很多人覺得，采購嘛，招商完了之后只要按需求正常供貨就可以了，不需要跟供應(yīng)商保持并建立溝通機(jī)制。更談不上管理供應(yīng)商。某種程度上：供應(yīng)商比終端零售店主/管理者更懂品類管理，因?yàn)楹玫钠奉惞芾頍o形中會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造毛利，降低損耗，降低資金無效積壓。

對(duì)于一般型的供應(yīng)商，把握采購價(jià)格、賬期等基本要求即可；對(duì)于杠桿型的供應(yīng)商，應(yīng)盡可能集中和批量采購，以獲取總成本最低；對(duì)于瓶頸型的供應(yīng)商，應(yīng)盡可能尋找與其提供商品相類似的替代品種，避免在采購過程中出現(xiàn)被動(dòng)局面；對(duì)于戰(zhàn)略型的供應(yīng)商，不能只把關(guān)注點(diǎn)放在商品的采購價(jià)格上，更應(yīng)該考慮如何合作來吸引客群，提升銷量，成為其最重要的經(jīng)銷商，共同將市場(chǎng)做大。達(dá)到雙方共贏的局面才是最符合零售賣場(chǎng)利益的。

1、供應(yīng)商管理案例

商品分析是零售企業(yè)采購部門的一項(xiàng)日常工作。前面我們談到，采購部門在做商品分析時(shí)，應(yīng)按營(yíng)運(yùn)周期對(duì)供應(yīng)商的貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，管理供應(yīng)商。那么，如何有效管理呢？先來看看零售巨頭沃爾瑪?shù)膬蓚€(gè)管理案例。

零售巨頭沃爾瑪?shù)牟少彶块T在做數(shù)據(jù)分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)顧客經(jīng)常一次性購買4瓶淳果籃10盎司果汁飲料，于是建議供應(yīng)商淳果籃生產(chǎn)一種多件包裝的果汁飲料。由此，6瓶/件包裝的果汁飲料走上貨架，并受到顧客歡迎。雖然顧客一次性購買的數(shù)量經(jīng)常為4瓶，但捆綁銷售時(shí)，6瓶/件的包裝量，只要顧客稍加努力就可以了，并不會(huì)感覺為難。

某品牌的家庭清潔用品經(jīng)常是3件在一起被顧客同時(shí)買走，因此沃爾瑪?shù)牟少彶块T與供應(yīng)商商議特制一種3件捆綁的便利包裝商品，并對(duì)捆綁后的商品價(jià)格實(shí)行降價(jià)優(yōu)惠。捆綁后實(shí)現(xiàn)了雙倍的銷售增長(zhǎng)。為什么會(huì)采取3件捆綁銷售，而不是4件或者5件呢？這是因?yàn)榍鍧嵱闷泛凸煌?，如果捆綁?shù)量過大，客戶感到短時(shí)間內(nèi)使用不完，就有可能放棄購物。這是沃爾瑪通過銷售數(shù)據(jù)分析后，對(duì)品種進(jìn)行優(yōu)化的成功案例，也是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行成功管理，從而達(dá)到共贏的經(jīng)典案例。

2、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類

商品在賣場(chǎng)中有不同的角色，供應(yīng)商也一樣。門店可以根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和采購金額的大小將供應(yīng)商分為四種類型，即：一般型、杠桿型、瓶頸型、戰(zhàn)略型。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)主要指商品質(zhì)量、持續(xù)供應(yīng)、利潤(rùn)空間、價(jià)格維護(hù)、市場(chǎng)需求變化等不穩(wěn)定因素。當(dāng)然，從單體店和小型連鎖的角度出發(fā)，這樣區(qū)分供應(yīng)商的意義不是很明顯，但對(duì)于大中型連鎖以及聯(lián)合采購來說，如此將供應(yīng)商進(jìn)行分類進(jìn)而科學(xué)管理，才能將品類管理的意義發(fā)揮到極致。

3、按類別實(shí)行不同管理

供應(yīng)商所屬類別不同，對(duì)門店業(yè)績(jī)所做出的貢獻(xiàn)也不同，因而管理方向和方式也不一樣。從供應(yīng)商的數(shù)量來看，屬于杠桿型、一般型的較多，而戰(zhàn)略型和瓶頸型的供應(yīng)商會(huì)少得多。

01 一般型  

一般型的供應(yīng)商多為只提供幾個(gè)基礎(chǔ)商品品種的供應(yīng)商，因?yàn)楣?yīng)風(fēng)險(xiǎn)低、采購金額也低，所以不需要過多進(jìn)行管理，把握采購價(jià)格、賬期等基本要求即可。

