從零售商到批發(fā)商，經(jīng)銷商工作職能的一個重大轉(zhuǎn)變，就是從與消費者打交道，到與終端網(wǎng)點的老板們打交道。從自己赤膊上陣到幕后運籌帷幄，雖然工作崗位發(fā)生了變化，但生意的邏輯沒有發(fā)生變化，都是為人民服務！

干什么吆喝什么，無論是面對消費者，還是終端網(wǎng)點，如果我們不能為服務對象提供價值，要么我們只能做一錘子買賣，要么我們做不成買賣！

那什么是給服務對象提供價值呢？

基本上每個經(jīng)銷商都認為自己代理的產(chǎn)品還不錯，不然當初自己也不會接這個品類或者品牌。所以有人認為，我給這些終端網(wǎng)點提供好的產(chǎn)品、好品牌，這不就是給服務對象提供價值嗎？

這種想法對不對呢？我建議各位，每當有這種想法的時候，就想一想自己小時候讀書學的那點知識，是自己最喜歡的那一科學得更輕松，還是老師管得更嚴的那一科學得更輕松？結(jié)果不用我說，答案都在大家心里。

什么意思呢？我們認為的好產(chǎn)品、好品牌，是我們自己認為的，不是終端網(wǎng)點認為的。想硬塞給他，他沒有這個興趣、愛好，就更不會有這個能力，這就不是在提供價值，而是在壓貨！

同樣是開發(fā)網(wǎng)點，壓貨和提供價值的區(qū)別在哪兒呢？

壓貨，就是不分網(wǎng)點對象是誰，以進貨為目標；提供價值，就是知道誰是我們的目標客戶，進了咱們的貨，他一定有能力賣。我們要做的就是把我們的產(chǎn)品擺放到我們的目標店里去。

那誰是我們的目標客戶呢？

對于家具、建材類大件耐用消費品，還真不是開個店就能賣貨的。為什么？這是因為像礦泉水這類產(chǎn)品，幾乎所有的消費者都能接受在小賣部能買，在酒店能買，在自動售貨機上也能買。但是對于大件耐用品，網(wǎng)點沒有足夠的信譽背書，消費者還真不敢是個地方就消費的。

什么是耐用消費品的網(wǎng)點信譽背書呢？

以建材產(chǎn)品為例。我在美的照明服務的時候，針對五金渠道的網(wǎng)點拓展，提出了三種“黃金門店”的類型作為重點進駐的對象。什么是“黃金門店”？就是業(yè)務人員在網(wǎng)點拓展過程中，通過三看三問，發(fā)現(xiàn)有如下特點的門店，一定要想盡一切辦法把貨鋪進去，傾斜資源也要進。

第一類黃金小門店的特點是店的形象非常好，一般是某個大品牌的門頭。最有特色的是包柱，你會發(fā)現(xiàn)有無數(shù)品牌的海報在爭搶它的包柱：A品牌上面貼著B品牌，B品牌上面又貼著C品牌，C品牌海報的卷角還沒有抹平，D品牌又“啪”地一聲貼上去了。

走進這種門店，你發(fā)現(xiàn)，這樣的店可能五金品類不是最全的，但是主要品牌的爆品基本都有。更為有特點的是，五金渠道一般來說都存在物料匱乏或緊張的情況，但是在這個店里，你會看到在店里的拐角或者門后，可能還有一些根本沒有來得及使用的物料堆放在那里。

為了驗證這種門店的真實銷售額，你還得再次退到門店外，在店門口站個10～15分鐘，你會發(fā)現(xiàn)店內(nèi)的人流基本不斷，買個膠帶，換個開關(guān)，十里八鄉(xiāng)的人都知道，在這個位置有這么一個店，能夠解決日常生活中的哪些問題。

最后，銷售人員就要再次走到店里，對老板追問這樣一句話：老板，您這個店開了多長時間？（你是誰）你得到的答案，這樣的店沒有十年以上，也在五年左右。這就是所謂靠著時間成本，沉淀下來的黃金小店。商圈范圍以內(nèi)的人，都知道在這個位置有這么一個店，它成為社區(qū)的真正鄰居，也就是我們所說的“百年老店”。

第二類黃金小門店，我把它稱之為“水電工型”門店。第二種黃金店與第一種黃金店相比，店面形象大幅下降，除了門頭可能是某個品牌門頭外，基本沒有什么大品牌海報，即使有，也是稀稀拉拉。

