哈克特集團(tuán)（TheHackett Group）有一個(gè)采購(gòu)管理的階段模型，它把采購(gòu)分為五個(gè)發(fā)展階段：供料、價(jià)格、總成本、需求管理和全面增值，也代表了從“小采購(gòu)”到“大采購(gòu)”的發(fā)展路徑。

供料階段就是確保有料。采購(gòu)的角色是采購(gòu)員、計(jì)劃員，做的是典型的文秘工作。例如初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師定好要求，采購(gòu)員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購(gòu)量小，談判余地小，采購(gòu)能確保按時(shí)供料就不錯(cuò)了。采購(gòu)也談價(jià)，但對(duì)價(jià)格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內(nèi)部客戶實(shí)力太強(qiáng)，定規(guī)格、找供應(yīng)商、談價(jià)錢，都是工程師說(shuō)了算；公司太小，分工不細(xì)，采購(gòu)只是細(xì)微末節(jié)的支持功能，對(duì)供應(yīng)商也沒什么議價(jià)權(quán)；供方市場(chǎng)，市場(chǎng)透明度很高，沒什么談價(jià)的余地（例如原材料）。內(nèi)部客戶、供方市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)，加上采購(gòu)人員的素質(zhì)不高、地位太低，注定采購(gòu)是粗放經(jīng)營(yíng)，其價(jià)值也只能是確保有料了。但由于同樣的原因，這并不意味著按時(shí)交貨率就很高。

價(jià)格階段，采購(gòu)的角色轉(zhuǎn)為談判員，節(jié)支是采購(gòu)的主要指標(biāo)（但這并不意味著交貨率、質(zhì)量就不重要——這些指標(biāo)都是理所當(dāng)然的）。與供料階段相比，處于價(jià)格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價(jià)格，統(tǒng)計(jì)采購(gòu)節(jié)支。比價(jià)有不同方式，比如跟市場(chǎng)價(jià)比，即與主要的價(jià)格指數(shù)比，例如美國(guó)的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)（PPI）；跟歷史采購(gòu)價(jià)比，就是統(tǒng)計(jì)采購(gòu)價(jià)差（PPV）。在規(guī)模大、建制完全的北美公司，這兩套系統(tǒng)大都挺復(fù)雜（但并不一定完善），是衡量采購(gòu)部門的主要標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)雜到什么程度？美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心（CAPS Research）在全球召開數(shù)輪圓桌會(huì)議，與會(huì)者大都是財(cái)富500強(qiáng)的首席采購(gòu)官、副總裁、總監(jiān)，談的主題就是如何統(tǒng)計(jì)節(jié)支（注意：不是如何去節(jié)支）。這也反映了北美大企業(yè)的挑戰(zhàn)：干好活兒相對(duì)容易，但要證明干得好可不容易。

在公司內(nèi)部，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)如何定、實(shí)際采購(gòu)價(jià)如何跟蹤、采購(gòu)價(jià)差預(yù)測(cè)怎么做，往往讓采購(gòu)和財(cái)務(wù)人員大傷腦筋。采購(gòu)體系、流程、政策等方面的官僚機(jī)制，很多是圍繞這些構(gòu)建。在實(shí)際操作中，有些大公司利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)地取得最佳采購(gòu)價(jià)，甚至幫別的公司采購(gòu)，使采購(gòu)成為公司的盈利中心。例如惠普采購(gòu)有些產(chǎn)品，加價(jià)賣給自己的供應(yīng)商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價(jià)格。IBM也有類似的做法。這些公司實(shí)際上把采購(gòu)變成一個(gè)利潤(rùn)中心，而不是傳統(tǒng)的成本中心。希爾頓酒店也把采購(gòu)變成了利潤(rùn)中心。

采購(gòu)節(jié)支是采購(gòu)業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，因?yàn)樗苯?、明了、易于量化。但是，采?gòu)價(jià)只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往以別的成本為代價(jià)。例如采購(gòu)很便宜地買了臺(tái)設(shè)備，采購(gòu)部門得到嘉獎(jiǎng)，但使用、維修成本太高，最終卻由使用部門買單。這就要考慮總成本，即采購(gòu)的第三個(gè)階段。相應(yīng)地，采購(gòu)的角色也從簡(jiǎn)單的持幣購(gòu)物轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈管理，兼顧運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、關(guān)稅、匯率、使用、回收等，對(duì)公司的影響更大、更全面。