02 杠桿型  

屬于杠桿型的供應(yīng)商多為上游批發(fā)的商貿(mào)公司，應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商規(guī)模、提供品種多少、送貨和結(jié)算方式、質(zhì)量保證等多種因素進(jìn)行篩選，盡可能集中和批量采購，以獲取總成本最低。

03 瓶頸型  

瓶頸型供應(yīng)商則為依賴型的關(guān)系，因提供的商品其他供應(yīng)商無法取代但采購金額不大，如某些品牌品種的區(qū)域代理商，所以對(duì)于這類供應(yīng)商應(yīng)盡可能尋找與其提供商品相類似的替代品種，避免在采購過程中出現(xiàn)被動(dòng)局面。

04 戰(zhàn)略型 

對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商，如前面例子中列舉的淳果籃和家庭清潔用品生產(chǎn)商，他們的產(chǎn)品在沃爾瑪賣場(chǎng)的對(duì)應(yīng)品類銷售中，客戶口碑好，銷量大，位居市場(chǎng)領(lǐng)先地位，利潤(rùn)空間也較為客觀，因此只有進(jìn)一步加強(qiáng)合作，使彼此的關(guān)系更親密，達(dá)到雙方共贏的局面才是最符合零售賣場(chǎng)的利益的。所以對(duì)于這一類供應(yīng)商，不能只把關(guān)注點(diǎn)放在商品的采購價(jià)格上，而更應(yīng)該考慮如何合作來吸引更多客群，提升更多銷量，成為其最重要的經(jīng)銷商，共同將市場(chǎng)做大?？傊?，對(duì)于不同類型的供應(yīng)商，依據(jù)以上不同的策略進(jìn)行管理，才能使采購工作更好地滿足于品類管理的要求，滿足于顧客需求和連鎖發(fā)展的要求。

4、不能過分依賴市場(chǎng)管理

供應(yīng)商在存在一定的競(jìng)爭(zhēng)的情況下，比如已經(jīng)有兩三家供應(yīng)商在供貨，我們拿不到更多的降價(jià)往往是由于三個(gè)原因：

（1）議價(jià)能力不足，因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)占供應(yīng)商的總業(yè)務(wù)比例太低；

（2）供應(yīng)商沒法把成本做得更低，比如沒有規(guī)模效益；

（3）供應(yīng)商有的降，但我們沒有能力，要不到應(yīng)該得到的降價(jià)。

就前兩個(gè)原因來說，導(dǎo)入更多的供應(yīng)商只能讓我們占供應(yīng)商的業(yè)務(wù)比例更低，導(dǎo)致議價(jià)能力更低；除非是量非常大，已經(jīng)超過供應(yīng)商的規(guī)模效益臨界點(diǎn)，導(dǎo)入的供應(yīng)商越多，規(guī)模效益越低，供應(yīng)鏈的成本反倒上升。就第三個(gè)原因來說，導(dǎo)入更多的供應(yīng)商雖說有好處，也不是最佳的解決方案——你的管理能力不足，沒法拿到應(yīng)該拿到的，那是內(nèi)功問題，解決方案在于提高管理能力，比如雇更優(yōu)秀的員工，導(dǎo)入更多的供應(yīng)商是個(gè)更昂貴的解決方案。所以，導(dǎo)入更多的供應(yīng)商以增加競(jìng)爭(zhēng)，借助市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來降本上往往難以自圓其說。有的供應(yīng)商出于市場(chǎng)宣傳、打入大客戶等目的，往往以低盈利、不盈利甚至虧本的方式打入，給采購方更好的價(jià)格，這讓導(dǎo)入更多供應(yīng)商的做法在表面上看是有成效的。

但長(zhǎng)遠(yuǎn)以來，更多的情況下卻讓問題變得更糟糕：為了讓新供應(yīng)商滿意，你必須得給他們更多的業(yè)務(wù)，這讓原來的供應(yīng)商所得的份額更小，你對(duì)那些供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)就更?。蝗绻屝鹿?yīng)商充當(dāng)你的工具，只是一次性地借新供應(yīng)商壓服老供應(yīng)商，但新供應(yīng)商得不到更多的生意，無利可圖，后續(xù)績(jī)效就是問題。從供應(yīng)商層面看，企業(yè)即使在料號(hào)層次一時(shí)得到了想要的，但卻以供應(yīng)商層面的優(yōu)化為代價(jià)，突出的問題就是供應(yīng)商數(shù)量膨脹、整體供應(yīng)商績(jī)效下降。

