“關(guān)系”供應(yīng)商是采購的一個痛點(diǎn)，往往比較難處理。之前看到一篇文章，是麥肯錫副總裁James寫的。他講了一個現(xiàn)象：本該激烈競爭的供應(yīng)市場，為何只有一家供應(yīng)商？想換掉一家明顯沒有競爭力的供應(yīng)商，卻遭遇內(nèi)部阻力，困難重重......都是因?yàn)橛幸粭l看不見的“影響鏈”。他總結(jié)為，這是中國采購必須關(guān)注到的人性因素。我們也經(jīng)常聽見很多采購人抱怨，領(lǐng)導(dǎo)推薦供應(yīng)商，開發(fā)部門指定的供應(yīng)商，使用部門指定的供應(yīng)商，比較難管理，“關(guān)系”難處理。

大約20年前，那時我在一家外資公司做采購部長，老外帶我一起去參加一個采購論壇。這是一個由老外在中國舉辦的論壇，參會者幾乎都是老外。我發(fā)現(xiàn)這些老外，骨子里就非常不信任中國人，會上大談中國人的“關(guān)系”學(xué)。說得我有些臉紅，但心里又有些不服。臉紅是他們說的是真的，不服是不像他們說的那么普遍那么嚴(yán)重。就像那個懷疑鄰居偷了斧子的人，我怎么解釋他都不信，一心認(rèn)為中國人所有的事都是講關(guān)系。

關(guān)系供應(yīng)商屢見不鮮，有一位同學(xué)拉住我問了15分鐘，她的痛苦是，自己的上級主管力推供應(yīng)商，但使用部門主管認(rèn)為質(zhì)量不行堅決換掉，她夾在中間左右為難，因?yàn)檫@邊不愿意得罪領(lǐng)導(dǎo)，那邊又覺得使用部門有道理。

tip：采購人一定要有自己的價值觀，懂得拒絕，人生不糾結(jié)。

麥肯錫VP說，“影響鏈”帶來的常見后果之一，就是單一供應(yīng)商壟斷企業(yè)某個品類的供給，而其他更有實(shí)力的潛在競爭者無緣參與。那到底企業(yè)該如何破解這些，如何營造供應(yīng)商之間的公平競爭環(huán)境呢?企業(yè)常用做法是，請3家以上的合格供應(yīng)商提供報價。這種方法是否有效呢？真能破解嗎？來看看這些“影響鏈”的參與者如何“玩貓膩”的，James列舉了幾種常見情形。例：

a.知名供應(yīng)商品牌本來是吸引客戶的一個賣點(diǎn)，但最后卻成了客戶的硬性要求；

b.產(chǎn)品的設(shè)計或測試方法成了現(xiàn)有供應(yīng)商的專屬品，只有現(xiàn)行供應(yīng)商才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；

c.各家供應(yīng)商的業(yè)績數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確，或者采集、分析和報告方法不統(tǒng)一；供應(yīng)商談判工作錯漏百出，或者口徑不一；

d.現(xiàn)行供應(yīng)商更快拿到貨款，從而能夠提供更有優(yōu)勢的報價；

e.口頭上大力支持新供應(yīng)商的引進(jìn)，卻無任何積極的后續(xù)行動，有意放慢合作進(jìn)度。

表面上貨比3家了，實(shí)際上還是或明或暗地“指定”供應(yīng)商。CEO沒有時間也沒有資源整頓采購流程中的潛在運(yùn)行機(jī)制，那么該怎么辦呢？

James給出了這樣的建議：

設(shè)計出一條路徑，讓利益相關(guān)者坦誠自己對供應(yīng)商的取舍偏好，通過以下4個步驟，更好地掌控在中國采購中的人性面因素：

01 贏取利益相關(guān)者的信任

與自己的組織為敵不會有任何好處。相反，你應(yīng)投入時間，消除那些與你基本立場一致又具備一定影響力的人的顧慮。你可以與他們談話溝通，詢問顧慮所在，然后努力通過一種透明、合作的方式來消除他們的顧慮。

02 削弱“影響鏈”的作用

對于那些能影響供應(yīng)商篩選的人來說，只要他們無從得知供應(yīng)商的激勵分配機(jī)制，就能配合行動。公司可告知利益相關(guān)者，激勵因素的分配并不平均，從而破壞他們幫助現(xiàn)行供應(yīng)商保有地位的協(xié)調(diào)行動。

03 提供簡單的退出路徑

企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者需要采用一種簡單無風(fēng)險的方法退出現(xiàn)有的供應(yīng)商關(guān)系。企業(yè)可幫助他們與新供應(yīng)商建立關(guān)系，并為替換供應(yīng)商的過渡期做好儲備。

04 創(chuàng)造理由終止與現(xiàn)有供應(yīng)商的合作

降低企業(yè)在現(xiàn)行供應(yīng)商中的客戶價值。具體方法可以是制定更加不利的應(yīng)付賬款政策，壓縮對缺陷的容忍度，或者告知對方預(yù)測需求將有顯著下降等。還有什么辦法嗎？可以從三個維度思考，即：組織保證、流程保證、人員保證。組織保證：就是要權(quán)責(zé)明確的分工，互相協(xié)作的企業(yè)文化。

這句話，說起來容易，做起來不容易，難點(diǎn)在于根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和運(yùn)營實(shí)際來設(shè)計，而不是照搬。否則為什么企業(yè)需要外請咨詢顧問呢？流程保證：就是要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，如供?yīng)商準(zhǔn)入、退出、考核機(jī)制，而不是簡單的審批“同意”，有些公司就是某人說進(jìn)就進(jìn)來了，說出就出去了，或者一堆人簽字同意，供應(yīng)商就進(jìn)來了，根本沒有評估供應(yīng)商的量化標(biāo)準(zhǔn)，也就是可以度量的尺子。

成本控制方面，要建立“標(biāo)準(zhǔn)成本”或“應(yīng)該成本”控制體系，而不是簡單的靠一個人審核另一個人的價格。有些公司就是用一個“資深的”審核“資歷淺的”，或者用一個“信任的”控制一個“不信任的”。這種方法的作用是有限的。人員保證：是要花錢投入，培養(yǎng)專業(yè)的采購人員。人員不專業(yè)，有時比腐敗還可怕，因?yàn)椴粚I(yè)無法尋找到合適的供應(yīng)商，無法談判到合適的價格，簽訂的合同可能漏洞百出，風(fēng)險巨大。

企業(yè)可以建立豐富的供應(yīng)商池，關(guān)鍵供應(yīng)商要有候補(bǔ)供應(yīng)商，堅決執(zhí)行供應(yīng)商退出機(jī)制。另外，集中采購管理也能起到幫助作用。有人可能認(rèn)為權(quán)力集中，腐敗豈不是更嚴(yán)重，其實(shí)錯了。將影響力的所有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都集中到少數(shù)負(fù)有明確責(zé)任的人員手中，能夠簡化與供應(yīng)商相關(guān)的決策過程。這種方法會為相關(guān)人員賦予更大權(quán)力，但是駕馭一條只包含兩三位利益相關(guān)者的“影響鏈”，可比駕馭包含了二、三十位利益相關(guān)者的“影響鏈”容易得多。這也是James的觀點(diǎn)。

文章來源：宮迅偉采購頻道，作者：宮迅偉

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