供應(yīng)鏈管理者的一項重要工作就是編制預(yù)算，每年都有那么幾個月，不是在做預(yù)算，就是在和老板們回顧預(yù)算的數(shù)字，隨時都要接受高層和其他同事的挑戰(zhàn)。一般來說，預(yù)算編制工作在財政年度結(jié)束前2個月開始，在下一個財政年度開始后的數(shù)周內(nèi)結(jié)束，整個過程不宜過長，否則會影響運(yùn)營。

許多企業(yè)采用滾動預(yù)算（Rolling budget）的方法，這是一種不斷修訂預(yù)算的模式，通常有12個月或18個月的規(guī)劃范圍，隨著當(dāng)前月份的推移，在最后增加一個新的月份。舉個例子，在當(dāng)年7月份時的預(yù)算，如果時間范圍是12個月，就需要覆蓋到下一年的6月，正好是12個月。到了下一個月，預(yù)算范圍就改為8月至次年的7月，依此類推，始終保持12個月，不斷地向前滾動，所以叫作Rolling budget。

在做預(yù)測時，我們也使用類似的方法，這種預(yù)測方式就是滾動預(yù)測（Rolling forecast）。財務(wù)會定期重新規(guī)劃預(yù)算數(shù)字，比如每月回顧運(yùn)輸費(fèi)用。預(yù)算離現(xiàn)在越近越準(zhǔn)確，可以更好地反映經(jīng)營情況的變化，這也符合了預(yù)測的特征。根據(jù)預(yù)測的著名原理“近期預(yù)測的準(zhǔn)確性高于遠(yuǎn)期的”，我們要不斷地更新預(yù)算，這樣才能做得更準(zhǔn)。

在這里我們好像看到了預(yù)算和預(yù)測有一些相似之處，都需要收集歷史數(shù)據(jù)，然后推斷未來可能的結(jié)果。兩者的主要區(qū)別是預(yù)算僅考慮短期的支出和收入，一般都是在一年之內(nèi)，而預(yù)測會兼顧短期和長期的業(yè)務(wù)。我們可以使用預(yù)測的技術(shù)來編制和維護(hù)預(yù)算，為業(yè)務(wù)提供更可靠的信息，幫助企業(yè)獲得更健康的現(xiàn)金流。

預(yù)算編制的流程

企業(yè)可以使用以下的流程編制預(yù)算。

1、設(shè)定目標(biāo)和政策

首先要明確一點(diǎn)，預(yù)算需要和企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。例如，企業(yè)的戰(zhàn)略是快速擴(kuò)張，那就需要增加銷量，供應(yīng)鏈要在各個渠道中鋪貨，確保有足夠的商品供應(yīng)給市場，庫存、物流和人工成本的預(yù)算就要相應(yīng)增加。相反地，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了，要收縮戰(zhàn)線度過經(jīng)濟(jì)寒冬，供應(yīng)鏈就要大刀闊斧地削減庫存和SKU數(shù)量，寧可有一些缺貨，也不能持有過量的庫存，各項預(yù)算都要減少，這樣才能與企業(yè)戰(zhàn)略同頻共振。

為了實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)和政策，建立明確的預(yù)算預(yù)期，錢會用在哪些方面上，例如公司要上一套新的ERP系統(tǒng)，就需要預(yù)留出一筆資金。值得注意的是，預(yù)算是對未來的預(yù)估，這點(diǎn)和預(yù)測很相似，而預(yù)測的另一個著名原理就是“預(yù)測永遠(yuǎn)是錯誤的”，所以預(yù)算不可能百分百準(zhǔn)確地反映出未來運(yùn)營收入和支出的情況，必然存在一定的錯誤區(qū)間。

有些企業(yè)把預(yù)算用于績效評估（Performance Review），要求員工根據(jù)預(yù)算來完成多少金額的銷量，或是削減多少的成本，這種做法存在一些問題。例如銷售人員完成了指標(biāo)后可以獲得獎金，他可能會把預(yù)算做得較低，這樣只要他稍微努力一點(diǎn)就可以完成任務(wù)，但公司業(yè)績就會被低估。

如果把預(yù)算和績效考核掛鉤，員工為了達(dá)成個人的KPI，就不會客觀地編制預(yù)算，而是帶有目的性地“編”出一些數(shù)字來實(shí)現(xiàn)個人利益的最大化。企業(yè)管理者必須警惕這種現(xiàn)象，應(yīng)該使用合理的績效評估方法來考核員工，而不是預(yù)算。正如預(yù)測存在一定的錯誤區(qū)間，預(yù)算也應(yīng)有一定的目標(biāo)范圍，可以設(shè)定最低和最高目標(biāo)。最低目標(biāo)是最有可能達(dá)成的結(jié)果，而最高目標(biāo)用于激勵員工持續(xù)改善，這種方法更加符合實(shí)際。

預(yù)算需要考慮到宏觀經(jīng)濟(jì)和政策對企業(yè)的影響，例如2021年全球海運(yùn)市場供不應(yīng)求，運(yùn)輸費(fèi)用不斷上漲，導(dǎo)致企業(yè)物流成本升高，這是物流的變動成本。上海市的部分高架路有外省市牌照車輛的限行時段，物流公司為了完成實(shí)施配送，需要配置滬牌車輛，這是物流的固定成本投資。企業(yè)在制定預(yù)算時，需要回顧當(dāng)時的全球經(jīng)濟(jì)、市場環(huán)境和政策變化。

