”，“三高一低”已經(jīng)成為壓在餐飲行業(yè)身上的大山。于是，餐飲管理的天平悄悄地從“開源”傾斜到了“節(jié)流”，于是供應(yīng)鏈的建設(shè)被越來(lái)越多的餐飲企業(yè)提上了日程。

什么是供應(yīng)鏈？

那么為什么要進(jìn)行供應(yīng)鏈建設(shè)？供應(yīng)鏈究竟能夠給餐企帶來(lái)什么？首先，我們要明確的一點(diǎn)就是，無(wú)論供應(yīng)鏈為餐飲企業(yè)帶來(lái)了效率提升、標(biāo)準(zhǔn)化提升，但歸根到底，供應(yīng)鏈只有一個(gè)目的，那就是降低成本。

很多人分不清究竟什么是供應(yīng)鏈？有的覺(jué)得管理倉(cāng)庫(kù)就是供應(yīng)鏈，有的覺(jué)得采購(gòu)就是供應(yīng)鏈，有的覺(jué)得向門店送貨就是供應(yīng)鏈。事實(shí)上，供應(yīng)鏈的本質(zhì)是“貨物在兩點(diǎn)之間的位移”。對(duì)于采購(gòu)來(lái)說(shuō)，兩個(gè)點(diǎn)分別是供貨商和倉(cāng)庫(kù)；對(duì)于配送來(lái)說(shuō)，兩個(gè)點(diǎn)分別是倉(cāng)庫(kù)和車輛；對(duì)于收貨來(lái)說(shuō)，兩個(gè)點(diǎn)分別是車輛和門店。由于供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)很多，所以這些點(diǎn)就串聯(lián)成了“供貨商→中央庫(kù)房→生產(chǎn)車間→成品倉(cāng)庫(kù)→配送車輛→門店→食客”這樣一個(gè)完整的鏈條。而供應(yīng)鏈的降低成本，就要考慮兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一個(gè)是要減少在某點(diǎn)之內(nèi)的貨物浪費(fèi)，二就是要提高兩點(diǎn)之間流程的效率，這就是所謂的“節(jié)點(diǎn)內(nèi)降本，流程上提效”。

如何將復(fù)雜的供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單化？

前面說(shuō)了，供應(yīng)鏈?zhǔn)且贿B串節(jié)點(diǎn)組成的鏈條，但這對(duì)于管理供應(yīng)鏈的餐飲從業(yè)者來(lái)說(shuō)，感覺(jué)這么龐大的體系，涉及各個(gè)部門，一時(shí)無(wú)從下手。那么就要考慮，對(duì)于復(fù)雜事物的處理方法，往往就是分而治之，逐個(gè)擊破。我們將整個(gè)鏈條分為“采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、配送、外銷、門店”這六個(gè)部分，每個(gè)部分單獨(dú)分析，涉及哪些部門？哪些人員？哪些流程？哪些管控點(diǎn)？

采購(gòu)該管什么？

采購(gòu)有四個(gè)管控核心，分別是：貨源、價(jià)格、計(jì)劃、驗(yàn)收。管控好這幾個(gè)點(diǎn)，采購(gòu)的管理也就八九不離十了。

采購(gòu)的貨源，關(guān)鍵在于供貨商的選型，而選型就涉及到對(duì)供貨商的評(píng)估，這就涉及到供貨商的管理體系，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要有一個(gè)衡量供貨商“行還是不行”的標(biāo)準(zhǔn)。

采購(gòu)的價(jià)格，關(guān)鍵在于定價(jià)的方式及價(jià)格的高低。對(duì)于采購(gòu)的價(jià)格，應(yīng)盡可能采用先定價(jià)方式，買賣雙方召開供貨商定價(jià)會(huì)議，坐下來(lái)談好價(jià)格。同時(shí)，也應(yīng)該在會(huì)議前派出價(jià)格巡查員，對(duì)當(dāng)?shù)刂髁魇袌?chǎng)進(jìn)行摸查，做到心中有素。對(duì)于系統(tǒng)中的歷史采購(gòu)價(jià)格，也應(yīng)導(dǎo)出整理，作為談判依據(jù)。

