最近，關(guān)于“獨(dú)角獸”或是估值超過10億美金創(chuàng)業(yè)公司的話題大熱。不論你是否承認(rèn)“獨(dú)角獸”的存在，或者你是否認(rèn)可“獨(dú)角獸”這個(gè)新興分類，它們都在享受著資本的追捧。作為VC，我們的職業(yè)要求我們必須具備鑒別獨(dú)角獸的能力。而投資這些獨(dú)角獸，既有可能成就一個(gè)投資人，也有可能毀滅一家投資公司，這是被印證過的事實(shí)。

在這之前我已經(jīng)深挖過B2B電商模式領(lǐng)域的25家獨(dú)角獸和31家非獨(dú)角獸公司。無論這些初創(chuàng)公司的初衷是什么、創(chuàng)始人是誰，我都試著去總結(jié)它們的共性，分析它們的特質(zhì)，并且把研究重點(diǎn)放在這些公司的初創(chuàng)期、還沒有得到成熟發(fā)展之前的階段。

我從一些流行的商業(yè)框架中總結(jié)出了一些特性。

1、極具市場潛力

所有的獨(dú)角獸的出發(fā)點(diǎn)都是想要獨(dú)占這個(gè)潛力巨大的市場。他們的產(chǎn)品要么可以獲得巨大的用戶群體，要么就是對用戶們存在著特殊價(jià)值。“潛在用戶”*“價(jià)格”這個(gè)估值公式必須是成立的，并且這個(gè)數(shù)字要超過10億美金。

當(dāng)面對一個(gè)新點(diǎn)子或是一個(gè)新市場時(shí)，任何人都難以預(yù)估這個(gè)主意背后的市場規(guī)模有多大。預(yù)估一個(gè)B2B項(xiàng)目的市場更是如此。哪些是產(chǎn)品的真實(shí)用戶？對這些用戶而言，產(chǎn)品的價(jià)值在哪兒？這些問題的答案都是早期市場牽引、經(jīng)典案例、訪談的極佳素材。

大多數(shù)獨(dú)角獸公司的產(chǎn)品是對現(xiàn)有市場的顛覆，這些顛覆涉及到生活方式(旅館、住宿)、數(shù)據(jù)庫、交流方式、出行選擇(出租車、汽車)，HR(人力資源)、文件共享……

2、創(chuàng)新型產(chǎn)品

獨(dú)角獸公司的產(chǎn)品都至少在一個(gè)方面是開創(chuàng)性的。如：SaaS首選的工具(Workday)、對簡單而重要的碎片化功能進(jìn)行整合的工具(Dropbox， Evernote)、多功能產(chǎn)品(LinkedIn， Yelp)。除了他們的創(chuàng)始人和早期用戶，大部分人是很難get到它們這些獨(dú)特的創(chuàng)新點(diǎn)。

3、能夠創(chuàng)造優(yōu)勢

這是最難分析的一個(gè)因素。通常，初創(chuàng)公司的idea很容易被抄襲，但獨(dú)角獸企業(yè)在這個(gè)階段會(huì)創(chuàng)造出他們的核心競爭力。當(dāng)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，這些初期的競爭力就會(huì)發(fā)展成強(qiáng)大且持續(xù)性的競爭壁壘。

獨(dú)角獸企業(yè)至少有兩種壁壘：

1. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)/社群優(yōu)勢；

2. 技術(shù)優(yōu)勢；

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和社群優(yōu)勢是獨(dú)角獸公司中最常見的優(yōu)勢。例如：Pinterest， Shopify， Twitter， Uber， AirBnB， Slack 和 LinkedIn他們都有很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或社交性，這就是他們難以被復(fù)制的特質(zhì)。

也有一些公司依靠他們難以復(fù)制的技術(shù)優(yōu)勢成為獨(dú)角獸。如果你想通過直銷立即獲得客戶，就必須有強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢做支撐。例如：Workday， Domo， New Relic 和Palantir。這些公司雖然在技術(shù)層面上已經(jīng)很難復(fù)制，但他們獲取用戶的方式主要靠直銷，所以在發(fā)展用戶上面也需要花更長的時(shí)間。

十個(gè)特質(zhì)

這些獨(dú)角獸企業(yè)在十個(gè)方面上表現(xiàn)出不同的特質(zhì)：

1。市場動(dòng)態(tài)：進(jìn)軍新市場(或是被低估的市場)

