隨著新能源產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，供應(yīng)鏈中出現(xiàn)各種問(wèn)題和挑戰(zhàn)。如何利用供應(yīng)鏈管理的一些思想、工具和方法，分析和解決新能源產(chǎn)業(yè)的一些問(wèn)題？又有哪些可以從其它行業(yè)借鑒的最佳實(shí)踐？

1-競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)

從我國(guó)提出「雙碳」目標(biāo)以來(lái)，「新能源」一直炙手可熱。在這個(gè)參與者眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)里，扮演不同角色的企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的理解很不一致。

有些企業(yè)將采購(gòu)視為供應(yīng)鏈的全部，有些企業(yè)將采購(gòu)和制造的組合視為供應(yīng)鏈，還有些則認(rèn)為供應(yīng)鏈僅僅是物流。

按照2017年國(guó)務(wù)院辦公廳《關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見(jiàn)》中的定義，現(xiàn)代供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢钥蛻?hù)需求為導(dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等全過(guò)程高效協(xié)同。

這一定義很好地說(shuō)明了在供應(yīng)鏈中，上下游企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，并且供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是跨不同功能部門(mén)、跨不同組織的流程協(xié)同。

鋰電池、新能源儲(chǔ)能和新能源汽車(chē)是三個(gè)高速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。無(wú)論是需求還是供應(yīng)鏈能力都在迅速增長(zhǎng)。

這些產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈很復(fù)雜。以鋰電池企業(yè)為例，全供應(yīng)鏈涉及電芯、模組和電池包。

電芯的供應(yīng)鏈又分為正極、負(fù)極、隔膜、電解液和其他零部件。零部件的上游還涉及鎳、鈷、錳、石墨和其他礦產(chǎn)。

最終的產(chǎn)品是儲(chǔ)能電池、動(dòng)力電池和消費(fèi)電池，單消費(fèi)電池的類(lèi)型就有幾千種，產(chǎn)品范圍甚為廣泛。

新能源供應(yīng)鏈上的企業(yè)，根據(jù)其目標(biāo)客戶(hù)的不同，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)方式都有所不同，企業(yè)選擇的合作伙伴也會(huì)不同。

有些企業(yè)通過(guò)縱向一體化，從研發(fā)做到最后；有些企業(yè)則專(zhuān)注其中一個(gè)環(huán)節(jié)，在其他環(huán)節(jié)和不同企業(yè)協(xié)同合作。

不管是哪種方式，其競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)都是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

2-新能源供應(yīng)鏈的問(wèn)題與挑戰(zhàn)

1. 需求差異化的加深

在需求高速增長(zhǎng)、難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)數(shù)量的背景下，差異化進(jìn)一步提高了對(duì)特定需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的難度。

鋰電池行業(yè)需求的差異化：下游新能源車(chē)企對(duì)動(dòng)力電池的尺寸規(guī)格、能量密度、續(xù)航時(shí)間、耐高溫高壓等性能指標(biāo)的需求各異，并通過(guò)電池企業(yè)傳導(dǎo)至電芯材料（如電解液、三元前驅(qū)體等），形成了多元化和定制化的需求。

新能源儲(chǔ)能行業(yè)需求的差異化：在并網(wǎng)/電網(wǎng)側(cè)基礎(chǔ)上，隨著越來(lái)越多的工商業(yè)和個(gè)人成為儲(chǔ)能用戶(hù)，使用場(chǎng)景更加多樣，對(duì)儲(chǔ)能方案的需求也呈現(xiàn)差異化，需要儲(chǔ)能企業(yè)提供定制化的設(shè)備與系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

新能源汽車(chē)行業(yè)需求的差異化：在Car as a Service（車(chē)輛即服務(wù)）的趨勢(shì)下，用戶(hù)需要的不僅是不同價(jià)格區(qū)間與款式的汽車(chē)，還包括獨(dú)特的使用（駕駛、充換電服務(wù)等）體驗(yàn)，整車(chē)企業(yè)需要通過(guò)差異化的「產(chǎn)品+服務(wù)」組合來(lái)予以滿(mǎn)足。