總成本的概念看上去挺簡(jiǎn)單，那為什么能做到的公司不多呢？這里有專業(yè)分工的問題。工業(yè)化的特點(diǎn)是專業(yè)分工，例如采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售大都由不同的部門來(lái)負(fù)責(zé)，分工明確，專業(yè)化程度高，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個(gè)職能；而熟悉多個(gè)職能的通才呢，又往往卻沒法做得很深，只知皮毛而沒法真正全局優(yōu)化。部門之間壁壘森嚴(yán)，部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，每個(gè)部門都沖著自己的目標(biāo)去，注定以總成本為目標(biāo)的全局優(yōu)化難以實(shí)施。專業(yè)分工越細(xì)，部門壁壘越深，總成本優(yōu)化就越難。

此外，總成本優(yōu)化要考慮的變量太多，很難通盤優(yōu)化。例如采購(gòu)員知道采購(gòu)次數(shù)多，采購(gòu)成本就高；但一次采購(gòu)量大，庫(kù)存積壓太多，庫(kù)存成本就高。這好辦，經(jīng)濟(jì)訂單量模型可以解決問題。但是，如果采購(gòu)價(jià)也隨一次采購(gòu)量變化，你如何優(yōu)化一次采購(gòu)量？加入運(yùn)輸模式，海運(yùn)便宜但運(yùn)期長(zhǎng)、庫(kù)存高，空運(yùn)快但成本高；運(yùn)費(fèi)上，又有固定和浮動(dòng)部分，你又如何優(yōu)化？這還只是購(gòu)置費(fèi)用。如果再加上使用、維修、回收等成本，優(yōu)化是難上加難。如果還要考慮質(zhì)量成本、機(jī)會(huì)成本等難以準(zhǔn)確量化的因素，總成本最優(yōu)化的難度，可想而知。

既然這么難，那為什么有這么多的企業(yè)推行總成本呢？原因很簡(jiǎn)單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要強(qiáng)。這跟很多商業(yè)問題一樣，你可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到最優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即使達(dá)到次優(yōu)化，也會(huì)為企業(yè)增值或節(jié)支不少。

上述三階段側(cè)重于供應(yīng)方面。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是需求確定后，采購(gòu)以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足要求，但對(duì)需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購(gòu)是事后管理，更多的是執(zhí)行彌補(bǔ)。之所以執(zhí)行層面的問題這么多，主要原因是需求管理不到位。比如需求計(jì)劃做得不好，緊急需求就多，相應(yīng)的趕工加急就多；設(shè)計(jì)沒優(yōu)化，可制造性差，成本就做不低，速度就做不快。在執(zhí)行層面掙扎多年后，采購(gòu)意識(shí)到，要盡早介入需求定義階段，幫助做好設(shè)計(jì)、計(jì)劃工作，通過(guò)理順需求來(lái)理順供應(yīng)。這就是采購(gòu)的第四個(gè)臺(tái)階，即管理需求。

或許有人會(huì)說(shuō)，采購(gòu)是支持部門，要以服務(wù)為導(dǎo)向，管理客戶似乎不妥。其實(shí)，在供應(yīng)鏈上，每個(gè)職能都扮演連個(gè)角色：客戶和供應(yīng)商。就采購(gòu)來(lái)說(shuō)，相對(duì)供應(yīng)商是客戶，但相對(duì)內(nèi)部用戶來(lái)說(shuō)，就成了供應(yīng)商。采購(gòu)做得不好的公司，就是我們下面要講的“小采購(gòu)”，采購(gòu)主要扮演的是客戶的角色；采購(gòu)做得好的公司，也是我們下面要講的“大采購(gòu)”，采購(gòu)也意識(shí)到內(nèi)部供應(yīng)商的角色，從而扮演內(nèi)部銷售的角色，積極主動(dòng)地理解需求、管理需求。所以說(shuō)，采購(gòu)不光是采購(gòu)；采購(gòu)是采購(gòu)與銷售的結(jié)合體。作為采購(gòu)職業(yè)人，不但要向采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理專家學(xué)習(xí)，而且要向銷售專家學(xué)習(xí)。

其實(shí)，從專業(yè)的角度管理內(nèi)部客戶，其實(shí)是為內(nèi)部客戶、公司增值。例如預(yù)計(jì)供不應(yīng)求，盡早與計(jì)劃溝通，讓他們適當(dāng)增加安全庫(kù)存，減少緊急需求，就用不著給供應(yīng)商支付趕工費(fèi)；說(shuō)服內(nèi)部客戶更改不合理要求，因?yàn)檫@些要求即使不增加公司成本，也會(huì)增加供應(yīng)商成本，“羊毛出在羊身上”，終究得公司買單。這放在整個(gè)供應(yīng)鏈管理里也適用。供應(yīng)鏈的任何環(huán)節(jié)的價(jià)值，一方面在于它能增加多少價(jià)值，另一方面取決于它能否有效地管理需求、正面地影響需求、更好地匹配需求與供應(yīng)——一旦不匹配，就會(huì)形成成本或庫(kù)存。

