“李寧”作為國貨之光，從虧損30億瀕臨倒閉到現(xiàn)在營收144億業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，“李寧”的突然火爆離不開優(yōu)秀的產(chǎn)品加上成功的營銷，但瞬息萬變的市場節(jié)奏也給李寧的整體經(jīng)營效率提出了更高的要求。比如：組織架構(gòu)應(yīng)該如何優(yōu)化，供應(yīng)鏈如何對市場有更快的反應(yīng)，線下體系如何匹配線上的營銷節(jié)奏，這都是當(dāng)“李寧”品牌升級初見成效后擺在面前的新課題，如果不解決好，再多的流量也無法轉(zhuǎn)化為銷量。

利潤不斷被壓縮，“李寧”也曾處于低迷狀態(tài)

目前，服裝行業(yè)普遍面臨產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)能過剩、庫存過高、實體店店鋪租金上漲、人工成本一路走高，利潤空間不斷被壓縮等嚴(yán)峻問題，傳統(tǒng)模式因環(huán)境的巨大變化愈發(fā)顯得不適應(yīng)。且隨著國際體育品牌強(qiáng)勢進(jìn)入和擴(kuò)張，給國內(nèi)傳統(tǒng)時尚休育品牌帶來了巨大的壓力，“李寧”也曾一度陷入關(guān)店潮，并存在以下四個問題。

（1）產(chǎn)能過剩，庫存積壓。“李寧”之前對用戶的時尚需求了解不夠，對市場的需求信息和預(yù)測不準(zhǔn)確，當(dāng)市場消費(fèi)趨緩，生產(chǎn)端容易形成產(chǎn)能過剩，同時阿迪達(dá)斯、耐克和新百倫等國際體育品牌對國內(nèi)服裝品牌形成極大分流壓力，造成銷售大量下滑、庫存積壓。

（2）終端門店導(dǎo)購管理不精細(xì)。“李寧”的終端門店管理普遍較為傳統(tǒng)，缺乏對門店數(shù)據(jù)收集和分析的能力，門店貨品陳列及體驗不佳，導(dǎo)購銷售轉(zhuǎn)化率、連帶率低，門店客單價低，傳統(tǒng)門店導(dǎo)購銷售平均連帶率長期徘徊在1.5以下，導(dǎo)購轉(zhuǎn)化率、連帶率低造成門店銷量下滑。

（3）企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平待提高。“李寧”的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、終端零售版塊相對封閉，之間依靠流程來進(jìn)行銜接，由于供應(yīng)鏈管理協(xié)同不夠，造成各版塊之間的數(shù)據(jù)流通慢，信息互通難。各區(qū)域之間的產(chǎn)品調(diào)度和物流配送效率低，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率低，不能及時滿足市場需求變化。

（4）傳統(tǒng)訂貨經(jīng)營模式粗放。“李寧”之前一直采用傳統(tǒng)訂貨模式，即“服飾品牌商→各級訂貨商→零售商→消費(fèi)者”的期貨生產(chǎn)模式，通過一年幾次的訂貨會(如春夏季、秋冬季)提前由訂貨商/加盟商向服裝企業(yè)預(yù)訂商品，而訂貨的數(shù)量依靠訂貨商對于市場的經(jīng)驗來判定。粗放的單一訂貨模式在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)顯得不適應(yīng)，造成銷售阻滯和庫存積壓。

重塑信息系統(tǒng)，“李寧”全方面進(jìn)行企業(yè)治理

1、訂貨經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變

針對傳統(tǒng)訂貨經(jīng)營模式粗放的問題，“李寧”2012年底開始逐漸告別傳統(tǒng)的訂貨會形式，采用以“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補(bǔ)貨+快速反應(yīng)”為特色的零售模式，以有效改善經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。在保留原有訂貨模式的基礎(chǔ)上，“李寧”升級企業(yè)經(jīng)銷商訂貨管理系統(tǒng)，推出了快速反應(yīng)產(chǎn)品線和最佳SKU組合產(chǎn)品。

圖片來源：數(shù)商云

建立成熟的經(jīng)銷商訂貨管理系統(tǒng)后，在線自主訂貨，客戶、促銷、庫存、訂單、發(fā)貨、物流、財務(wù)往來等需求均實現(xiàn)了一體化多終端管理。“李寧”訂貨效率提升60%，客戶滿意率提升90%，企業(yè)運(yùn)營成本減低35%，訂單流程全程可視化掌控, 避免了錯單、漏單、拖單等情況，實現(xiàn)全渠道PC+移動端+APP隨時跟進(jìn)，不錯過任何商機(jī)。

