如何加速構(gòu)建新價值SCM體系？

發(fā)布時間： 2021-01-20 文章分類：供應(yīng)鏈管理（SCM）

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供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

2019年3月20-21日舉辦的2019第八屆中國物流技術(shù)峰會(LT Summit 2019)會中，LT研究員特邀專家顧問，來自日本的司馬正樹先生為現(xiàn)場觀眾帶來的關(guān)于SCM體系的思考與解釋，以下為演講內(nèi)容摘錄。

如何回歸原點？

日本在整個思維模式上做了很多的調(diào)整，排除主觀的，抽象的概念而轉(zhuǎn)變成客戶、邏輯推理，講事實的邏輯關(guān)系層次化，找到這種關(guān)聯(lián)的邏輯性，針對事實提出假設(shè)，嘗試。

二十一世紀(jì)新的能源是什么？信息。所以洛克菲勒家族所有的投資都圍繞著信息行業(yè)，要做信息行業(yè)的老大，包括AI，機(jī)器人?，F(xiàn)在日本未來要提供新的挑戰(zhàn)，不是人才競爭，而是要爭取超一流人才。所以日本的年輕人也紛紛進(jìn)行知識投資，讓自己的知識不能老化。

如何加速構(gòu)建新價值SCM體系？

中國有這么一個概念，成本和費用是兩個概念，我們國內(nèi)大家往往說成本太高不對。成本是產(chǎn)生效率的，費用是要控制的，成本是要加大，所以日本現(xiàn)在整個行業(yè)都在加大投資，在加大技術(shù)改造，技術(shù)升級，為什么？對于未來的不可預(yù)測。這個多變的市場，很大一個市場變化就是我們說的EC，從美國是EC1.0到EC2.0，現(xiàn)在到EC3.0了，精準(zhǔn)投放。更要求快速對接，自動化的投入，一個是效率還有一個是精準(zhǔn)，人的模糊性、不確定性，很大的影響了未來的發(fā)展。

如何加速構(gòu)建新價值SCM體系？

我們再看優(yōu)衣庫，如圖所示，右邊是優(yōu)衣庫現(xiàn)在的店鋪形態(tài)，左邊是正在做的未來要擴(kuò)大的店鋪形態(tài)，私人訂制。比如說涉及到整體的供應(yīng)鏈再設(shè)計，前哨倉總倉增加一些半成品的零配件，ZARA賣的是整裝，優(yōu)衣庫賣的是零配件。所以我們說現(xiàn)在是消費3.0。消費1.0是消費領(lǐng)跑知道什么是價值，消費2.0消費者可以根據(jù)不同的場景、動機(jī)產(chǎn)生需求，進(jìn)行不同的組合搭配。

現(xiàn)在的消費3.0時代是什么時代呢？根據(jù)自我的價值曲線，如何更快地對比市場。因此我一直關(guān)注優(yōu)衣庫為什么買的這么好，2016年做了整體的設(shè)計，2016年12月份做了服裝的設(shè)計，2018年找了谷歌重新推出自己的信息化。

如何加速構(gòu)建新價值SCM體系？

怎么理解SPA這個BIZ MODEL？這個最早是1986年發(fā)明的，最早在國外定義為黑暗的大陸，他從設(shè)立到推向市場，大家可以看到巴黎時裝秀造勢，烘托市場，服裝行業(yè)最怕社會動蕩，一動蕩最先設(shè)計好的流行就被沖撞了。所以很大問題就出現(xiàn)在時間，縮短時間是一個至理名言。通過新的合作，縮短整個的時間跨度，制造零售業(yè)從企業(yè)、生產(chǎn)、物流交給別人，銷售，企劃自己做，設(shè)計自己做，素材跟其他公司合作共同開發(fā)，生產(chǎn)是委托別人做，但是自己一定要有公證團(tuán)隊把握質(zhì)量。

ZARA是自己做的，用航空來解決運(yùn)輸，對他來說他所要的運(yùn)輸費不是費用而是成本，他要快速地推向市場，造成消費者今天不去明天可能沒有了，優(yōu)衣庫現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)變思維學(xué)ZARA。

所以說前端加大力度，整個流程透明化，日本很喜歡一個詞句叫可視化，信息不能出現(xiàn)斷連，出現(xiàn)斷連很麻煩，出現(xiàn)斷連就會出現(xiàn)誤判，誤判造成的損失是巨大的。

再造供應(yīng)鏈體系，比如說可視化，從整個生產(chǎn)、物流、店鋪到總部，全程的供應(yīng)鏈，全程的可視化。同時讓企劃階段數(shù)據(jù)化，縮短生產(chǎn)的制造過程，而且是最佳過程，日本講的最佳化，最恰當(dāng)?shù)耐度?，整個物流的自動化。