在門外看到這些信息，你必須走到店內(nèi)進行二次驗證。店內(nèi)基本沒有什么規(guī)范的陳列，更不要說裝修標準了。店內(nèi)守店的一般是老板娘，即使有人進來了，老板娘也不會太熱情，因為簡單零售可能根本就不是他們店里的主要業(yè)務。仔細觀察店里產(chǎn)品品類，你會發(fā)現(xiàn)店內(nèi)的產(chǎn)品主要是水電相關(guān)的產(chǎn)品，比如電線、開關(guān)、光源、下水管、乳白膠帶、五金龍頭等，有些甚至還順帶賣兩個馬桶蓋。

看到這些，你可以對老板娘問這樣一個問題：咱店里的老板，以前是干啥的呀？（從哪里來）這個時候，老板娘多半會漫不經(jīng)心地告訴你：我老公以前是水電工，平時就幫著鄰里走電線、換水管。以前有啥五金配件都去人家那兒拿，又貴又麻煩，后來干脆開了個店，圖自己方便。現(xiàn)在光給人家裝水電就忙得不著家，這個店還得靠我守著。

“水電工型”的黃金門店，靠的是水電工自身的安裝資源進行銷售，客源穩(wěn)定，技術(shù)背書，因此能賣高價產(chǎn)品，與其他五金門店形成了比較大的技術(shù)壁壘。

第三類黃金小門店，我把它稱為“門背后的生意”。這類門店相較于第二種門店，門店形象更差，站在店門外，你甚至可能連店招牌和包柱都找不到。進到店里，老板正在那兒無聊地玩著手機，對你也是一副愛答不理的樣子。

店里產(chǎn)品的陳列不能用擺放形容，只能說是堆砌在那兒。與第二種門店最大的區(qū)別是，產(chǎn)品的品類非常多，也非常全，遠遠超出了水電工程的范疇，有些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店甚至堆放著磚塊和水泥。你在店里坐上一兩個小時，也很難看見一兩個顧客進來。這種五金門店，要是按常理來推斷，早就應該關(guān)門大吉，活下來簡直沒有天理。

看到這種情形，銷售人員就應該追問：老板，咱這店里的貨主要是賣到哪里去了？（到哪里去）這個時候，店老板才會有了話題，臉上不無得意地告訴你：我大舅是鎮(zhèn)政府黨委書記，我小姨子是縣人大常委會主任，我女婿是市建委基建處處長……我這店里的生意，主要是靠他們做中小工程。

第三類黃金門店，顯然是靠著自身的關(guān)系資源做著門背后的生意，自然超出了我們對五金零售小店的正常理解。

之所以要講述這個案例，其實主要是剖析家居建材等大件耐消品的銷售好壞與店主的背景資源有著非常重要的聯(lián)系。在做網(wǎng)點開發(fā)的過程中，圍繞與之相關(guān)的信息進行調(diào)查，才能找出我們的目標店。

那對于耐用消費品銷售的網(wǎng)點開發(fā)，通用的問題模型，究竟應該是什么樣子的呢？我將這個階段業(yè)務拓展的問題模型，總結(jié)為“終極三問”：你是誰？從哪里來？到哪里去？

怎么理解？對于耐消品的銷售，找一位值得消費者充分信任的銷售者是第一位的。在挑選目標門店時，這三個問題就是在檢驗信任問題。

圍繞“你是誰”來設計問題，解決了這個店的聲譽問題，包括門店的存活時間、門店易主的次數(shù)、門店的裝修頻次等。其實，我們也很容易發(fā)現(xiàn)，存活時間越長的門店、店主越穩(wěn)定的門店、裝修升級越頻繁的門店，銷售能力也越強。只是品類的差異，導致問題設計的方向會有不同。

圍繞“從哪里來”設計問題，解決的是老板的專業(yè)問題。老板和售賣產(chǎn)品的專業(yè)聯(lián)系性越強，銷售能力肯定也會越強。事實上，現(xiàn)在不少家居建材行業(yè)的老板，背景出身都是裝修公司的人、某家居建材企業(yè)的員工，包括水電工等。這些有著專業(yè)背景的銷售人員，在市場的臨門一腳上，肯定有著得天獨厚的優(yōu)勢。

