采購朝南坐，為什么要轉型？轉到哪里去？有什么好處？我最近慢慢清楚我為什么仍然在采購這個職能領域里賴著不走，其中很大的熱情就是領導和幫助間接采購組織和個人做轉型。由于這些年學習和練習教練，于是我創(chuàng)造了一個屬于我的獨一無二的工作（meaningful work），采購轉型教練，幫助采購組織和個人成功轉型。

其實在我所有參加的有份量的采購論壇里，對于間接采購的職能轉型的必要性都是有很高的共識的。間接采購的定位，或者說組織對間接采購的期待已經不再滿足于采購建立和維護采購流程的嚴格執(zhí)行帶來合格的質量，準時的交貨和服務，以及成本的節(jié)約。

如今專業(yè)化，個性化越走越深，企業(yè)對外部依賴的范圍越來越大，程度越來越高，外部采購的比例也相應的越來越大，自然對間接采購部門提出了質量，成本，合規(guī)之外更高的要求，例如：間接采購對業(yè)務增長（GROWTH）的貢獻？間接采購如何幫助企業(yè)建立持續(xù)有競爭力的供應鏈 （Diversity &Sustainability）？間接采購如何促成內外部業(yè)務合作伙伴更好的協作創(chuàng)新。這些新的期待對于間接采購部門的負責人提出了很大的挑戰(zhàn)，很多間接采購平臺組織的轉型步履艱難，身在其中的間接采購從業(yè)者也深感不安。

間接采購轉型難有以下幾個痛點，這幾個痛點息息相關，相互纏繞，在考慮組織轉型是需要全盤設計和權衡。

1、間接采購組織的價值定位 

2、滯后間接采購政策和流程

3、捉襟見肘的資源配置

4、間接采購組織的心智模式

5、間接采購人員的能力建設

6、關鍵績效指標的滯后

7、轉型后間接采購人員的職業(yè)歸宿不明確

8、建立價值創(chuàng)造型采購組織和其運營模式的復雜性

以上這些轉型的痛點制約了成功轉型。理解這些痛點對于如何加速成功轉型尤其重要，展開聊。

間接采購的價值定位

如前所述，采購的價值定位已經從管控流程到成本節(jié)約到價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是個范圍較廣泛的概念，從關注總成本，到深刻理解和影響需求，再到采購對研發(fā)管線和銷售增長的貢獻，這些其實是CPO和他們的管理班子最最重要的工作。一個采購組織的戰(zhàn)略是否成功始于滿足所在業(yè)務單元的需求。一個快速增長的業(yè)務絕不會歡迎一個給自己增長降速的采購策略，哪怕這個采購策略帶來了巨大的成本節(jié)約。反之，一個處于業(yè)務成熟期的業(yè)務很有可能對成本節(jié)約有更高的要求不惜犧牲一些速度。

在國際性的公司中，擁有以上不同成熟度和增長潛力的產品組合是常態(tài)，如何制定多元化的采購策略，兼顧不同的業(yè)務需求，但又有明確側重點的愿景（Vision）是采購組織成功的起點。多提一句：在未來相當長的時期內，成本節(jié)約（saving）依然對于采購組織存在的價值有不可替代的作用，CPO怎么樣聰明的制定采購策略，做到既能完成成本節(jié)約目標，又能戰(zhàn)略性的提升組織能力，創(chuàng)造多元價值是個大的挑戰(zhàn)

滯后的采購政策和流程

采購政策和流程與采購組織的定位高度相關。為了實現合規(guī)采購和成本節(jié)約，大多數的采購組織都有關于比價，加新供應商和付款的政策和流程。這些政策和流程在新的采購價值定位面前，往往起到了反作用。合規(guī)的采購政策和流程給了采購對于外部購買訂單的可視性（visibility），但是這些采購自己規(guī)定的政策和流程卻大大限制了采購人員自己的手腳去幫助業(yè)務成長。

舉個例子：在達到成本節(jié)約目標以后，采購人員在多大程度上可以自行決定是不是對于某個需求進行招標？采購人員是不是有充分的授權在具體項目中權衡質量，速度，未來業(yè)務增長潛力和成本？如果一個區(qū)域的采購領導不能合理的重新設計必需的招標起始金額（bidding thresholder)，采購人員寶貴的時間資源必然大大的沉沒在招標流程中。