這在技能上對(duì)采購(gòu)有更高的要求。要知道，“攘外”與“安內(nèi)”相比，“攘外”是跟供應(yīng)商打交道，相對(duì)容易，說(shuō)服不了還可以壓服；“安內(nèi)”是跟內(nèi)部客戶打交道，往往更困難，主要得說(shuō)服，需要采購(gòu)熟悉內(nèi)外客戶的業(yè)務(wù)、有更好的領(lǐng)導(dǎo)才能，并能從供應(yīng)鏈的角度來(lái)闡述特定決策的影響?；蛘哒f(shuō)，“攘外”和“安內(nèi)”都是在解決問題，解決問題有兩種方式：一種是轉(zhuǎn)移問題，另一種是解決問題。“攘外”往往可以通過(guò)轉(zhuǎn)移問題來(lái)解決問題，但“安內(nèi)”是跟內(nèi)部客戶打交道，需要通過(guò)解決問題來(lái)解決問題，我們得真正理解問題，清楚地闡述問題，并找出更好的解決方案。

舉個(gè)例子。VMI模式下，供應(yīng)商負(fù)擔(dān)庫(kù)存，生產(chǎn)部自然想把庫(kù)存水位調(diào)得很高，永無(wú)斷料之虞。但是，采購(gòu)要認(rèn)識(shí)到如果設(shè)計(jì)變更，或者沒法按照預(yù)期開拓市場(chǎng)，就會(huì)有一大堆呆滯庫(kù)存，公司得買單，至少有連帶責(zé)任。庫(kù)存太高，供應(yīng)商的資金積壓太多，資金成本就很高，最后都得轉(zhuǎn)嫁到采購(gòu)方。這只是理解問題，把問題闡述清楚，但并沒有解決問題。生產(chǎn)部當(dāng)然知道庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，那為什么還是要求多放呢？因?yàn)樾枨蠛凸?yīng)的不確定性。前者對(duì)采購(gòu)來(lái)說(shuō)很難影響到，但后者卻在采購(gòu)的掌控中，那就是選擇合適的供應(yīng)商，把他們管好，比如統(tǒng)計(jì)按時(shí)交貨率，督促供應(yīng)商說(shuō)到做到，降低供應(yīng)的不確定性。

再比如說(shuō)，生產(chǎn)總是希望供應(yīng)商越多越好，這樣好有備份。但采購(gòu)呢，你得能夠清晰地解釋給生產(chǎn)，供應(yīng)商太多，采購(gòu)額分散，公司更加難以驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商；一個(gè)料號(hào)分配給多個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商的忠誠(chéng)度下降，旺季來(lái)了反倒沒有任何供應(yīng)商愿意建產(chǎn)能（“三個(gè)和尚沒水吃”）。你得有能力解釋給生產(chǎn)，但光能解釋并不能解決問題——生產(chǎn)還是希望有備份。為什么？這又回到供應(yīng)商的執(zhí)行能力上：要么沒選好，要么沒管好，供應(yīng)績(jī)效不穩(wěn)定，生產(chǎn)部門不放心，那就驅(qū)動(dòng)采購(gòu)來(lái)找備份供應(yīng)商。那真正的解決方案呢，就是提高供應(yīng)商的選擇和管理能力，以選到合適的供應(yīng)商，并且做好后續(xù)管理。

要知道，不改變能力，就沒法改變行為。在這里，行為是內(nèi)部客戶的，能力是采購(gòu)的。內(nèi)部客戶的一些要求（行為），看上去是些不理性，往往也是采購(gòu)的能力決定的。就如上面的兩個(gè)例子，如果采購(gòu)不提高選擇和管理供應(yīng)商的能力，讓供應(yīng)商有效滿足生產(chǎn)的需求，生產(chǎn)部就會(huì)繼續(xù)要求提高庫(kù)存水位、選擇備份供應(yīng)商。所以，管理需求不是簡(jiǎn)單地對(duì)客戶需求說(shuō)不，給客戶制造障礙；管理需求更多的是真正理解問題，提高自身的能力，把分內(nèi)的事做得更好，從而給客戶更好的解決方案。