采購(gòu)的計(jì)劃，是被很多餐飲企業(yè)一直忽略的問(wèn)題。很多餐飲企業(yè)，采購(gòu)的隨意性很大，基本上看一眼倉(cāng)庫(kù)，出去就買東西了。如此隨意的采購(gòu)行為，帶來(lái)兩個(gè)不良后果。首先，由于沒(méi)有預(yù)估依據(jù)，不科學(xué)的采購(gòu)量很可能導(dǎo)致暢銷品沽清，而滯銷品卻積壓。其次，由于采購(gòu)的發(fā)生、執(zhí)行、錄單全部都由一人完成，導(dǎo)致沒(méi)有相關(guān)的審核和復(fù)審，采購(gòu)的貨源、價(jià)格、驗(yàn)收均沒(méi)有保障，從而極容易出現(xiàn)采購(gòu)腐敗問(wèn)題。

采購(gòu)的驗(yàn)收，關(guān)乎來(lái)貨質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)乎原料出成率，對(duì)成本造成重大影響，因此是采購(gòu)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵，采購(gòu)的驗(yàn)收一定要堅(jiān)持“開袋、上秤、三方驗(yàn)收”。采購(gòu)人員核對(duì)來(lái)貨價(jià)格、貨源；廚師長(zhǎng)或品控人員檢驗(yàn)貨品質(zhì)量，不符合標(biāo)準(zhǔn)的貨物要拒收；庫(kù)管人員核對(duì)來(lái)貨數(shù)量，確保賬實(shí)相符。通過(guò)這三層審批，三個(gè)角色各盡其責(zé)，采購(gòu)驗(yàn)收環(huán)節(jié)管控起來(lái)?？梢允褂弥悄茈娮映?，上秤驗(yàn)收的同時(shí)，在秤上即完成入庫(kù)條碼打印、入庫(kù)單生成的工作，避免在系統(tǒng)上二次錄入帶來(lái)的工作量及可能發(fā)生的錯(cuò)誤。

倉(cāng)儲(chǔ)該管什么？

國(guó)內(nèi)著名的供應(yīng)鏈管理大師在其著作《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》一書中曾經(jīng)言明，“供應(yīng)鏈中的一切問(wèn)題，最終都會(huì)體現(xiàn)在庫(kù)存數(shù)據(jù)上”。由此可見，庫(kù)存管理的重要性。然而遺憾的是，如今很多餐飲企業(yè)仍然沒(méi)有將庫(kù)存管理擺在重要位置上。倉(cāng)庫(kù)是全公司最亂的地方，庫(kù)管是全公司薪水最低的員工。但換一種思維，有哪個(gè)老板不在意財(cái)務(wù)的重要性呢？財(cái)務(wù)主管要聘請(qǐng)專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)，出納雖然人微言輕，但掌管票印大全，往往是老板的親戚代勞。而庫(kù)管與出納有區(qū)別嗎？難道進(jìn)出現(xiàn)金很重要，但進(jìn)出的貨物就不是錢嗎？而倉(cāng)庫(kù)的貨物價(jià)值往往比保險(xiǎn)柜中的現(xiàn)金要高很多。按照這個(gè)思維去想，如果老板不重視倉(cāng)儲(chǔ)管理，那么真的是對(duì)自己的資產(chǎn)太不在意了。

那么倉(cāng)儲(chǔ)管理該管什么呢？其實(shí)順著出納的思路，出納怎么管，庫(kù)管員就怎么管，就可以了。簡(jiǎn)而言之，可以濃縮為八個(gè)字：日清日結(jié)，按期盤點(diǎn)。

日清日結(jié)，表示當(dāng)日單據(jù)要當(dāng)日錄入完畢，并審核確保正確，以保證當(dāng)日的出庫(kù)存臺(tái)賬與實(shí)際貨物發(fā)生的出入庫(kù)“賬實(shí)相符”，這正是日清日結(jié)要做到的。事實(shí)證明，80%以上的毛利問(wèn)題，其實(shí)與真正的損耗無(wú)關(guān)，而是因?yàn)橘~目混亂造成的統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤。也正是因?yàn)橘~目混亂，才導(dǎo)致其中隱藏著大量管理漏洞，進(jìn)一步導(dǎo)致了“縱容犯罪”。

按期盤點(diǎn)，表示要對(duì)貨物有明確的盤點(diǎn)周期，并且到達(dá)周期后要按照規(guī)定嚴(yán)格進(jìn)行盤點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，快餐門店應(yīng)每日盤點(diǎn)，正餐門店應(yīng)十日盤點(diǎn)，中央廚房應(yīng)進(jìn)行月末大盤，這是最為理想的管理方式，因?yàn)橐坏├L(zhǎng)盤點(diǎn)周期，會(huì)導(dǎo)致其中不可控因素的增加。然而，很多餐飲企業(yè)，尤其是中餐門店，難以做到高頻度盤點(diǎn)，那么我們可以建議酒水進(jìn)行日盤、重點(diǎn)原料周盤、月末進(jìn)行大盤。盤點(diǎn)無(wú)法有效進(jìn)行，在于盤點(diǎn)的細(xì)碎與繁雜，供應(yīng)鏈系統(tǒng)提供了手機(jī)盤點(diǎn)、語(yǔ)音盤點(diǎn)、智能電子秤稱重盤點(diǎn)等多種盤點(diǎn)手段，盡可能降低盤點(diǎn)工作量，助力餐飲企業(yè)在盤點(diǎn)方面的落地。