2. 技術(shù)層面的不確定性

以業(yè)內(nèi)著名的「三元鋰vs磷酸鐵鋰」為例：2017-2019年，能量密度高的三元鋰電池成為市場(chǎng)主導(dǎo)，但隨后，磷酸鐵鋰電池憑借成本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)突破，又贏回市場(chǎng)青睞，并在2021年實(shí)現(xiàn)反超。

這種技術(shù)上的變革與技術(shù)方案之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步增加了電池和電芯材料企業(yè)對(duì)于未來(lái)需求的預(yù)判難度，進(jìn)而影響其產(chǎn)能與供應(yīng)鏈規(guī)劃。

通常企業(yè)會(huì)投資不同的技術(shù)，做產(chǎn)品創(chuàng)新的目的是為了掌握技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，一旦判斷正確，便知道在哪些方面可以做技術(shù)投入。

3. 核心原材料和零部件的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)的新能源產(chǎn)業(yè)在一些核心原材料和零部件環(huán)節(jié)上高度依賴(lài)海外供應(yīng)，在新冠疫情和政治經(jīng)濟(jì)因素的疊加下，面臨較高的「卡脖子」風(fēng)險(xiǎn)。

以汽車(chē)芯片為例，新能源汽車(chē)超過(guò)80個(gè)核心零部件需要使用芯片，搭載芯片量約600-700顆。但截至2021年6月，中國(guó)汽車(chē)芯片自給率不足5%，高度依賴(lài)進(jìn)口。

電控系統(tǒng)核心原材料IGBT模塊目前仍只被少數(shù)國(guó)際供應(yīng)商掌握，供應(yīng)商市場(chǎng)集中度高。

關(guān)鍵金屬資源方面，我國(guó)的鋰、鈷、鎳等主要?jiǎng)恿﹄姵刭Y源相對(duì)缺乏，穩(wěn)定供應(yīng)和穩(wěn)定價(jià)格的挑戰(zhàn)較大。

如何通過(guò)整合來(lái)控制更多的原材料資源，如何提高芯片半導(dǎo)體方面的研發(fā)能力，這將成為供應(yīng)鏈穩(wěn)步發(fā)展的重要議題。

4. 產(chǎn)能不同步導(dǎo)致的價(jià)格波動(dòng)

在高速增長(zhǎng)的預(yù)期下，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)都在進(jìn)行擴(kuò)產(chǎn)。

比如說(shuō)整車(chē)和動(dòng)力電池企業(yè)，在產(chǎn)能的擴(kuò)大以及存貨上，往往有很多的不平衡。由于擴(kuò)產(chǎn)周期不同且缺少協(xié)同，導(dǎo)致一些原材料和中間品的價(jià)格出現(xiàn)較大波動(dòng)。

從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，學(xué)者能不能幫助做更好的預(yù)測(cè)，基于行業(yè)的發(fā)展情況，更好地優(yōu)化供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的產(chǎn)能，對(duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)影響應(yīng)該是很大的。

5. 縱向一體化or上下游合作

在供應(yīng)鏈整合方面，目前行業(yè)中存在縱向一體化（重模式）與上下游合作（輕模式）兩種主流模式。

縱向一體化

供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)通過(guò)投資、并購(gòu)、成立合資公司或聯(lián)合工廠等方式來(lái)進(jìn)入供應(yīng)鏈中的更多環(huán)節(jié)。

例如，電池企業(yè)持有電芯材料企業(yè)和更上游的金屬資源企業(yè)，整車(chē)廠持有電池企業(yè)，電池企業(yè)持有整車(chē)廠，整車(chē)廠持有充換電服務(wù)企業(yè)等。

如果企業(yè)投入的是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，且投資回報(bào)好，這是很好的做法。最極致的是比亞迪，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整條供應(yīng)鏈的貫穿。

上下游合作

供應(yīng)鏈中的企業(yè)不尋求持有上下游企業(yè)，而是通過(guò)供應(yīng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和關(guān)系的管理來(lái)平衡供應(yīng)的成本與風(fēng)險(xiǎn)。具體有以下幾種做法：