談完了第四個(gè)階段，即管理需求，通過(guò)理順需求而理順供應(yīng)，我們接著探討采購(gòu)的第五個(gè)階段，也是最高階段，即全面增值階段。賣得好不如買得好。在很多行業(yè)，采購(gòu)成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如在汽車制造業(yè)，整車廠每100元的成本中，有七八十元得付給供應(yīng)商；在合同加工業(yè)，人工成本都差不多，能否接到單，采購(gòu)拿到的材料價(jià)格至關(guān)重要。這些都使采購(gòu)的重要性不言而喻。采購(gòu)成為公司的命脈，不但在于成本節(jié)支，而且在于確保采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。

此外，采購(gòu)介于公司與供應(yīng)商之間，處于天然的位置在管理供應(yīng)鏈。隨著對(duì)供應(yīng)商的依賴程度增加，采購(gòu)上升到戰(zhàn)略層面，更加凸顯了其供應(yīng)鏈管理者的角色。相應(yīng)地，采購(gòu)指標(biāo)也增加了很多財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)方面的內(nèi)容，例如現(xiàn)金流、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等，在公司的全面增值中扮演重要角色。

讓我們換個(gè)角度，來(lái)理解采購(gòu)的全面增值角色。一個(gè)公司要生存，需要做好三件事，即企業(yè)運(yùn)營(yíng)的鐵三角：開發(fā)出好產(chǎn)品（產(chǎn)品管理）、賣個(gè)好價(jià)錢（需求管理）、以適當(dāng)?shù)某杀旧a(chǎn)出來(lái)（供應(yīng)管理）。在外包盛行的模式下，生產(chǎn)、組裝主要發(fā)生在供應(yīng)商處，采購(gòu)是供應(yīng)管理的主力軍。而要做好供應(yīng)管理，采購(gòu)得跟設(shè)計(jì)、營(yíng)銷更緊密地合作，積極影響需求，從更多方面為公司增值。

有些公司說(shuō)，我們的采購(gòu)處于“全面增值階段”，的確關(guān)系到公司的存亡，因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱，采購(gòu)買得不好，銷售就沒法賣得好。采購(gòu)的壓力山大，但是，采購(gòu)的能力呢，或者說(shuō)解決問題的手段呢，還停留在第二個(gè)階段的價(jià)格談判，說(shuō)白了，就是利潤(rùn)轉(zhuǎn)移，通過(guò)轉(zhuǎn)移問題來(lái)解決問題。結(jié)果呢，根本問題還是沒有解決，反倒因?yàn)檗D(zhuǎn)移到不合適的對(duì)象，更加難以解決。

這就如扛著土槍土炮來(lái)打核戰(zhàn)爭(zhēng)。美國(guó)的汽車行業(yè)可謂代表：整車廠的采購(gòu)致力于壓榨供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元，結(jié)果是雙方關(guān)系惡化，勢(shì)同水火。長(zhǎng)期下來(lái)，整個(gè)美國(guó)的汽車行業(yè)面臨崩潰。原因很簡(jiǎn)單：采購(gòu)的全面增值不是通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、解決問題來(lái)降低供應(yīng)鏈成本，而是通過(guò)強(qiáng)勢(shì)做法轉(zhuǎn)移問題和成本到供應(yīng)商處。采購(gòu)的失敗在于沒法打造一流的供應(yīng)鏈，公司自然也就沒法在供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

這五個(gè)階段很難割裂。事實(shí)上，不管是處于哪個(gè)階段，五個(gè)階段的事采購(gòu)都在做。比如整體采購(gòu)處于全成本階段（第三個(gè)階段），并不是說(shuō)采購(gòu)就不催料（第一階段），不砍價(jià)（第二階段）。當(dāng)然，采購(gòu)還是在試著管理需求（第四階段）、全面增值（第五階段）。關(guān)鍵是主要資源花在哪個(gè)階段：在采購(gòu)強(qiáng)的公司，更多的資源是花在高階段的事上，是“大采購(gòu)”；在采購(gòu)弱的公司，采購(gòu)更多地是做低階段的事，是“小采購(gòu)”。作為采購(gòu)職能，要定期評(píng)估采購(gòu)所處的階段，是否與業(yè)務(wù)需求匹配；如果不匹配的話，需要什么樣的能力建設(shè)，比如組織、流程和系統(tǒng)方面的提升。

文章來(lái)源：供應(yīng)鏈管理專欄，作者：劉寶紅

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