2、大數(shù)據(jù)應(yīng)用分析

若想準(zhǔn)確地預(yù)測出自己未來的銷售情況，更好掌握消費(fèi)者需求愛好，解決庫存積壓問題，“李寧”需要通過分析各種海量數(shù)據(jù)來提高企業(yè)決策水平、改善運(yùn)營效果，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)變現(xiàn)。

所以，“李寧”開始嘗試建設(shè)大數(shù)據(jù)中心，最開始是通過外部專業(yè)的數(shù)據(jù)分析公司來做，然后再找勞務(wù)派遣公司，等到一整套的流程、程序都建好之后，才把大數(shù)據(jù)中心放在了荊門。大數(shù)據(jù)分析中心具有強(qiáng)大的功能，對用戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、挖掘、展現(xiàn)?？裳杆?、可靠地管理大量數(shù)據(jù)，實時的業(yè)務(wù)智能以進(jìn)行先進(jìn)的大數(shù)據(jù)分析，將企業(yè)的所有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾б妗Ｔ趫?zhí)行查詢方面，其實時分析的速度比傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫快 50 到 1000 倍，同時消耗的成本和占用的硬件僅是原來的幾分之一。

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大數(shù)據(jù)為“李寧”的變革提供了有力支撐。運(yùn)動服裝品牌傳統(tǒng)的模式是提前一年半規(guī)劃新產(chǎn)品，開訂貨會，拿到訂單后，向代工廠下達(dá)生產(chǎn)指令，再將產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，生意至此就算做完了。

3、供應(yīng)鏈數(shù)字化

供應(yīng)鏈管理在李寧公司中占據(jù)舉足輕重的地位，從某種程度而言，“李寧”變革的成敗系于供應(yīng)鏈管理的變革。公司通過借助專業(yè)第三方平臺之手，建設(shè)專業(yè)高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，完善以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向的數(shù)字化供應(yīng)鏈管理體系，以供應(yīng)鏈資源驅(qū)動生意增長，并繼續(xù)整合鞋服供應(yīng)鏈資源，推動供應(yīng)鏈實現(xiàn)由「被動生產(chǎn)」到「主動生產(chǎn)」的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)、配送、銷售的快速反應(yīng)。

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通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中全面靈捷的功能、智能開放的技術(shù)，通客戶、銷售、采購、倉庫、生產(chǎn)、財務(wù)、辦公等數(shù)據(jù)，用上游客戶需求的智能化管理，帶動中間制造方到下游供應(yīng)商整個供應(yīng)鏈的智能化變革，極大推動各個環(huán)節(jié)降本提效增質(zhì)，提高了交付的速度和準(zhǔn)確度。

4、堅持原創(chuàng)特色設(shè)計

對服裝品牌設(shè)計和定位同質(zhì)化嚴(yán)重的市場情況，“李寧”理清市場定位，繼續(xù)堅持原創(chuàng)并加大對設(shè)計、研發(fā)的投入，對流行趨勢推陳出新，迅速抓住消費(fèi)者的喜好變化和市場變化。在運(yùn)動時尚和潮牌消費(fèi)持續(xù)高漲的市場大環(huán)境下，新一代消費(fèi)者更看重品牌背后的真實故事和精神內(nèi)涵，公司借勢推出“中國李寧”，次年登上紐約時裝周一炮而紅，開啟國貨復(fù)興潮流。

小結(jié)

“李寧”圍繞著品牌寧重塑這根主軸，從信息化建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計到渠道管理和供應(yīng)鏈運(yùn)營等，在線上線下多個戰(zhàn)場，都進(jìn)行了大刀闊斧地改變。數(shù)據(jù)顯示李寧集團(tuán)在 2020 年收入達(dá) 144.57 億元人民幣，較 2019 年同期上升 4.2%。對于廣大服裝企業(yè)而言，同樣需要實現(xiàn)管理理念的轉(zhuǎn)換，以專業(yè)的信息技術(shù)為依托，完善信息管理系統(tǒng)，構(gòu)建供應(yīng)鏈管理平臺，持續(xù)做好產(chǎn)品創(chuàng)新與數(shù)字化產(chǎn)品供應(yīng)鏈能力建設(shè)，提升快速、準(zhǔn)確響應(yīng)的供應(yīng)鏈能力，才能最大程度為供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提供一站式的深度價值服務(wù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通、全鏈融合、綜合提升企業(yè)運(yùn)營效率與提升收益。

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作者：云朵匠 | 數(shù)商云(微信ID：shushangyun_com)

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