根據(jù)原材料的重要程度選擇獨(dú)家采購(gòu)模式、雙重采購(gòu)模式或分散采購(gòu)模式；

通過(guò)專(zhuān)家權(quán)、關(guān)系承諾等手段來(lái)與上下游共同成長(zhǎng)，增強(qiáng)黏性；

讓供應(yīng)商和客戶(hù)參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)等環(huán)節(jié)。

兩種模式本身沒(méi)有好壞之分，但挑戰(zhàn)在于：如何將模式選擇與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和在供應(yīng)鏈中的角色定位很好地匹配起來(lái)，針對(duì)供應(yīng)鏈中的具體環(huán)節(jié)來(lái)選擇合適的模式。

6. 核心企業(yè)之間的競(jìng)合關(guān)系管理

在整個(gè)新能源產(chǎn)業(yè)鏈中，單一個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新是不夠的，需要上下游合作伙伴協(xié)同創(chuàng)新。

新能源供應(yīng)鏈的一大特征是擁有多家核心企業(yè)，例如新能源汽車(chē)中的整車(chē)廠和電池企業(yè)，新能源儲(chǔ)能中的儲(chǔ)能企業(yè)和電池、逆變器企業(yè)。

以上核心企業(yè)相互之間既有競(jìng)爭(zhēng)，也有合作，形成競(jìng)合關(guān)系，它將成為整個(gè)鏈條中最為重要的關(guān)系。如何管理好競(jìng)合關(guān)系，成為新能源供應(yīng)鏈提升效率和協(xié)同創(chuàng)新的關(guān)鍵。

例如比亞迪發(fā)明了刀片電池，為了擴(kuò)大刀片電池的市場(chǎng)份額，比亞迪究竟該把這項(xiàng)技術(shù)公開(kāi)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是只用于自己生產(chǎn)的車(chē)型，或者只向市場(chǎng)公開(kāi)部分技術(shù)？這需要對(duì)競(jìng)合關(guān)系有深謀遠(yuǎn)慮的布局。

3-可以借鑒的供應(yīng)鏈思維與實(shí)踐

面對(duì)以上種種問(wèn)題和挑戰(zhàn)，一些供應(yīng)鏈的基本管理工具、思維方式，以及其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和方法，應(yīng)該對(duì)新能源供應(yīng)鏈的管理有借鑒作用。

1. 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）

供應(yīng)鏈管理的一大工具是SCOR模型（供應(yīng)鏈運(yùn)作模型），它是以流程為核心的參考模型，提供了一種描述供應(yīng)鏈的共同語(yǔ)言，并整合有效的管理概念，為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo)。

其核心要素包括流程、績(jī)效、（最佳）實(shí)踐和人員四個(gè)部分。

在SCOR模型中，供應(yīng)鏈流程被抽象為采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和退貨四個(gè)環(huán)節(jié)，跨越了需求識(shí)別與產(chǎn)品交付之間的一系列活動(dòng)。但這個(gè)模型的不足之處，是未能更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

為了彌補(bǔ)缺陷，這一模型被延展至研發(fā)端，基于客戶(hù)的需求做研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)，將不同的技術(shù)集成，持續(xù)改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，滿(mǎn)足客戶(hù)快速多變且差異化的需求，因而便有了DCOR模型（設(shè)計(jì)鏈運(yùn)作模型）。

DCOR將終端的客戶(hù)需求與前端的產(chǎn)品設(shè)計(jì)相貫通，增加了計(jì)劃、研究、設(shè)計(jì)、集成和改善的環(huán)節(jié)，以此更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

這一模型隨后又延展至客戶(hù)端，形成CCOR模型（客戶(hù)鏈運(yùn)作模型）。企業(yè)需要與客戶(hù)建立關(guān)系，向客戶(hù)高效地銷(xiāo)售合適的產(chǎn)品，產(chǎn)品交付之后，還要幫助客戶(hù)使用好產(chǎn)品，產(chǎn)生價(jià)值。

