一、渠道設(shè)計

廠家選擇與經(jīng)銷商合作，一般基于以下三個利益點(diǎn)：一是經(jīng)銷商能夠更高效地觸達(dá)客戶，或者帶有客戶資源；二是經(jīng)銷商能夠低成本提供服務(wù)，比如說物流、維修、保養(yǎng)等；三是經(jīng)銷商承擔(dān)資金壓力，通過先款后貨的方式進(jìn)行囤貨。廠家決定與經(jīng)銷商合作后，就需要設(shè)計一個低成本、高覆蓋、低沖突的渠道模式。我們下面從渠道長度、渠道密度、渠道廣度三個維度來討論渠道的設(shè)計。

1、渠道長度

渠道長度是從制造商到終端用戶經(jīng)過的層級，例如區(qū)域總代理、一級批發(fā)商、二級批發(fā)商等。

渠道的長度主要由產(chǎn)品屬性決定。一般來說，產(chǎn)品具備客單價高、定制化程度高、技術(shù)復(fù)雜、對服務(wù)要求高等特征時，更適合采取短渠道銷售甚至直銷。反之，則適合采用長渠道銷售。例如，企業(yè)Saas軟件通常屬于前者，所以多采用一層渠道銷售的模式。大部分消費(fèi)品都屬于后者，渠道往往有3-4層，才能到達(dá)終端消費(fèi)者。

2、渠道密度

渠道密度是同一層級渠道成員的數(shù)量，例如區(qū)域獨(dú)家代理或者多代理覆蓋同一區(qū)域。

一方面，渠道密度取決于經(jīng)銷商的服務(wù)能力范圍，如果多個經(jīng)銷商的服務(wù)范圍有較多重疊，那么大概率會產(chǎn)生后續(xù)的渠道沖突。另一方面，渠道密度也取決于經(jīng)銷商的可獲得性，即是否存在合格的且具有合作意愿的經(jīng)銷商。特別是對于起步階段的廠家，找到合適的經(jīng)銷商存在一定挑戰(zhàn)，因而不得不采取獨(dú)家代理甚至是直銷的模式。

3、渠道廣度

渠道廣度是多元化的不同類型的渠道，例如分銷渠道、項目渠道、電商渠道等。

渠道廣度主要由終端消費(fèi)者的購買習(xí)慣決定。例如，房地產(chǎn)公司主要通過項目招標(biāo)的形式采購建材，那么建材廠家就需要有項目渠道去投標(biāo)。C端客戶一般通過建材市場購買，所以廠家需要有分銷渠道為各個市場供貨。現(xiàn)在線上購買越來越流行，廠家還需要組建電商渠道以全面服務(wù)消費(fèi)者。

二、激勵機(jī)制

通過長度、密度、廣度三個維度完成了銷售模式設(shè)計，就需要考慮渠道管理的策略了。策略可以分為激勵機(jī)制（“胡蘿卜”）和管理機(jī)制（“大棒”）兩部分。我們先討論激勵機(jī)制。

我們首先要明白，經(jīng)銷商與廠家并非是上下級關(guān)系，其愿意與廠家合作，最重要的理由就是利潤。因此，經(jīng)銷商最為關(guān)注的往往就是銷售政策，尤其是價格、返點(diǎn)、信用、區(qū)域這四點(diǎn)，其能夠直接影響經(jīng)銷商的利潤。

1、價格體系

價格體系是經(jīng)銷商賺取利潤的核心要素。在設(shè)計廠家供貨價格時，核心要考慮生產(chǎn)運(yùn)輸成本、市場競品、客戶價值、特殊項目折扣等因素。需要注意的是，規(guī)模較大的經(jīng)銷商，拿貨的價格通常低一些，以鼓勵多銷。但是，價格優(yōu)惠也不能過大，否則小經(jīng)銷商就難以生存，或者干脆轉(zhuǎn)而從大經(jīng)銷商進(jìn)貨。

此外，廠家也要對經(jīng)銷商的出貨價格進(jìn)行約束。首先廠家要設(shè)置銷售底價，以保證經(jīng)銷商能夠獲得合理價差，避免經(jīng)銷商惡意降價擾亂市場。其次，一般也會設(shè)置建議零售價，避免經(jīng)銷商利用信息不透明而漫天要價，阻礙品牌發(fā)展。

