供應(yīng)鏈g的概念從上世紀(jì)末在國(guó)際上被提出，中國(guó)則是于10年后才正式普及。本文聚焦于服裝供應(yīng)鏈，回顧了供應(yīng)鏈的發(fā)展，分析了目前供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，進(jìn)而展望其未來(lái)，在“中國(guó)制造2025及工業(yè)4.0”的要求下，供應(yīng)鏈的科學(xué)管理愈發(fā)重要。

供應(yīng)鏈的“前世”

供應(yīng)鏈（Supply Chain）這個(gè)概念在國(guó)際（美國(guó)）最早被人關(guān)注和研究是在2000年，而在中國(guó)被提及尤其是在服飾領(lǐng)域被普及則要從2010~2011年代開始。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）也因此應(yīng)運(yùn)而生。

作為供應(yīng)鏈（生產(chǎn)與采購(gòu)）領(lǐng)域的從業(yè)者，差不多同一時(shí)期我們開始關(guān)注供應(yīng)鏈方面的資料和信息，雖然在當(dāng)時(shí)中國(guó)普遍大眾對(duì)供應(yīng)鏈這個(gè)概念還是比較陌生，但已經(jīng)有不少企業(yè)和品牌公司開始尋找和物色相關(guān)的管理人才，盡管大家對(duì)這個(gè)概念還停留在似懂非懂階段，然而“潮流”已經(jīng)開始慢慢形成。

記得2010年底某天筆者突然接到一家北京電商服飾品牌HRD的電話說是要招聘一位“供應(yīng)鏈總監(jiān)”的時(shí)候，筆者驚訝之余但是也能夠馬上恢復(fù)“鎮(zhèn)定”，經(jīng)過了解明白他們所需要招聘的角色和定位，其實(shí)就是常規(guī)意義上的“生產(chǎn)與采購(gòu)”的負(fù)責(zé)人而已，負(fù)責(zé)將已經(jīng)設(shè)計(jì)研發(fā)好的樣品和訂單數(shù)量“外發(fā)”，尋找合適的成衣加工廠“代加工”生產(chǎn)服裝，這是他們所理解的供應(yīng)鏈（生產(chǎn)）總監(jiān)崗位職責(zé)。

其實(shí)直到目前為止，仍然還有大量企業(yè)和品牌公司老板/HRD對(duì)供應(yīng)鏈概念的理解是不全面的，除了上面所提及的將“生產(chǎn)與采購(gòu)”定義為供應(yīng)鏈之外，更有甚者將倉(cāng)儲(chǔ)與物流也單獨(dú)定義為供應(yīng)鏈概念也同樣大有人在。

然而我們說供應(yīng)鏈既然是一個(gè)“鏈”，絕對(duì)不應(yīng)該僅僅只是定義某一個(gè)單一的環(huán)節(jié)或階段所能被稱之為“鏈”的，盡管例如生產(chǎn)與采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)與物流實(shí)際上也是由兩個(gè)甚至多個(gè)“環(huán)節(jié)”相聯(lián)系而成為被人們所稱之為“供應(yīng)鏈”的，然而這種“鏈”并不能成為總稱“供應(yīng)鏈”所應(yīng)該包含的全部?jī)?nèi)容和環(huán)節(jié)。

對(duì)于服飾供應(yīng)鏈來(lái)說，我們可以把任何服飾商城系統(tǒng)公司簡(jiǎn)單分成三大核心部分：

一是產(chǎn)品供應(yīng)；

二是產(chǎn)品銷售；

三是后勤服務(wù)；

而“產(chǎn)品供應(yīng)”部分，就應(yīng)該是我們真正意義上的所謂供應(yīng)鏈的概念。

對(duì)于服飾供應(yīng)鏈來(lái)說，我們談供應(yīng)鏈管理所需要涉及到的環(huán)節(jié)和過程必須是從商品企劃開始，經(jīng)研發(fā)與設(shè)計(jì)，樣品制作，工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理，生產(chǎn)與采購(gòu)管理，品質(zhì)管理，面輔料資源管理，成本管理，倉(cāng)儲(chǔ)與物流，財(cái)務(wù)結(jié)算，以及供應(yīng)商管理等多個(gè)管理模塊的整合和統(tǒng)籌，這才是整體含義層面的供應(yīng)鏈管理之范疇。