圍繞“到哪里去”來設計問題，解決的是店老板的社會資源問題。我們今天必須要面對這樣一個現(xiàn)實，就是我們?nèi)匀惶幱谝粋€資源型創(chuàng)業(yè)的時代，社會資源越豐富，銷售能力越強，創(chuàng)業(yè)成功的概率越高，這是一個不爭的事實。即使有少數(shù)什么資源都沒有的人，也能創(chuàng)業(yè)成功，我相信，這也是在創(chuàng)業(yè)過程中不斷整合資源的結(jié)果。

講完了“終極三問”的網(wǎng)點拓展模型，這里面其實忽略了一個重要問題，就是要圍繞“終極三問”設計問題，這些優(yōu)秀的終端樣本從哪里來？因為只有根據(jù)這些優(yōu)秀的終端，我們才能有的放矢的設計出問題，從而開發(fā)出目標店！

2015年，我給公元管道做咨詢拓展的時候，曾提出了渠道拓展的六個步驟，其中第一步就是：無論我們現(xiàn)在的整體銷售有多差，這其中肯定有賣得好或者是賣得相對好的門店。而這些比較好的門店特征就是我們需要總結(jié)和提煉的。然后將符合這樣特征的門店作為重點開發(fā)的對象，進行快速復制，“終極三問”正是要解決這個問題。

其實，對于剛剛開始從零售商升級為批發(fā)商的經(jīng)銷商來說，第一步要做的，就是要有塊試驗田，是驢是馬，先跑起來。跑起來，才能發(fā)現(xiàn)問題；跑起來，才能找到機會。

跑馬圈地，代價比較低的方法有以下三個：

1. “殺熟”

先從熟人的網(wǎng)點下手，熟人好說話，銷售過程中有什么問題，他也會及時告訴你。由于這是處于試驗階段，政策和資源要靈活點，人家給咱當小白鼠，無論成敗，最后盡量不要讓朋友吃虧。

2. 陌拜

就是讓銷售人員隨機開網(wǎng)點，通過招募業(yè)務人員分區(qū)域、定指標、拿結(jié)果。既然可以“殺熟”，為什么還要陌拜呢？陌拜有一個重要作用，就是可以讓樣本分布得更加充分，彌補因為殺熟帶來的資源同質(zhì)化，導致某種特質(zhì)的優(yōu)秀終端跳不出來。比如，我是一個背靠設計師資源發(fā)展起來的門店。我認識的終端，肯定是資源與我同質(zhì)化的更多，互補性相對較少，完全不是一個圈子混的就更少。陌拜就是能幫我們把這塊短板補起來。

3. 轉(zhuǎn)介紹

我們知道太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦化萬物。如何在有限的客戶資源面前衍生出無窮的客戶線索，讓客戶進行轉(zhuǎn)介紹，就是一個非常有效的方法。換句話說，就是咱會不會要求銷售人員，在每一次客戶拓展結(jié)束后，無論成功與否，都要向客戶提出要求轉(zhuǎn)介紹的請求。

有人問，這樣的方式，轉(zhuǎn)介紹的成功率高嗎？我給大家一個直觀的數(shù)據(jù)案例。2015年，以做輪胎生意為主的湖南聯(lián)信商貿(mào)，跨界接了一個十八線以外的燈具小品牌。就靠著這種請求轉(zhuǎn)介紹的方式，3個月的時間，僅湖南一個省，一名業(yè)務人員就開出50多家網(wǎng)點，二次進貨率達到60%以上。

第一步跑馬圈地；第二步總結(jié)目標店特征，突破目標店；第三步才是我們現(xiàn)在大多數(shù)經(jīng)銷商最擅長干的事兒，搞終端裝修，花錢做客情。第三步的事情，為什么到這個時候做就有效果了呢？因為當主要的目標店開始動銷我們的產(chǎn)品后，能夠?qū)χ苓叺姆悄繕说晷纬墒痉蹲饔?，這在分銷原理上稱為“雪崩效應”。這個時候，市場的基本認知已經(jīng)構(gòu)建起來，我們再對那些合作意愿非常強烈的非目標店進行形象包裝，開展活動支持，非目標門店存活、返單的概率才會提高。

總結(jié)一下，經(jīng)銷商的網(wǎng)點建設是有基本邏輯的。要想低成本、高效率地建設網(wǎng)點，大致應該遵循從跑馬圈地到突破目標店，再到建設目標店的衛(wèi)星店這么一個過程。這個過程看起來簡單，但在實際操作中，也是見真章的功夫。

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