生產(chǎn)該管什么？

餐飲企業(yè)雖然名為服務(wù)業(yè)，但天然帶有工業(yè)特征，因?yàn)槿魏尾硕际?ldquo;做”出來(lái)的，加工過(guò)程的客觀存在，是餐飲業(yè)與流通業(yè)最本質(zhì)的區(qū)別。但餐飲業(yè)因?yàn)槠渥陨淼奶厥庑裕峙c工業(yè)企業(yè)有顯著區(qū)別，例如管理相對(duì)粗放，經(jīng)營(yíng)者的主要精力是在運(yùn)營(yíng)而非生產(chǎn)，從業(yè)人員素質(zhì)相對(duì)較低，食品生產(chǎn)學(xué)科理論依據(jù)較少等。因此，照搬工業(yè)企業(yè)的管理方式，對(duì)于餐飲企業(yè)是難以落地的。這也是為什么眾多以工業(yè)企業(yè)為藍(lán)本所研發(fā)的各種傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)，隨非常優(yōu)秀，卻難以在餐飲企業(yè)落地的原因。因此，餐飲的生產(chǎn)管理需要找到最為落地有效的方法，既不能太正規(guī)，也不能不正規(guī)，拿捏分寸很重要，簡(jiǎn)而言之八個(gè)字：簡(jiǎn)化干預(yù)，強(qiáng)化核算。

簡(jiǎn)化干預(yù)，指的是，對(duì)于可管可不管的環(huán)節(jié)，盡可能減少管理。餐飲企業(yè)不能為了管而管，不是越精細(xì)化就越好，找到最適合自己的精細(xì)化程度才是最佳選擇。

強(qiáng)化核算，這一點(diǎn)對(duì)于餐飲企業(yè)是非常重要的。和合谷已經(jīng)將“雙廚房”理論化，所謂“雙廚房”就是中央廚房與門店廚房。那么這里面就包含了兩個(gè)生產(chǎn)的配方，一個(gè)是中央廚房的BOM，一個(gè)是門店的成本卡。而中央廚房的生產(chǎn)，又分為“拆分凈料加工”與“組合加工”。拆分凈料加工，又稱為粗加工。餐飲企業(yè)中，凡是摘挑、洗凈、泡發(fā)、切配、分割、緩化、預(yù)煮等，都是適合用拆分凈料進(jìn)行管理的。拆分凈料關(guān)注的是母材的出成率，與子料的產(chǎn)出率，這是考察母材質(zhì)量、工作質(zhì)量的重要指標(biāo)。而腌制、炒制等，由多種原料組合為成品，則更關(guān)注理論投料量與實(shí)際投料量的對(duì)比值，即生產(chǎn)分差率，這是考察在生產(chǎn)過(guò)程中原料利用率，及標(biāo)準(zhǔn)化程度的重要指標(biāo)。供應(yīng)鏈中，對(duì)于組合生產(chǎn)和拆分凈料都有著明確的流程，并可以通過(guò)智能電子秤的方式來(lái)采集生產(chǎn)過(guò)程中的實(shí)際投料量情況。清晰的生產(chǎn)核算報(bào)表，呈現(xiàn)出成率、產(chǎn)出率、理論投料量、實(shí)際投料量，精確核算每一批生產(chǎn)的成本情況。

配送該管什么？

對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，配送中心的建立是業(yè)務(wù)發(fā)展的必然需要。在輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的大潮下，有的餐飲企業(yè)取消了自己的配送中心，但這并不意味著配送業(yè)務(wù)的消失，正相反，這更需要建立自己明確的配送管理流程，才能讓無(wú)論是自己的，還是第三方的配送機(jī)構(gòu)，能夠常態(tài)化的高效運(yùn)行。那么，餐飲總部對(duì)于門店配送要管什么呢？下面就簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)說(shuō)連鎖餐飲企業(yè)門店貨品的四種配送模式。