而之前我們常規(guī)所理解和認(rèn)為的供應(yīng)鏈管理，其實(shí)質(zhì)上只是針對(duì)某單一環(huán)節(jié)和過程的模塊管理，并不能代表整體供應(yīng)鏈的概念，有“管中窺豹”之嫌。

供應(yīng)鏈的“今生”

到如今經(jīng)過7~8年時(shí)間的實(shí)踐認(rèn)識(shí)和理解，現(xiàn)在越來(lái)越多的服裝從業(yè)者已經(jīng)開始重視理解供應(yīng)鏈的正確概念與實(shí)際含義了，從而在管理模式上發(fā)生一些相應(yīng)變化，從之前盲目要求“生產(chǎn)與采購(gòu)”部門或者“倉(cāng)儲(chǔ)和物流部門”等單一環(huán)節(jié)的工作職責(zé)與要求落實(shí)，甚至之前將商品企劃和設(shè)計(jì)研發(fā)等工作環(huán)節(jié)根本排除在“供應(yīng)鏈管理體系”之外的做法和意見，隨著現(xiàn)在所謂“買手制”業(yè)務(wù)操作方式的興起和流行，越來(lái)越多的人已經(jīng)意識(shí)到“設(shè)計(jì)研發(fā)是供應(yīng)鏈之源”這個(gè)概念的重要性和必要性，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的“鏈條”式管理思維和理念正慢慢成為大多數(shù)服飾企業(yè)和品牌owner的共識(shí)。

“商品企劃”被大大小小服飾品牌所重視，因?yàn)槲覀兯鎸?duì)的客戶越來(lái)越“專業(yè)”，市場(chǎng)細(xì)分越來(lái)越明顯，供應(yīng)鏈管理需要對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行更加細(xì)致和條理化的管控。

從品牌每個(gè)季度需要賣什么產(chǎn)品？賣多少錢？成本需要控制在什么水平（以便保證公司的毛利率要求）？工藝技術(shù)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定位在哪里？銷售的時(shí)間節(jié)點(diǎn)如何安排等？到產(chǎn)品的面輔料來(lái)源，面輔料和成衣檢測(cè)/檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與過程，供應(yīng)商系統(tǒng)的選擇，生產(chǎn)與采購(gòu)過程監(jiān)控，到物流運(yùn)輸和入庫(kù)跟蹤，倉(cāng)儲(chǔ)上架操作與維護(hù)，甚至到驗(yàn)收入庫(kù)結(jié)算與財(cái)務(wù)支付等所有環(huán)節(jié)的全過程管理。

綜上所述，我們?cè)谡務(wù)摴?yīng)鏈定義和概念的時(shí)候，都是基于服飾企業(yè)和品牌公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理來(lái)說的，是基于多年以來(lái)“取之不盡用之不竭”的中國(guó)各種社會(huì)物資和生產(chǎn)資源的背景前提下。

然而隨著社會(huì)物資和生產(chǎn)資源越來(lái)越匱乏，尤其是各種庫(kù)存壓力越來(lái)越明顯的今天，除開大家所普遍感受到的銷售方面的成衣庫(kù)存壓力之外，其實(shí)大量在產(chǎn)品供應(yīng)過程中，因?yàn)楣?yīng)鏈管理的疏忽和漠視，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)過程中也自然而然產(chǎn)生大量的時(shí)間、成本和質(zhì)量的“庫(kù)存”——原材料庫(kù)存壓力，這也同樣是我們供應(yīng)鏈管理所需要迫切解決的問題。

同一企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理是相對(duì)比較容易操作的，因?yàn)槠潴w量和所涉及到的層級(jí)以及受眾面尚且可以通過相應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式予以控制和規(guī)范，但是如果從整個(gè)行業(yè)層面來(lái)說，則呈“戰(zhàn)國(guó)混戰(zhàn)”的狀態(tài)。

而真正所謂供應(yīng)鏈管理，必須是全方面多層次，從整個(gè)社會(huì)和行業(yè)的角度來(lái)集中匯總，統(tǒng)籌與規(guī)范，這樣才能實(shí)現(xiàn)真正高效、統(tǒng)一，從節(jié)約社會(huì)資源的角度來(lái)看，勢(shì)在必行！