隨著對(duì)供應(yīng)鏈認(rèn)識(shí)的逐步加深，現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理集上述三個(gè)模型于一體，采購(gòu)與生產(chǎn)只是供應(yīng)鏈管理中最基本的環(huán)節(jié)，在圍繞客戶(hù)需求的業(yè)務(wù)發(fā)展中，增加了研發(fā)與設(shè)計(jì)，提供服務(wù)，并且持續(xù)地改進(jìn)設(shè)計(jì)。

但是供應(yīng)鏈流程變得復(fù)雜之后，企業(yè)很難單憑內(nèi)部的力量來(lái)管理好，還需要與上下游供應(yīng)商（一級(jí)供應(yīng)商、二級(jí)供應(yīng)商等）協(xié)同。

數(shù)字化系統(tǒng)將在協(xié)作中發(fā)揮作用，既實(shí)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)高效準(zhǔn)確的治理，同時(shí)還能積累數(shù)據(jù)，通過(guò)進(jìn)一步的數(shù)據(jù)分析來(lái)了解哪些環(huán)節(jié)需要改進(jìn)，最終使得供應(yīng)鏈更高效、快速、準(zhǔn)確地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

2. 戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理框架（M4SC）

供應(yīng)鏈管理僅僅是管理好上述流程嗎？誠(chéng)然，流程管理是供應(yīng)鏈管理的核心，但是流程的設(shè)計(jì)與管理和公司的戰(zhàn)略息息相關(guān)。

客戶(hù)把訂單交給你，而不交給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，緣由又是什么？

企業(yè)贏得訂單的基礎(chǔ)是滿(mǎn)足行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但僅僅滿(mǎn)足標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，還要為客戶(hù)提供一些獨(dú)特且專(zhuān)有的要素。

每家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同，是通過(guò)低成本、差異化來(lái)贏得客戶(hù)，還是聚焦某個(gè)領(lǐng)域或是某個(gè)群體來(lái)贏得訂單？供應(yīng)鏈能力應(yīng)該取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并且由此而形成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略決定方向，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定了供應(yīng)鏈要具備哪些核心能力。

核心能力如何建立呢？

一方面它來(lái)自于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)。

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)涉及兩個(gè)層面：

一是網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是否合理？網(wǎng)絡(luò)中有制造、物流配送、銷(xiāo)售和供應(yīng)商等各個(gè)節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)的規(guī)劃將影響供應(yīng)鏈的成本以及響應(yīng)速度。

二是這些節(jié)點(diǎn)是自己投資，還是外包？

另一方面，不同的節(jié)點(diǎn)各有不同的流程、不同的組織和不同的活動(dòng)，企業(yè)要考慮如何細(xì)化這些流程。

資源的匹配、流程的設(shè)計(jì)以及網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)都會(huì)影響供應(yīng)鏈在某些方面的獨(dú)特能力。當(dāng)企業(yè)在不同的市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略會(huì)匹配不同的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈資源。

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。企業(yè)獨(dú)特能力的建立，一定要和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相輔相成。

3. 選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與角色定位

斯坦福大學(xué)李效良教授曾提出供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略選擇框架。在這個(gè)框架中，不同的公司基于各自的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略建立供應(yīng)鏈時(shí)要看兩個(gè)維度：

一是需求的不確定性。一般而言，創(chuàng)新型產(chǎn)品和時(shí)尚類(lèi)產(chǎn)品的需求不確定性會(huì)比較高，功能型產(chǎn)品的需求不確定性較低。

二是供應(yīng)的不確定性。供應(yīng)端側(cè)，那些正在演進(jìn)中的流程供應(yīng)，其不確定性偏高。而穩(wěn)定的流程供應(yīng)不確定性很低。如果需求和供應(yīng)不確定性都比較低，供應(yīng)鏈基本屬于大規(guī)模高效型生產(chǎn)。

4. 實(shí)施大規(guī)模定制

客戶(hù)的需求不僅變化迅速，而且還更為個(gè)性化。這時(shí)企業(yè)的供應(yīng)鏈一定得比別人更快、更準(zhǔn)，基于客戶(hù)的需求快速準(zhǔn)確地設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品。