自采：門店不通過(guò)配送中心，直接從供貨商買東西。自采對(duì)于餐飲單店來(lái)說(shuō)，是非常常見的采購(gòu)模式，甚至是唯一的采購(gòu)模式。但對(duì)于連鎖餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，自采越多，表示標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，總部在物流管控中所起到的作用就越低。這種模式在正餐酒樓中采用的比例相對(duì)較高。在快餐與簡(jiǎn)餐業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)，應(yīng)該盡可能減少門店的自采，增加總部的統(tǒng)一配送，以保證貨品來(lái)源的可靠性與管理的標(biāo)準(zhǔn)化，以便讓開店模式復(fù)制的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

直配：門店從配送中心訂貨，配送中心不作處理，直接將單子轉(zhuǎn)發(fā)給供貨商，供貨商直接給門店送貨，這個(gè)場(chǎng)景雖然和配送中心有關(guān)系，但配送中心對(duì)于貨物既不加價(jià)，也不提供物流，只是把單子過(guò)一下。這是一種“授權(quán)”的自采，相對(duì)于普通自采來(lái)說(shuō)，總部雖然并不統(tǒng)一配送，卻對(duì)于門店的供貨商有管理權(quán)力，可以通過(guò)系統(tǒng)數(shù)據(jù)監(jiān)管門店的貨物來(lái)源。

統(tǒng)配：門店從配送中心訂貨，配送中心從自己的倉(cāng)庫(kù)里發(fā)貨給門店。這是連鎖餐飲企業(yè)最簡(jiǎn)單，最標(biāo)準(zhǔn)的配送方式。如果配送中心在統(tǒng)配過(guò)程中以明碼標(biāo)價(jià)方式加入合理利潤(rùn)，那么統(tǒng)配在某種程度上就是配送中心的銷售行為，這更加符合配送中心與門店分別以獨(dú)立法人身份進(jìn)行獨(dú)立核算的運(yùn)作模式，在“營(yíng)改增”政策下，這是非常合適的一種方式。因此，統(tǒng)配程度的高低，代表了一個(gè)連鎖餐飲企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化水平的高低。尤其對(duì)于快餐和簡(jiǎn)餐業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)，應(yīng)該盡可能提高統(tǒng)配的占比。

直通：門店從配送中心訂貨，配送中心不作處理，直接將單子轉(zhuǎn)發(fā)給供貨商，供貨商直接給門店送貨，這個(gè)場(chǎng)景與直配非常類似，雖然配送中心不管送貨，但配送中心卻需要加利潤(rùn)，俗稱“扒皮”。直通本質(zhì)上仍然是一種“統(tǒng)配”，因?yàn)閺呢?cái)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，只要配送中心加了利潤(rùn)，就必須在賬上走一下配送中心的入庫(kù)和出庫(kù)，相當(dāng)于配送中心先進(jìn)貨，再發(fā)貨，這就與統(tǒng)配沒(méi)有區(qū)別了。但由于實(shí)際物流中，供貨商是直接送貨到門店的，所以直通是“只過(guò)賬，不過(guò)貨”，用直配的方式完成了統(tǒng)配的銷售。

外銷該管什么？

餐飲企業(yè)作為服務(wù)行業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越難賺，這是眾所周知的事實(shí)。于是，越來(lái)越多的餐飲企業(yè)開始另辟蹊徑，將自己的產(chǎn)品或半成品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化包裝，在自己的門店，以及其他渠道，例如超市、專賣店、電商等，進(jìn)行銷售。餐飲行業(yè)與零售業(yè)的界限開始模糊化，而帶有服務(wù)業(yè)屬性的零售業(yè)，則就是我們當(dāng)下非常耳熟能詳?shù)囊粋€(gè)詞——“新零售”。零售與傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)相比，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)模式還是盈利模式，差異都非常大，這是餐飲行業(yè)所面對(duì)的一個(gè)全新課題。然而，如果追根溯源，所謂新零售，其實(shí)也是跟隨互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來(lái)的，因?yàn)槭腔ヂ?lián)網(wǎng)模糊了線上與線下的界限，以此為突破口，也就模糊了服務(wù)與流通的界限。因此，餐飲企業(yè)的外銷，決不能單純的依靠線下，更不能走傳統(tǒng)商超從線下被逼到線上的老路，而是一開始就要以線上為核心，占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)制高點(diǎn)，這個(gè)核心就是要“建立采購(gòu)平臺(tái)，搭建網(wǎng)狀供應(yīng)鏈”。

