指導(dǎo)性采購指的是品牌方介入二級(jí)、三級(jí)等下級(jí)供應(yīng)商管理，為一級(jí)供應(yīng)商推薦甚至指定上游的物料或服務(wù)分供方的過程。中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情等因素使得今年的全球經(jīng)濟(jì)商業(yè)環(huán)境發(fā)生巨變，企業(yè)間的明爭暗斗也更加激烈，全球市場至今仍然籠罩在不確定性的陰云之下。新冠疫情加速蔓延下，消費(fèi)市場仍然低迷，海外需求持續(xù)疲軟，導(dǎo)致企業(yè)營收停滯甚至下降。另一方面，原材料、人力等成本上升和供應(yīng)鏈?zhǔn)茏璧葐栴}又導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本的不斷上漲。面對(duì)如此困局，企業(yè)的成本側(cè)改革作為利潤空間提升的主要推手，在今年更是刻不容緩。

傳統(tǒng)的品牌集團(tuán)與一級(jí)代工廠的合作中已經(jīng)通過各種采購降本手段壓低了代工廠利潤，能夠使用的常規(guī)降本抓手所剩無幾，甚至可能會(huì)和代工廠陷入零和博弈的雙輸困境。而深入下級(jí)供應(yīng)商的優(yōu)化管理卻可以創(chuàng)造雙贏收益。在常規(guī)降本手段已被深度挖掘的當(dāng)下，為了應(yīng)對(duì)營收停滯和成本上漲的雙重挑戰(zhàn)，企業(yè)急需新的成本抓手。作為高階降本抓手之一的“指導(dǎo)性采購”，雖然其對(duì)供應(yīng)鏈管理精細(xì)度有著較高要求，但卻蘊(yùn)含著扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的能量，往往英雄登場，盤活局面。

除了面對(duì)當(dāng)前的外部挑戰(zhàn)，指導(dǎo)性采購也因其對(duì)更上游供應(yīng)商管理的介入成為企業(yè)追求供應(yīng)鏈精細(xì)化管理之路上的得力助手。企業(yè)內(nèi)部深化采購管理的要求諸如統(tǒng)一規(guī)格、控制產(chǎn)品質(zhì)量和增加供應(yīng)鏈透明度等正好匹配指導(dǎo)性采購實(shí)施過程中的對(duì)供應(yīng)商精細(xì)化管理的要求。

物料產(chǎn)品在供應(yīng)鏈之中的流動(dòng)，往往要經(jīng)歷多級(jí)供應(yīng)商的加工和處理，才能最終抵達(dá)下游品牌方。一級(jí)供應(yīng)商是與下游品牌方有直接訂單交易的供應(yīng)商。對(duì)于品牌方來說，一級(jí)供應(yīng)商通常是提供成品的代工廠（OEM/ODM），而真正的物料或服務(wù)提供商（如提供金屬原料、包材和緊固件）通常是二級(jí)、三級(jí)等下級(jí)供應(yīng)商。當(dāng)品牌方開始介入下級(jí)供應(yīng)商的管理，通過整合代工廠的物料采購量等方式同下級(jí)供應(yīng)商進(jìn)行尋源或議價(jià)，為一級(jí)供應(yīng)商推薦甚至指定分供方的過程則被統(tǒng)稱為指導(dǎo)性采購（Directed Buy）。

圖1：品牌方、一級(jí)供應(yīng)商和下級(jí)供應(yīng)商關(guān)系示例

指導(dǎo)性采購對(duì)削減企業(yè)成本方面卓有成效。根據(jù)科爾尼行業(yè)及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)首次采用該舉措可以有效降低超過10%的采購成本。例如科爾尼曾助力某全球性消費(fèi)品公司通過對(duì)下級(jí)包裝材料供應(yīng)商的整合實(shí)現(xiàn)了該品類15%的成本縮減；同樣針對(duì)包材品類，某國際零售巨頭在科爾尼的幫助下，通過和下級(jí)供應(yīng)商集中談判的模式，成功在不同的成品品類上發(fā)掘出了包材10-15%不等的成本節(jié)省空間。