這涉及大規(guī)模定制的能力，需要具備以下關(guān)鍵要素：

產(chǎn)品模塊化：將產(chǎn)品設(shè)計(jì)為「固定模塊+可變模塊」，用有限的模塊產(chǎn)生更多的組合

過(guò)程模塊化：將工序設(shè)計(jì)為「固定工序+可變工序」

延遲生產(chǎn)：將產(chǎn)品出現(xiàn)差異化的點(diǎn)盡可能后置

一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈，前端可以根據(jù)客戶(hù)需求做快速準(zhǔn)確的響應(yīng)，后端能夠整合多家企業(yè)資源做成敏捷型供應(yīng)鏈，以類(lèi)似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時(shí)間，提供客戶(hù)特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)，從而平衡成本與定制化的需求，并降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜度。

在大規(guī)模定制中，雖然客戶(hù)需要的產(chǎn)品不同，但其實(shí)并不是從頭至尾都不同。仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有任何一個(gè)行業(yè)由于客戶(hù)的不同，產(chǎn)品有著100%的差異。

因而有效的供應(yīng)鏈需要分成兩部分：一部分是基于顧客需求的拉動(dòng)，有訂單再生產(chǎn)；另一部分是采用共性模塊、共性零部件，基于需求預(yù)測(cè)，通過(guò)提前的大規(guī)模生產(chǎn)來(lái)降低成本，同時(shí)滿(mǎn)足定制化的需求。

在家電行業(yè)，海爾、美的等企業(yè)已經(jīng)做了很多年，如今電動(dòng)汽車(chē)企業(yè)和新能源電池行業(yè)也可以借鑒這些做法。

5. 加強(qiáng)供應(yīng)鏈中的合作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

供應(yīng)商與客戶(hù)都可以作為創(chuàng)新的來(lái)源，同時(shí)參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，通過(guò)更多的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)中和成本問(wèn)題。

以注塑行業(yè)為例，某注塑機(jī)企業(yè)在初創(chuàng)期面對(duì)海外的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，選擇另辟蹊徑，通過(guò)與客戶(hù)企業(yè)合作，基于對(duì)客戶(hù)使用機(jī)器的了解來(lái)改進(jìn)現(xiàn)有注塑機(jī)的一些既定設(shè)計(jì)，使其具備大規(guī)模定制的能力，從而大幅提高自身設(shè)備的性?xún)r(jià)比。

此外，該注塑機(jī)企業(yè)還進(jìn)一步與上游的改性塑料企業(yè)合作，針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的偏好來(lái)改進(jìn)改性塑料的配方。

這是一個(gè)與供應(yīng)鏈上下游學(xué)習(xí)合作的過(guò)程，形成自己的洞察和知識(shí)，從而建立全新的競(jìng)爭(zhēng)力，贏得與海外對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。

6. 通過(guò)平臺(tái)思維來(lái)變革供應(yīng)鏈的組織方式

一個(gè)好的平臺(tái)可以通過(guò)提升供應(yīng)鏈的3R能力來(lái)降低供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈的3R能力分別是：

快速響應(yīng)（responsiveness，即能夠快速、準(zhǔn)確地響應(yīng)顧客和市場(chǎng)需求的變化）；

韌性（resilience，即能夠確保供應(yīng)鏈運(yùn)作的連續(xù)性，并從供應(yīng)鏈的中斷中快速恢復(fù)）；

可再生性（regeneration，即能夠重新設(shè)計(jì)或配置供應(yīng)鏈，以滿(mǎn)足風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生及結(jié)束后的新需求）。

這些能力的建立需要有平臺(tái)思維，從封閉、鏈?zhǔn)健⒆誀I(yíng)的供應(yīng)鏈管理到開(kāi)放、網(wǎng)絡(luò)與合作的供應(yīng)鏈管理。

此外，數(shù)字化工具在平臺(tái)建設(shè)中發(fā)揮著重要作用，表現(xiàn)為幫助整合多個(gè)組織的資源，使信息更透明，來(lái)提高合作伙伴間的信任。大數(shù)據(jù)的挖掘和分析，幫助優(yōu)化決策，提高資源利用率，支持商業(yè)模式創(chuàng)新的落地等。