供應(yīng)鏈的“未來(lái)”

大數(shù)據(jù)成主題

未來(lái)供應(yīng)鏈管理和建設(shè)必然是基于一座大數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過“供應(yīng)鏈管理”方式積累和收集數(shù)據(jù)，跟目前市面上的銷售平臺(tái)一樣，但并不僅僅只是純粹對(duì)銷售數(shù)據(jù)，而是對(duì)各種原材料，設(shè)計(jì)與研發(fā)，生產(chǎn)與采購(gòu)，供應(yīng)商管理，成本管理，品質(zhì)管理，甚至樣衣制作與跟進(jìn)管理等供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，匯總和分析。

例如面輔料使用率，調(diào)用率，調(diào)用量，所用階段記錄以及其它大貨生產(chǎn)數(shù)據(jù)，甚至?xí)r間節(jié)點(diǎn)和周期等，為整體供應(yīng)鏈供給側(cè)改革提供數(shù)據(jù)依據(jù)，減少庫(kù)存，減少（時(shí)間和實(shí)物）浪費(fèi)，通過數(shù)據(jù)分析結(jié)果來(lái)指導(dǎo)產(chǎn)品供應(yīng)的全過程，包括倉(cāng)儲(chǔ)與物流，以及產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)過程等。

馬云的阿里巴巴集團(tuán)基本解決了產(chǎn)品銷售端的“大數(shù)據(jù)”問題，即區(qū)別于一般線下銷售平臺(tái)服務(wù)方式的不同（商場(chǎng)，shopping mall等），阿里巴巴通過其自身銷售平臺(tái)對(duì)各種銷售數(shù)據(jù)的記錄與跟蹤，匯總與集成而形成對(duì)銷售需求的匯總，快速得出市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求的方向和趨勢(shì)，從而對(duì)參與銷售的商家形成和提供快速補(bǔ)貨的報(bào)告，讓商家“有的放矢”以減少備貨庫(kù)存。（庫(kù)存，是影響運(yùn)營(yíng)銷售利潤(rùn)的最致命因素）。

通過對(duì)產(chǎn)品銷售端的“大數(shù)據(jù)”整合和利用，阿里巴巴從一家名不見經(jīng)傳的小公司短短幾年時(shí)間快速發(fā)展成為市值超3600億美元的超大型企業(yè)，正是因?yàn)樗麄儗?duì)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)把握和分析，“讓天下沒有難做的生意”，為各種“賣家”提供精準(zhǔn)的銷售數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)，有目的性地“備貨”和準(zhǔn)備銷售，幫助“商家”解決實(shí)際問題，實(shí)現(xiàn)自身平臺(tái)的價(jià)值（也就是其公司的市值體現(xiàn)）。

其實(shí)除了阿里巴巴之外，例如騰訊，京東，亞馬遜，順豐快遞等都無(wú)不處心積慮，通過創(chuàng)建平臺(tái)，宣傳平臺(tái)，“拉攏”用戶，利用平臺(tái)收集和積累數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析與總結(jié)為本企業(yè)，本行業(yè)甚至全社會(huì)提供產(chǎn)品銷售端的應(yīng)用“大數(shù)據(jù)”。

“大數(shù)據(jù)”管理應(yīng)更科學(xué)然而在服裝行業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈端，迄今為止對(duì)“大數(shù)據(jù)”的認(rèn)知和需求還欠缺甚多！而對(duì)數(shù)據(jù)的分析和運(yùn)用，則更加微乎其微。

基于目前我們所處的環(huán)境和現(xiàn)狀，我們必須想辦法改變目前產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)的“大數(shù)據(jù)”問題。

首先是企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)記錄和整理，不可否認(rèn)目前全行業(yè)80%以上的服裝和紡織生產(chǎn)企業(yè)還是維持著傳統(tǒng)的固有思維，甚至還有大量的服裝和紡織企業(yè)全憑“手工操作”在維系自己企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)營(yíng)決策和戰(zhàn)略方向憑感覺和經(jīng)驗(yàn)，“拍腦袋”完成自己對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整和指揮，這樣的工作模式和方式我們從不懷疑會(huì)有成功者，但是絕大部分的比例是會(huì)失敗的。