指導(dǎo)性采購的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

指導(dǎo)性采購雖然成效顯著卻也有不得不承受的“痛”。在帶來高收益的同時(shí)，它對(duì)企業(yè)的采購管理也提出了新要求。因此，中國企業(yè)需要系統(tǒng)評(píng)估自身情況，權(quán)衡其中利害，選擇適合的指導(dǎo)性采購模式，實(shí)現(xiàn)從0到1的突破。

從科爾尼的經(jīng)驗(yàn)和觀察來看，指導(dǎo)性采購之所以能攻城略地，成為降本增效新動(dòng)能，主要在于以下三點(diǎn)：

通過深入下級(jí)供應(yīng)商管控，指導(dǎo)性采購為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)收益的直接提升。品牌方通過集中采購量、代表談判等手段為一級(jí)供應(yīng)商識(shí)別出具有競爭力的下級(jí)供應(yīng)商，能有效降低一級(jí)代工廠的采購成本和提升生產(chǎn)效率，并最終傳導(dǎo)、體現(xiàn)到品牌方的成品采購成本節(jié)降上。除了一次性的成本縮減，精細(xì)化管理下級(jí)供應(yīng)商后也激發(fā)了多年期持續(xù)成本節(jié)省的潛能。

執(zhí)行指導(dǎo)性采購的過程中，企業(yè)間接提升了內(nèi)部的管理效能。隨著更多物料成本基線的建立，成本的信息不對(duì)稱被進(jìn)一步縮小。當(dāng)企業(yè)管理深度下沉至下級(jí)供應(yīng)商時(shí)，依托產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（Product specs standardization）和價(jià)值工程法（VE, value engineering）等手段將激起更大的漣漪，為品牌方帶了多年期的持續(xù)成本節(jié)降和效率提升。通過整合下級(jí)供應(yīng)商，品牌方能夠有效縮短供應(yīng)鏈條，提高溝通效率。并且，依托優(yōu)選下級(jí)供應(yīng)商的能力，品牌方能提高物料管理水平，實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。例如在包材彩盒領(lǐng)域，原本分散各異的盒型可以借由規(guī)模較大的二級(jí)包材廠的設(shè)計(jì)研發(fā)能力被重新設(shè)計(jì)統(tǒng)一。新盒型可以有效減少一級(jí)代工廠的流水線成品包裝時(shí)間，從而提升生產(chǎn)效率，最終將提效傳導(dǎo)至品牌方。

指導(dǎo)性采購不僅利好品牌方，也因其雙贏性質(zhì)將提升一級(jí)代工廠的綜合競爭力，完善整體供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。品牌方分享一級(jí)代工廠的部分管理職能在一定程度上降低了一級(jí)代工廠的運(yùn)營復(fù)雜度和與下級(jí)供應(yīng)商的談判壓力。借著采購量整合的東風(fēng)，一級(jí)代工廠也有機(jī)會(huì)背靠品牌方的議價(jià)能力，最大化指定下級(jí)供應(yīng)商的價(jià)值，在其他下游客戶中實(shí)現(xiàn)額外成本節(jié)省。 

但是，管控下級(jí)供應(yīng)商不是一蹴而就的，從0到1落地指導(dǎo)性采購對(duì)企業(yè)的采購管理提出了更高的要求，企業(yè)更需提前布局，主動(dòng)出擊克服挑戰(zhàn)：

提前儲(chǔ)備優(yōu)秀管理人才，升級(jí)管理效能。企業(yè)采購團(tuán)隊(duì)需要配置更多的內(nèi)部資源，發(fā)掘跨部門協(xié)調(diào)能力。例如針對(duì)下級(jí)供應(yīng)商的物料品類，企業(yè)儲(chǔ)備了相關(guān)的品類人才，才能在后期尋源、報(bào)價(jià)分析和談判中旗開得勝。