2、階梯返利

返點(diǎn)指的是銷量達(dá)到一定目標(biāo)后，廠家給經(jīng)銷商的返利。比如全年銷量達(dá)到100萬，就可以得到整體銷量1%的返利。返利未必要給經(jīng)銷商返現(xiàn)金，也可以是抵扣貨款、費(fèi)用支持等形式；前者對經(jīng)銷商吸引力更大，后者對于廠家更有利。此外，返利也可以用于引導(dǎo)經(jīng)銷商的行為。例如，廠家希望經(jīng)銷商大力推廣新產(chǎn)品，就可以提出返利政策：如新產(chǎn)品銷量占比超過20%，則可以獲得整體銷量1%返利。

返利本質(zhì)上是廠家對于經(jīng)銷商的一種約束，只有達(dá)到了一定條件才能獲得相應(yīng)利潤。因此，只有廠家在合作中相對強(qiáng)勢，對于經(jīng)銷商有控制力，才能最大程度的發(fā)揮返利的作用。對于弱勢廠家，一般需要采用大折扣小返利的銷售政策，才能吸引經(jīng)銷商合作。

3、信用政策

信用指允許經(jīng)銷商先提貨后付款，相當(dāng)于提供無息貸款，提高了經(jīng)銷商的投資回報率。在廠家知名度低、庫存壓力大、市場競爭激烈、或與長期關(guān)鍵經(jīng)銷商合作等場景下，可以采用較寬松的信用政策。在給經(jīng)銷商提供信用額度時，一定要做好事前評估、事中/事后管控，避免產(chǎn)生壞賬。

4、區(qū)域政策

區(qū)域政策是指允許經(jīng)銷商經(jīng)營的區(qū)域或者行業(yè)，是獨(dú)家經(jīng)營還是多家共同經(jīng)營。廠家一般不給經(jīng)銷商獨(dú)家代理資格，因為如果獨(dú)家經(jīng)銷商開拓市場不力，就有可能錯過市場窗口，后期很難挽回。如果一定要給獨(dú)家代理資格，也要提出對等條件，例如經(jīng)銷商承諾銷量、不能同時代理競品等。

5、其他激勵

松散合作的經(jīng)銷商往往只關(guān)注價格、返利、信用、區(qū)域，而深度合作的經(jīng)銷商還會關(guān)注以下三點(diǎn)。一是軟性支持，包括培訓(xùn)計劃、管理支持、協(xié)同銷售、退貨權(quán)力等。從長期看軟性支持也能夠提升經(jīng)銷商的利潤率。二是維護(hù)市場秩序，有效打擊惡意降價、竄貨等擾亂市場秩序的行為。三是榮譽(yù)激勵，例如廠家高層拜訪、出國考察機(jī)會、經(jīng)銷商大會頒獎等。

只有綜合運(yùn)用上述各種激勵政策，才能與經(jīng)銷商建立長期關(guān)系，實現(xiàn)合作共贏。

三、渠道管理

廠家對經(jīng)銷商不能只有利益共享，必須也有約束和控制。只有廠家與經(jīng)銷商共同維護(hù)市場秩序，才能保證長期利益。下面討論廠家應(yīng)如何處理渠道沖突。

1、廠家與經(jīng)銷商的沖突

當(dāng)廠家引入新的經(jīng)銷商、建立新的銷售渠道、或者開始直銷時，就會與原有經(jīng)銷商產(chǎn)生利益沖突。首先，廠家應(yīng)該重新規(guī)劃渠道，盡量減輕新渠道與原有渠道的沖突。例如，當(dāng)廠家開設(shè)電商銷售時，可以提供不同的產(chǎn)品系列、型號、或者包裝，甚至采取多品牌運(yùn)作的策略。其次，廠家要做好原有經(jīng)銷商的安撫工作，并且給予一定補(bǔ)償。例如，當(dāng)年新渠道的銷量也算在老經(jīng)銷商頭上，可以累計銷量臺階獲得返點(diǎn)。

2、經(jīng)銷商分銷沖突

常見的經(jīng)銷商分銷沖突是低價和竄貨。在重點(diǎn)區(qū)域（或重點(diǎn)行業(yè)、重要客戶、重點(diǎn)項目等），低價和竄貨是高壓線，一旦觸碰廠家要嚴(yán)肅處理，否則其他經(jīng)銷商會對廠家喪失信心，并且效仿違規(guī)行為，最終導(dǎo)致市場混亂。在非重點(diǎn)區(qū)域，可以靈活處理。例如，沒人投訴就不處理，向空白市場竄貨可以不處理，加強(qiáng)經(jīng)銷商之間的關(guān)系使其自行協(xié)調(diào)，等等。