所謂網(wǎng)狀供應(yīng)鏈，就是每個(gè)餐飲企業(yè)均以自己為核心，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，將上下游聯(lián)通起來(lái)，自己可能是某個(gè)供貨商的下游，也有可能是其他餐飲企業(yè)的上游，從而形成一個(gè)跨企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，形成“從田間地頭到餐桌”的全鏈條串聯(lián)。餐飲企業(yè)向新零售的發(fā)展過(guò)程，其實(shí)也就是傳統(tǒng)的線性供應(yīng)鏈向網(wǎng)狀供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的過(guò)程。

門店該管什么？

門店是餐飲企業(yè)的銷售終端，在連鎖餐飲企業(yè)誕生之前，所謂的餐飲企業(yè)，其實(shí)就是指門店本身。而在供給側(cè)改革政策下，餐飲企業(yè)在追求輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，再一次回歸門店本質(zhì)。當(dāng)采購(gòu)、生產(chǎn)、物流均可以進(jìn)行三方外包時(shí)，餐企經(jīng)營(yíng)者就應(yīng)該將更多精力集中在自己所擅長(zhǎng)的門店運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，讓門店多賺錢，控成本。對(duì)于門店管理來(lái)說(shuō)，應(yīng)該關(guān)注三個(gè)主題，門店運(yùn)營(yíng)、直營(yíng)成本、加盟訂貨。

門店運(yùn)營(yíng)，核心在“開源”。再進(jìn)行細(xì)分，又包含客流結(jié)構(gòu)與菜品結(jié)構(gòu)兩方面。通過(guò)妥善的會(huì)員營(yíng)銷手段，拉高客流量，提升會(huì)員轉(zhuǎn)化率，增強(qiáng)消費(fèi)粘性和顧客忠誠(chéng)度，不斷提升企業(yè)的營(yíng)業(yè)額。而通過(guò)對(duì)菜品成本及盈利能力的分析，對(duì)菜品進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，縮減菜單，提高高毛利菜的銷量，淘汰賠錢菜。

直營(yíng)成本，核心在“節(jié)流”。每一家店都是一個(gè)獨(dú)立法人實(shí)體，因此對(duì)于每家店本身的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售都應(yīng)有一套獨(dú)立的體系。倡導(dǎo)“五步法”門店成本管控，是一套可供模式復(fù)制的管理體系，結(jié)合供應(yīng)鏈系統(tǒng)的應(yīng)用，幫助餐飲企業(yè)管理好自己的每一家直營(yíng)店。

加盟訂貨，核心在“監(jiān)管”。加盟店是目前連鎖餐飲企業(yè)非常重要的組成部分，同時(shí)它們也是餐飲企業(yè)中的一個(gè)特殊群體?？偛繉?duì)于加盟店來(lái)說(shuō)，更多處在監(jiān)管防控的層面上。那么監(jiān)管防控什么呢？就是加盟店的串貨跑單問(wèn)題，因?yàn)榧用说陱目偛坑嗀?，不僅是總部利潤(rùn)來(lái)源的重要保障，同時(shí)也是維持品牌口味統(tǒng)一性的重要保障。所以，對(duì)于加盟店來(lái)說(shuō)，串貨跑單行為往往都是連鎖總部所不能容忍的。對(duì)于這方面的監(jiān)管，最重要的就是以數(shù)據(jù)說(shuō)話，找到問(wèn)題門店，挖掘證據(jù)，有針對(duì)性的排查。

以上便是連鎖餐飲企業(yè)“采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、配送、外銷、門店”這六大供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)板塊的詳盡剖析。作為餐飲人，要做的就是首先認(rèn)清自己企業(yè)的日常流程，找出問(wèn)題痛點(diǎn)，抽絲剝繭將業(yè)務(wù)分塊，匹配到這六大業(yè)務(wù)板塊上來(lái)。用“照鏡子”的方式，發(fā)現(xiàn)自身的改進(jìn)點(diǎn)。在改進(jìn)過(guò)程中，切記要循序漸進(jìn)，避免一口吃個(gè)胖子，始終牢記“要改革，不要革命；要發(fā)展，不要流血”，即便前進(jìn)五步后退三步，終歸還是在前進(jìn)之路上的。先選擇企業(yè)最急需的其中一塊業(yè)務(wù)，先做實(shí)做透，看到數(shù)據(jù)上的成績(jī)，再通過(guò)迭代方式繼續(xù)改善其他業(yè)務(wù)，方為供應(yīng)鏈建設(shè)的上策。

文章來(lái)源：中國(guó)網(wǎng)

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