筆者甚至可以完全負(fù)責(zé)任地表述當(dāng)前中國(guó)服裝品牌企業(yè)大量的庫(kù)存留下并不是因?yàn)樗麄儗?duì)銷售大數(shù)據(jù)的管控出現(xiàn)了問題，而是他們對(duì)品牌供應(yīng)鏈“數(shù)據(jù)”的忽視造成的。

其次就是全行業(yè)成體系的供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)收集與整理，同樣不可否認(rèn)現(xiàn)在已經(jīng)越來(lái)越多的產(chǎn)品供應(yīng)鏈端從業(yè)者開始意識(shí)到“大數(shù)據(jù)”對(duì)本行業(yè)生存和發(fā)展的重要性。

針對(duì)于面輔料的平臺(tái)出現(xiàn)了諸如鏈尚網(wǎng)，優(yōu)料網(wǎng)，F(xiàn)DC面料圖書館等，針對(duì)于設(shè)計(jì)師的平臺(tái)諸如D2C，D-BOX，穿針引線等，而針對(duì)生產(chǎn)工廠的平臺(tái)諸如辛巴達(dá)，1688，好訂單等。甚至也開始有上市公司著手調(diào)整戰(zhàn)略思路和方向，從品牌運(yùn)營(yíng)方向轉(zhuǎn)向注力于產(chǎn)品“供應(yīng)鏈”領(lǐng)域。

例如：東莞市搜于特集團(tuán)本來(lái)就是一家涵蓋休閑服飾品牌運(yùn)營(yíng)、品牌管理、互聯(lián)網(wǎng)金融和對(duì)外投資等眾多領(lǐng)域的著名時(shí)尚產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，2015年開始調(diào)整思路和開始經(jīng)營(yíng)于供應(yīng)鏈管理方面，并以全資子公司東莞市搜于特供應(yīng)鏈管理有限公司作為運(yùn)作平臺(tái)，在全國(guó)各紡織服裝產(chǎn)業(yè)集群地區(qū)投資設(shè)立多家控股子公司，匯聚本區(qū)域的供應(yīng)鏈資源和市場(chǎng)資源。

利用公司多年來(lái)在設(shè)計(jì)研發(fā)、集中采購(gòu)、生產(chǎn)管理以及倉(cāng)儲(chǔ)配送等方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，為時(shí)尚產(chǎn)業(yè)品牌商、制造商等客戶提供高效、低成本的供應(yīng)鏈服務(wù)，在全國(guó)構(gòu)建一個(gè)覆蓋范圍廣大、供應(yīng)能力強(qiáng)大的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)體系。2016年，搜于特的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，主要來(lái)自供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)。財(cái)報(bào)顯示，搜于特前三季度供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)共實(shí)現(xiàn)收入27.14億元，占營(yíng)業(yè)收入67.39%。

傳統(tǒng)思維需改變

然而我們仔細(xì)研究這些“行業(yè)先驅(qū)”的實(shí)際運(yùn)維和操作，卻總是覺得他們沒有擺脫“傳統(tǒng)與線下”的陰影，因?yàn)樗麄兊乃季S已經(jīng)被“傳統(tǒng)和線下”桎梏了。難怪阿里巴巴曾經(jīng)在今年5月提出一個(gè)新詞：S2B。未來(lái)五年最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式是S2b（Supply chain platform To business），即服務(wù)于中小企業(yè)的供應(yīng)鏈平臺(tái)。

供應(yīng)鏈平臺(tái)是一個(gè)面向所有供應(yīng)鏈從業(yè)者，以供應(yīng)鏈管理模式為主線，通過對(duì)各種供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和記錄，整理和分析，為供應(yīng)鏈從業(yè)者提供展示產(chǎn)品，業(yè)務(wù)操作，甚至實(shí)際工作流程指引。