3、經(jīng)銷商項目沖突

對于項目經(jīng)銷商，大部分廠家都會有報備機(jī)制：誰先報備，就支持誰。報備制能夠鼓勵經(jīng)銷商開拓市場、更早報備項目信息，廠家也能早介入，從而提高中標(biāo)率。

然而，項目沖突的典型場景是，經(jīng)銷商A已經(jīng)報備，但是經(jīng)銷商B與甲方高層有合作關(guān)系，項目中標(biāo)率更高。這種情況下，就需要廠家介入?yún)f(xié)調(diào)，在項目中標(biāo)率與渠道保護(hù)之間做好平衡。通常情況下，雖然報備的經(jīng)銷商有優(yōu)先權(quán)，但是廠家更要看誰能夠拿下項目。

所以，廠家首先可以給報備機(jī)制設(shè)定保護(hù)期限，如在保護(hù)期限內(nèi)無法簽單，則保護(hù)失效。其次，廠家可以進(jìn)行協(xié)調(diào)，選擇最有可能拿下項目的經(jīng)銷商。當(dāng)然，廠家同時要做好未入選經(jīng)銷商的安撫工作，并且給予一定的補(bǔ)償。

4、避免“客大欺店”

在管理渠道和處理沖突時，廠家必須基于其長期規(guī)劃與發(fā)展需求，而不是個別經(jīng)銷商的利益。那么，廠家應(yīng)該如何防止個別經(jīng)銷商“客大欺店”呢？

首先，廠家應(yīng)關(guān)注其經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)。如果某個經(jīng)銷商的銷售占比過高，那么廠家就要考慮引入新的經(jīng)銷商進(jìn)行平衡。

其次，廠家應(yīng)掌握經(jīng)銷商的下線信息，對經(jīng)銷商形成控制與威懾。廠家可以通過日常拜訪、售后服務(wù)、技術(shù)研討會等方式與最終用戶建立聯(lián)系。

第三，廠家應(yīng)與潛在經(jīng)銷商保持良好關(guān)系。渠道經(jīng)理日常拜訪時需要關(guān)注有潛力的友商經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、或者現(xiàn)有經(jīng)銷商的骨干員工，并且維持良好的關(guān)系。一旦有需要，廠家就可以迅速找到新的經(jīng)銷商補(bǔ)位。

最后，如果確實沒有做好準(zhǔn)備工作，那么最好暫時避免與現(xiàn)經(jīng)銷商發(fā)生正面沖突，避免造成更大的損失。例如，對廠家不滿可能導(dǎo)致現(xiàn)有經(jīng)銷商低價拋售其庫存，擾亂價格體系。

四、日常執(zhí)行

上面討論的渠道設(shè)計與管理策略，是渠道管理的底層邏輯與框架。其實，渠道管理工作中還存在大量日常執(zhí)行的工作，包括經(jīng)銷商的開拓考察、談判簽約、日常拜訪、考核汰換等。本書對于這些日常工作也提供了頗為細(xì)致的指導(dǎo)，因為內(nèi)容較多在這里不做贅述，感興趣的讀者可以閱讀原書。

五、知識拓展

在渠道管理實踐中，頂層設(shè)計與日常執(zhí)行同樣重要，不可忽視任何一端。在企業(yè)管理中，日常執(zhí)行因為看似簡單，又比較瑣碎，所以很容易被管理者忽視。

然而，企業(yè)是否對渠道經(jīng)理的每一項任務(wù)都進(jìn)行優(yōu)化并且形成SOP？是否對每一個SOP都認(rèn)真執(zhí)行并且形成反饋機(jī)制？恐怕能做到的企業(yè)并不多。久而久之，認(rèn)真對待日常工作的企業(yè)，就能沉淀出渠道管理的能力與團(tuán)隊，從而拉開與其他企業(yè)的差距。頂層設(shè)計容易被模仿，很難形成壁壘；而長期積累形成的渠道管理能力與團(tuán)隊，能讓企業(yè)長期受益。