這在那些產(chǎn)品大眾化嚴(yán)重的行業(yè)尤其明顯。在那些行業(yè)，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)薄如剃刀，供方市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)已經(jīng)很充分，采購導(dǎo)入更多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的作為，其實(shí)都是在擠壓供應(yīng)商的最后一塊銀元。導(dǎo)入更多的供應(yīng)商，僧多粥少，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商就逐漸退出：要么是自己選擇退出，要么是劣幣驅(qū)逐良幣，由于價(jià)格原因被劣質(zhì)供應(yīng)商淘汰——優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商往往不是價(jià)格最低的。如果供應(yīng)商都差不多，為了盈利，大家就只有在質(zhì)量、服務(wù)上做手腳，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)商群的績(jī)效更差。兩種結(jié)果都一樣：價(jià)格是降下來了，但質(zhì)量和供應(yīng)商績(jī)效也跟著降。多輪降價(jià)后，供應(yīng)商負(fù)擔(dān)不起研發(fā)和客服，就成了光桿司令的小老板，外加一幫民工：接電話的是老板、接訂單的是老板、送貨的是老板、要賬的還是老板。我們都在講產(chǎn)業(yè)升級(jí)，靠這樣的供應(yīng)商行嗎？

過分依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是談判降價(jià)上走到極端。根本原因呢，是因?yàn)槠髽I(yè)自己的管理能力不夠，所以不得不依賴外力。這就像媽媽們沒辦法對(duì)付孩子了，就用狼來了嚇唬孩子一樣。管理能力不足，自己得不到應(yīng)得的，就只有導(dǎo)入更多的競(jìng)爭(zhēng)；管理能力不足，就沒法推動(dòng)流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化等高階段降本。我這些年訪問了很多本土企業(yè)，有的企業(yè)都是幾十億、百億級(jí)的規(guī)模了，管理供應(yīng)商的員工平均工齡也就兩三年。這些員工沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力，對(duì)外沒法有效管理供應(yīng)商，得到公司應(yīng)得的；對(duì)內(nèi)管理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)等內(nèi)部客戶，通過理順需求來理順供應(yīng)。能做的就只有借助市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)入一個(gè)又一個(gè)的供應(yīng)商來。公司的降本壓力大，采購沒能力推動(dòng)更高層次的降本，就只有在談判降價(jià)上走到極端，由雙贏變單贏，最后是雙輸。

單純地依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來管理供應(yīng)商，是推動(dòng)更高層次供應(yīng)鏈降本的大障礙，也是沒法從更廣泛的角度來提高供應(yīng)商績(jī)效的一大根源。這種方式注定買賣雙方是短期關(guān)系。在短期關(guān)系下，與供應(yīng)商的協(xié)作就注定難以深化。就拿供應(yīng)商的早期介入設(shè)計(jì)，如果供應(yīng)商知道自己可能在下一輪的競(jìng)標(biāo)中淘汰出局，它能盡力投入自己所有，幫助采購方優(yōu)化設(shè)計(jì)，把成本設(shè)計(jì)下來？特別是把自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)投入，看著它在第二輪競(jìng)標(biāo)中落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中？離開了深度協(xié)作，流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化等高階段降本就幾無可能。

企業(yè)想法制造完全的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其假定是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不完全，就沒有辦法管理供應(yīng)商。其實(shí)這是誤解，一個(gè)很大的誤解。不完全競(jìng)爭(zhēng)是人類社會(huì)的標(biāo)志。那企業(yè)為什么這么依賴市場(chǎng)來管理供應(yīng)商呢？除了前面說的沒有能力外，更主要的是不愿意尋求更好的做法：市場(chǎng)壓力大，很多企業(yè)都活在當(dāng)下，談判降價(jià)投入少，見效快，就成了企業(yè)降本的捷徑而被濫用。這種做法從本質(zhì)上并沒有解決問題，而是把問題轉(zhuǎn)嫁給別人罷了，而且在轉(zhuǎn)嫁過程中讓問題變得更糟糕，其短期利益是以長(zhǎng)期利益為代價(jià)、料號(hào)層次的優(yōu)化是以供應(yīng)商層面的不優(yōu)化為代價(jià)。

文章來源：采購俱樂部

編輯：云朵匠 | 數(shù)商云（微信公眾號(hào)名稱：“數(shù)商云”）