捉襟見肘的資源配置

由于采購組織定位在過去是成本節(jié)約為主導，很多采購組織的資源配置其實和成本節(jié)約的金額之間有個比例。筆者在過去服務的公司里了解到大概的比例是1：10，也就是在采購人員身上花1美金，每年的成本節(jié)約是10美金。這樣的比例仍被財務總監(jiān)們廣泛使用。也不能怪財務，誰讓你做采購領導的沒能建立更新的采購價值模型呢？大多數的采購領導缺乏與業(yè)務高層建立協同，重新定位采購資源模型的能力。

采購領導們和財務領導（超過半數采購匯報給財務）談兩個指標，采購的efficiency 和 effectiveness。在需求個性化日漸加劇的情況下，采購不得不面臨low volume/high mix的窘境，采購的議價能力大大降低，成本節(jié)約（effectiveness）逐年下降的情況下，還要交上效率（efficiency）的答卷。

在這樣的情況下，采購被巨大的工作量壓的喘不過氣來，不會再有空間去學習業(yè)務，更多傾向于用最省事的方法完成手里的合同，與其實用心聆聽業(yè)務的需求，想辦法用創(chuàng)新的方式解決業(yè)務痛點，反而是無暇顧及長期的業(yè)務的需求，只關注滿足自己成本節(jié)約的目標和采購流程的合規(guī)性，這種整體Tactical的處理方式，直接影響了采購組織轉型的進度和整體的價值定位。

采購人員的心智模式

需要提出的是，采購人員的心智模式轉變需要解決兩個主要問題 - 為什么要變， 怎么變？

為什么要變 - 需要采購的領導清楚的闡述采購組織的愿景和戰(zhàn)略以及對采購人員新的期望。淘汰一些拒絕變化的采購人員，提拔一些新的類型的人才通常能加速心智模式的轉變。

怎么變- 需要采購人員掌握一些有用的工具和技能，可以幫助克服對于變化的畏難情緒。很多時候，開始做了，其實沒有那么難？我在美國有機會參加了service mindset training，是一個20年的銷售和BD人員開發(fā)的極為使用的課程 - 希望以后有機會可以分享更多給大家。

有沒有發(fā)現我們在生活中也是一樣，其實邁出了第一步，后面慢慢調整。與其花那么多的時間論證來論證去，還不如向如今先進的互聯網企業(yè)學習，小步快走，大膽試錯。

采購人員的能力建設

市場上采購培訓有很多，但是大多數還是聚焦在基于傳統的采購價值定位的能力要求。不奇怪，中國是制造大國，基于項目的直接采購占有很大的比例，例如，尋源，談判，合同，招標和供應商選擇，供應商績效管理等等。這些都非常有價值。我所關心的間接采購領域的能力提升其實存在一些空白 - 間接采購，或者叫服務類采購包含的范圍很廣，包括物流服務，IT技術和服務，銷售和營銷服務，物業(yè)服務，咨詢，財務，人員外包服務，等等。

而且隨著企業(yè)對外部依賴越來越大，重要性越來越大，但間接采購的價值在很大程度上被CEO和CFO忽視或者誤解。在這個維度上，國內的采購培訓還是沒有在戰(zhàn)略上解決間接采購人員的價值提升問題。依我看，間接采購團隊最需要提升的是除了傳統的sourcing之外，更需要提高的品類管理策略。品類管理說白了就是要回答這幾個關鍵問題：

1、你所管理的品類（category）服務對象(key stakeholders) 是誰，他們的短，中，長期需求是什么？

2、怎么了解和區(qū)分（segment）你管理的品類供應商，使你的品類策略（category strategy）充分的滿足你服務對象的短，中，長期需求。這里的品類策略包含引進，淘汰，發(fā)展相應供應商，也包含由此產生的采購項目。