2、設(shè)定參數(shù)，初步編制預(yù)算

制定預(yù)算需要考慮一些參數(shù)，包括了人工費(fèi)率、運(yùn)費(fèi)率、租賃費(fèi)用、維修費(fèi)率等等，這些數(shù)字就像是飛機(jī)駕駛艙的儀表盤，指引著飛行員安全飛行，因此需要花大量時間反復(fù)確認(rèn)。如果參數(shù)不準(zhǔn)，計算出的結(jié)果可能就會與實(shí)際情況天差地別，因?yàn)橘M(fèi)率都是和數(shù)量相乘的，即便數(shù)量是準(zhǔn)確的，而費(fèi)率是錯誤的，最終結(jié)果必然是錯誤的。

舉個例子，某條線路的年運(yùn)輸量是100噸，做預(yù)算時使用的費(fèi)率是每噸1000元，一年的支出是10萬元。但在實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，每噸費(fèi)率是1500元，比預(yù)算高出了50%，年實(shí)際支出相應(yīng)增加了50%。由于費(fèi)率錯誤造成了結(jié)果嚴(yán)重偏離，即便數(shù)量是正確的也于事無補(bǔ)。專業(yè)人士應(yīng)該始終對費(fèi)率的變動保持警惕，并對不尋常的變化提出質(zhì)疑。我們需要進(jìn)行價格比較，向多家物流服務(wù)供應(yīng)商詢價，或與業(yè)內(nèi)其他甲方企業(yè)的專業(yè)人士交流信息，這些方法叫作交叉驗(yàn)證Cross Check。

通過這種方法，我們可以獲取到不同渠道、立場的人士提供的信息，然后進(jìn)行綜合判斷，得到最貼近實(shí)際現(xiàn)狀的費(fèi)率，了解到哪些變動是合理或是不合理的。除了參數(shù)，我們還要注意日期、數(shù)據(jù)的類型、計量單位、貨幣和其他定性的信息。如果沒有使用預(yù)算的專業(yè)軟件，計算的方法是因人而異的，每個人使用的假設(shè)Assumption都可能不一樣，所以要把這些過程都記錄下來，否則過了一段時間，可能連編制預(yù)測的人都不記得當(dāng)時的計算邏輯和假設(shè)條件了。

假設(shè)是由個人提出的，但需要集體的同意才能最終確立，這樣可以保持大家的觀點(diǎn)都是一致的，最終把假設(shè)寫成明確的參數(shù)，分發(fā)給所有相關(guān)人員，這樣能確保大家做出的預(yù)算不會相差太大。一般我們使用時間序列方法編制預(yù)算，它是參照過去的歷史數(shù)據(jù)，然后結(jié)合新的費(fèi)率、數(shù)量趨勢、經(jīng)濟(jì)周期等多種因素。比如說，企業(yè)預(yù)計明年的運(yùn)輸量增加10%，費(fèi)率增長3%，計算公式就等于：

明年運(yùn)費(fèi)=(今年費(fèi)率×(1+3%))×(今年運(yùn)輸量×(1+10%))

如果是初創(chuàng)企業(yè)，或是進(jìn)入一個新的市場時，我們沒有足夠的歷史數(shù)據(jù)，就沒法用上述方法來做預(yù)算了。專業(yè)人員需要使用其他方法，比如高管預(yù)測、德爾菲法，或是對標(biāo)相似的行業(yè)情況做出判斷，這些方法定性的成分超過了定量的。當(dāng)然，即使有歷史數(shù)據(jù)，我們也可以用定性方法來做交叉驗(yàn)證。在初步完成預(yù)算編制后，需要做一個差距分析，與高管設(shè)定的期望進(jìn)行比較。如果物流費(fèi)用超過了預(yù)期，專業(yè)人員需要進(jìn)行合理的解釋，比如現(xiàn)在的燃料價格上漲，需要更多的預(yù)算，這樣預(yù)算更有可能被批準(zhǔn)。

3、預(yù)算協(xié)商和確認(rèn)

一旦制定了預(yù)算，每一級管理者都會仔細(xì)研究下級人員提交的預(yù)算，并根據(jù)可用資金進(jìn)行核對。資金是有限的，這是所有企業(yè)都面臨的約束條件，另一方面，供應(yīng)鏈要提高服務(wù)水平，所以是在預(yù)算范圍之內(nèi)尋求最優(yōu)解。編制預(yù)算采用先“自下而上“，后”自上而下”的方法。

各個預(yù)算的負(fù)責(zé)人先制定他們自己的計劃，然后匯總起來提交給管理層，這個過程就是“自下而上”。管理層把匯總結(jié)果與公司的預(yù)期進(jìn)行比較，如果超過了，就把總額再打回給相關(guān)人員，讓他們重新制定預(yù)算，直至匯總數(shù)字符合公司戰(zhàn)略，這就是”自上而下”。經(jīng)過反復(fù)地修改和確認(rèn)，預(yù)算最終被批準(zhǔn)，并傳達(dá)給有關(guān)人員。
 

文章來源：弘毅供應(yīng)鏈，作者：卓弘毅 

編輯：云朵匠 | 數(shù)商云(微信公眾號名稱：“數(shù)商云”)