采購部門要有主動(dòng)管理復(fù)雜需求的意識(shí)和行動(dòng)，通過數(shù)字賦能應(yīng)對(duì)因整合帶來的潛在供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)上升和供應(yīng)靈活度的降低。采購團(tuán)隊(duì)需要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警能力，充分了解上游物料市場的趨勢，市場環(huán)境，指定下級(jí)供應(yīng)商的產(chǎn)能情況等，才能提前介入最小化潛在的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

如何從0到1實(shí)現(xiàn)突破

隨著品牌方對(duì)下級(jí)供應(yīng)商管理程度不斷深入，成本節(jié)省的空間將不斷擴(kuò)大，但是執(zhí)行的復(fù)雜度和資源調(diào)動(dòng)的要求也水漲船高。選擇合適的指導(dǎo)性采購模式因而十分重要。根據(jù)科爾尼的經(jīng)驗(yàn)和觀察，大體上可以根據(jù)品牌方管控下級(jí)供應(yīng)商的強(qiáng)度將指導(dǎo)性采購分成三類：

完全放權(quán)或半放權(quán)：品牌方更類似于 “甩手掌柜”，對(duì)供應(yīng)商的管理基本止步于一級(jí)廠商；

中度介入：品牌方作為一級(jí)供應(yīng)商的“談判代表”，打開成本透明度，通過整合物料采購量等方式加強(qiáng)議價(jià)能力后，重新戰(zhàn)略尋源或直接與下級(jí)優(yōu)選供應(yīng)商進(jìn)行談判議價(jià)；

完全介入：“全流程管控”的模式就屬于強(qiáng)管控，采購流程內(nèi)的尋源、合同、訂單等端到端的步驟都統(tǒng)一由品牌方協(xié)調(diào)管理。

圖2：指導(dǎo)性采購的常見三種管控模式

企業(yè)除了需要合理評(píng)估自身市場博弈力和內(nèi)部管理能力，選擇合適的管控模式，也要挑選合適的指導(dǎo)性采購品類打響下級(jí)管控第一槍，使流程執(zhí)行更加順滑。推薦優(yōu)先從采購開支規(guī)模明顯，產(chǎn)品通用性強(qiáng)，具有內(nèi)部共識(shí)和知識(shí)積累的品類下手。這些品類通常能在未來通過產(chǎn)品規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化等手段進(jìn)一步釋放成本縮減潛能。

選擇合適的“登場”時(shí)機(jī)同樣重要。在諸如充分競爭市場的非生產(chǎn)高峰期推進(jìn)項(xiàng)目能顯著提高成功率。執(zhí)行過程中，品牌方應(yīng)保持多方溝通順暢，對(duì)一級(jí)供應(yīng)商應(yīng)側(cè)重強(qiáng)調(diào)雙贏，對(duì)下級(jí)供應(yīng)商側(cè)重建立長期合作關(guān)系。此外，對(duì)高階采購工具箱如成本報(bào)價(jià)的熟練運(yùn)用能在尋源整合和談判的過程中高效助力決策，甄別合適供應(yīng)商，穩(wěn)固談判成果。

結(jié)語

眼下，世界經(jīng)濟(jì)商業(yè)環(huán)境的不確定性仍在，中國企業(yè)面對(duì)風(fēng)云突變的全球市場也很難獨(dú)善其身。作為關(guān)鍵競爭力的重要要素，企業(yè)在管理成本時(shí)可以靈活改變思路，嘗試與一級(jí)供應(yīng)商攜手，共同優(yōu)化上游供應(yīng)市場，進(jìn)行更加精細(xì)的多級(jí)供應(yīng)商管理，打破僵局的同時(shí)提升企業(yè)效益?？茽柲嵩谥笇?dǎo)性采購和下級(jí)供應(yīng)商管理方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和觀察也可以助力企業(yè)更加高效地落地和提升采購管理實(shí)踐。

文章來源：科爾尼管理咨詢；作者：科爾尼；

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