2。市場動(dòng)態(tài)：進(jìn)軍高度競爭市場

3。處在風(fēng)口

4。重點(diǎn)放在科技“發(fā)明”上面

5。明確的價(jià)值主張

6。清晰的市場戰(zhàn)略

7。沒有很強(qiáng)的買方市場力量

8。沒有很強(qiáng)的賣方市場力量

9。不公平競爭優(yōu)勢

10?；旌夏Ｐ?B2C2B，B2B2C)

這些特質(zhì)在不同的公司表現(xiàn)不盡相同，所有沒有哪個(gè)特質(zhì)是成為獨(dú)角獸的必要條件。這里重點(diǎn)分析第二點(diǎn)、第五點(diǎn)、第九點(diǎn)和第十點(diǎn)：

市場動(dòng)態(tài)/競爭

按照市場動(dòng)態(tài)，獨(dú)角獸公司可以為分為兩種：

1. 處于競爭市場的

2. 處于新興的或是被低估的市場的

多數(shù)獨(dú)角獸企業(yè)能在一片競爭市場中拔得頭籌，著名的例子有Slack，Uber，Domo，Shopify 和Dropbox，有些公司找到了一片非競爭市場中的供給短缺，比如Palantir，Square，Twitter，Airbnb，SoundCloud，LinkedIn 和Yelp.

站在投資人角度是很難界定哪種市場的競爭是過熱的。在所有為解決同一個(gè)問題而出現(xiàn)的競品中，占領(lǐng)信息不對等優(yōu)勢的公司才最可能成功。這都是很有趣的市場現(xiàn)象。

明確的價(jià)值主張

一些獨(dú)角獸企業(yè)有著非常清晰的價(jià)值主張，比如Square(手機(jī)上的信用卡支付)DocuSign (不用見面就可以實(shí)現(xiàn)的電子簽名)也有一些在發(fā)展初期很難辨別出它們的價(jià)值主張，比如說Twitter， AirBnB，Uber.

可以從后者的早期博客中看出，大多數(shù)人的價(jià)值主張?jiān)诰邆湟欢ㄒ?guī)模之后才開始明確。

偏傳統(tǒng)的B2B公司(Workday， Domo 和DocuSign)會(huì)比B2C2B公司或者其他混合模型公司(Twitter， Airbnb 和Uber)有著更清楚的價(jià)值主張。

不公平優(yōu)勢

有些人認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有靠關(guān)系和背景才能快速發(fā)展。但是我們從列表中可以發(fā)現(xiàn)，不是所有的創(chuàng)始人都有一個(gè)漂亮的履歷。Palantir 創(chuàng)始人Peter Thiel和Slack 創(chuàng)始人Stewart Butterfield (co-founder of Flickr)確實(shí)起點(diǎn)比較高，但是這些光環(huán)和背景也不是他們成功的必然原因。

混合模型

上表提到的超半數(shù)的獨(dú)角獸公司在經(jīng)營模式上都屬于“混合模型”，

也就是B2C2B 、B2B2C 或B2D2B。這些公司比如Pinterest把用戶當(dāng)做自己的產(chǎn)品來吸引廣告投放，而Dropbox會(huì)用自己的消費(fèi)者吸引更多用戶。Twitter則兼具以上經(jīng)營模式。一些開發(fā)者工具，比如New Relic 和 MongoDB，也是利用他們的消費(fèi)者或是程序開發(fā)員來不斷吸引用戶，最終發(fā)展并應(yīng)用到企業(yè)里。

總結(jié)出一個(gè)制造獨(dú)角獸的公式是不可能的。這些企業(yè)對行業(yè)問題有著很深入的理解，并且可以提出跨越式的B2B供應(yīng)鏈管理解決方案。無論你想創(chuàng)立或是想投資一家創(chuàng)業(yè)公司，理解這些特質(zhì)還是百利無一害的。此外，也不是所有的公司都需要融資或成為獨(dú)角獸。

總而言之，瞄準(zhǔn)大的市場，找出完善產(chǎn)品和實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的必要條件。是什么讓你的產(chǎn)品在市場中獨(dú)樹一幟？你是否掌握了信息不對稱優(yōu)勢？你做的事情是否在邏輯上站得住腳？

文章來源：鈦媒體

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