標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范設(shè)定，包括從商品企劃，到研發(fā)與設(shè)計(jì)，樣品制作，工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理，生產(chǎn)與采購(gòu)管理，品質(zhì)管理，面輔料資源管理，成本管理，倉(cāng)儲(chǔ)與物流，財(cái)務(wù)結(jié)算，以及供應(yīng)商管理等多個(gè)維度的整合與統(tǒng)籌。

通過數(shù)據(jù)分析和總結(jié)，為供應(yīng)鏈從業(yè)者提供理論依據(jù)，為供應(yīng)鏈從業(yè)者的工作指引趨勢(shì)和方向，做到“有的放矢”，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的真正“柔性化”制造，達(dá)成過程可控，制造可柔，價(jià)格可信，質(zhì)量可靠的供應(yīng)鏈共享“載體”。

例如面輔料展示，我們需要結(jié)合行業(yè)規(guī)則和實(shí)際操作模式，建立專門的“面輔料展示館”，因?yàn)槊孑o料選擇和成衣銷售的選擇方式是完全不同的，幾乎所有的設(shè)計(jì)師和面輔料的選擇者都崇尚親自“接觸”所要選擇的面輔料，憑手感，觀感，甚至味覺感知等多方位的認(rèn)知才會(huì)決定是否選擇該面輔料來(lái)設(shè)計(jì)研發(fā)自己的款式，然而大部分的成衣選擇標(biāo)準(zhǔn)是看款式形狀就可以決定自己是否購(gòu)買。

這也是當(dāng)前行業(yè)內(nèi)幾乎所有選擇做面輔料交易平臺(tái)的公司意識(shí)“誤區(qū)”，以為單純地將面輔料展示從“線下”搬到“線上”就可以如同阿里巴巴一樣完成交易“掮客”的角色，實(shí)際上由于兩種完全不同的銷售和交易模式?jīng)Q定了面輔料交易平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)，斷然是不可以模仿阿里巴巴等交易平臺(tái)模式來(lái)操作和實(shí)踐的。

例如供應(yīng)鏈電商品質(zhì)控制體系，大凡做過實(shí)際供應(yīng)鏈工作的人都知道，真正的品質(zhì)控制并不是靠幾條規(guī)則，幾條合同條款就可以高枕無(wú)憂的，而是需要切切實(shí)實(shí)在供應(yīng)鏈實(shí)際操作過程中通過對(duì)各種工作細(xì)節(jié)的管控，最好是通過機(jī)器設(shè)備，軟件系統(tǒng)，或者其他自動(dòng)化設(shè)置來(lái)達(dá)成規(guī)則和規(guī)范的落實(shí)，盡量減少“手工”操作，通過大工業(yè)化制造理論與生產(chǎn)體系來(lái)控制和保障產(chǎn)品品質(zhì)，這才是行之有效的對(duì)策和方法。

然而隨著當(dāng)今中國(guó)社會(huì)“價(jià)值觀”不斷傳遞和延續(xù)的“輕運(yùn)作”思潮的影響，我們的供應(yīng)鏈管理流程和環(huán)節(jié)當(dāng)中“被滲透”了大量虛無(wú)，有害的破壞性理論和思路，才最終導(dǎo)致國(guó)家層面的所有產(chǎn)品品質(zhì)狀況令人堪憂的境況，這是與所謂的“工業(yè)化4.0以及中國(guó)制造2025”相違背的。

未來(lái)的供應(yīng)鏈管理體系，必須是一個(gè)以品牌商為核心，以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為主線，通過對(duì)各種供應(yīng)鏈資源的整合，包括品牌商，面輔料供應(yīng)商，面輔料展示館，檢測(cè)機(jī)構(gòu)，檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)，成衣加工廠，獨(dú)立設(shè)計(jì)師（工作室等），倉(cāng)儲(chǔ)與物流等相關(guān)單位和機(jī)構(gòu)相結(jié)合。

通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)公司在“后臺(tái)”進(jìn)行供應(yīng)鏈?zhǔn)聞?wù)的實(shí)際操作，從而達(dá)成整體產(chǎn)品供應(yīng)工作的極大協(xié)同，節(jié)約資源，加大投入產(chǎn)出比，“公開公正公平”地為所有品牌商解決“柔性”供應(yīng)鏈的產(chǎn)出問題。

文章來(lái)源：億歐網(wǎng)

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