3、你管理的品類都有哪些重要的采購項目（RFP或者談判）必要保證完成？

在以上3點里面最需要加強的能力建設就是和關鍵用戶建立協同合作關系的能力。而這個最重要的能力恰恰是采購培訓最為忽視的能力。

關鍵績效指標（KPI）的落后 

采購愿景和策略是指揮棒，而好的KPI能在日程的策略執(zhí)行里面保證優(yōu)質的執(zhí)行。不幸的是，很多采購領導團隊沒有拿出與時俱進的KPI，沒有能力把KPI 解釋清楚，以至于采購人員收到了矛盾的信息（mix message）。例如，你說協同業(yè)務部門創(chuàng)造價值很重要，但是你又只衡量我的saving。到底孰輕孰重，如何取舍？

你說創(chuàng)新很重要，要推動一個供應商創(chuàng)新項目需要幾倍于一個傳統招標的努力，如果創(chuàng)新的成績得不到充分的肯定，我為什么要花九牛二虎之力推動供應商協作和創(chuàng)新？另外常見的誤區(qū)是，大躍進式的搞供應商創(chuàng)新，大家很默契的把一些已經在開展的項目放在創(chuàng)新的這個盤子里，完成指標就好了，面子變了，里子沒有變，你說這個轉型到底有沒有開展起來？企業(yè)有很多選擇，1）不設指標 2）衡量創(chuàng)新的點子 3）用好的項目做例子并結合客戶反饋 4）結合創(chuàng)新和產出。這些方法恐怕是都有道理，不是either/or，可能是and，而且需要結合企業(yè)的實際情況和文化，設計一個適用采購轉型成功的KPI和評價體系。用一些漸進的方法根據采購組織的成熟度來指定KPI

轉型后采購職能歸宿不明確

前幾天和幾位中國區(qū)的采購總監(jiān)們聊天，一個尖銳的問題被提了出來。你說采購推進BP，了解業(yè)務，成就業(yè)務，最后采購職能發(fā)展走向哪里？我們觀察到，似乎到了創(chuàng)新項目推進到了一定程度，業(yè)務部門就成立一個專家部門來負責領導推進，例如數字，多渠道營銷，市場準入等等，采購部門又退后成為支持著的角色，那么采購部門最后會成為什么呢？如果只是一個流程的守衛(wèi)者，這個流程將來讓AI來管比人來管性價比高多了。

那么問題來了，采購部門的歸宿在哪里？采購人員的個人職業(yè)發(fā)展怎么辦？

關于采購職能路在何方，我個人認為不會和其他專家部門是競爭關系，也就是說采購職能不會取代其他專家部門，隨著采購越來越懂業(yè)務，采購職能部門會是一個采購流程和數據的管理者，內部客戶的咨詢，聯結內外部關鍵伙伴幫助企業(yè)建立業(yè)務生態(tài)系統，這個職能目前主要是BD和strategic alliance承擔，日后間接采購會承擔更多的職責。

關于采購人員個人的職業(yè)發(fā)展：且不說中國區(qū)采購總監(jiān)們面臨職業(yè)天花板，做BP的，做sourcing的同事們到底怎么選擇呢？答案肯定是多元的，有人要做中國區(qū)的采購的頭，有人要做區(qū)域的甚至全球的負責人，有人要去業(yè)務那里發(fā)展，有人要創(chuàng)業(yè)，有人要加入供應商的企業(yè)。我倒是建議采購領導們把各種職業(yè)發(fā)展的路徑攤開來，掰碎了說清楚。有一點比較清楚，和業(yè)務多接近，懂更多業(yè)務，成為業(yè)務伙伴似乎對任何一條采購職業(yè)發(fā)展的路徑選擇都是助力的，你說呢？KPMG之前弄了一個有意思的Future Procurement 2035報告，依然有參考意義。

建立BP運營模式的復雜性

這個復雜性對于任何一個已經在嘗試轉型的采購領導來說都是又共識的。

在捉襟見肘的資源下，是設立專職的BP還是兼職的BP？BP和Sourcing的職責到底是什么？和以上KPI的討論結合，到底誰負責什么KPI？還是一起負責？BP和sourcing都面對供應商和內部客戶，BP和sourcing之前如何分工，溝通，協調？該外包一些采購業(yè)務嗎？外包哪些？

筆者在帶領中國區(qū)和全球營銷品類采購組織轉型過程中也經歷了以上所有的痛，也累計了一些思考，希望有機會再深入探討。

文章來源：Russell談轉型；作者：Russell

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