所以這一點有點像我們的新零售，實際上日本現(xiàn)在也在悄悄地研究中國的新零售，數(shù)據(jù)從中在界定廠、人、貨。要將技術(shù)和場景對接起來，才能產(chǎn)生新的價值，整個的人信息在那個環(huán)節(jié)讓它流暢，讓它共享。中心大樓十萬平米，將近一千人在里面工作，將設(shè)計人員、營銷人員，生產(chǎn)監(jiān)管人員全部集中在一個大樓里面，也就是說避免信息的斷層，大家共享信息，就類似于盲人摸象一樣，我們針對同樣的信息從不同的角度解析它，最終增加精準(zhǔn)。

如何加速構(gòu)建新價值SCM體系？

再看優(yōu)衣庫，ZARA、優(yōu)衣庫和HM，優(yōu)衣庫去年財年收入應(yīng)該是將近130億，在中國有40多億的收入，ZARA應(yīng)該是200多億，將近300億美元，優(yōu)衣庫從數(shù)量來講至少要進(jìn)到200萬美元的序列，才能成為跟老大站在統(tǒng)一平臺上，顛覆數(shù)量上優(yōu)衣庫大中國區(qū)不到900家，ZARA是8000家，ZARA的速度非常快，ZARA在不斷進(jìn)化。

除了整個供應(yīng)鏈外，在中間建了自動化倉庫，所有的進(jìn)貨的商品FID進(jìn)來之后進(jìn)入自動化倉庫。美國推的方案就是說用機(jī)器人揀貨，機(jī)器人揀貨大數(shù)據(jù)機(jī)器人這個費用、程序所做的工作也是非常高的，最終的結(jié)果，人揀貨，機(jī)器輸送，動作經(jīng)濟(jì)有四個基本點：

圖5

第一，距離盡量縮短，第二動線要短。第二，使用工具。第三要讓人輕松。大家有時候看美國的庫，背后都有很多的邏輯，要有邏輯的安排，邏輯中心搞FID自動化的倉，入庫提高了80倍，出庫提高了19倍，快速卸貨運(yùn)貨架，反饋給店鋪，接到店鋪訂單之后快速揀貨，快速出貨。

這三塊決定了它是一個生產(chǎn)線，所以做快速物流要解決這三塊。省人化優(yōu)化90%，最新數(shù)據(jù)日本老齡化人口28%，而且很多人不愿意做物流，所以未來省人化是很大一塊，昨天聽大家講物流行業(yè)不缺人，每次的工業(yè)革命都淘汰了一大批人，這次的AI、計算機(jī)、IOT要淘汰什么樣的人呢？管理者，甚至有很多老板也被淘汰掉。

揀貨、行走的路線為零，壓縮教育成本，壓縮費用80%，提高自動精度達(dá)到百分之百。

這是剛才講的優(yōu)衣庫的CASE，第一供應(yīng)鏈的格式化，再造產(chǎn)生新的價值，第二物流環(huán)節(jié)的效率化低成本，精準(zhǔn)對接，所謂自動化倉庫，第三滿足店鋪的快速反應(yīng)，客戶新的服務(wù)，即使做到這一部還有其他的問題，他盯著店鋪，庫存是一個關(guān)鍵點。

再一個關(guān)鍵點NITORI，它整個物流網(wǎng)全部是自己操作，從海外工廠到自己的工廠有XD倉、TC倉、DC倉，很有意思。他一個是自動倉庫，還有機(jī)器人基地，在日本做得非常不錯，很受歡迎。他的商品開發(fā)100公斤的重捶，30萬次的實驗。用100公斤做30萬次實驗，這就是他的SPA，所以SPA關(guān)鍵要注意質(zhì)而不是單純的概念。

最后課題和啟發(fā)，一個是要回歸原點，制造業(yè)現(xiàn)在要回歸原點，物流的原點到底是什么？特別是我們第三方物流的原點又是什么？哈佛商業(yè)周刊有一篇報道——平臺的霸主到底是誰？平臺現(xiàn)在是一個新的資源產(chǎn)生的核心點，平臺的玩家和出資方，以及參加和數(shù)據(jù)方有一個新的熱點，現(xiàn)在還有一種觀點，世界上一些大的網(wǎng)絡(luò)公司，它是虎視眈眈地盯著物流，開始盯著控制平臺，給平臺注入新的價值戰(zhàn)略。

何為零售業(yè)的原點，如何認(rèn)識理解SPA？

制造原點及跨界，跨界之后連接管理產(chǎn)生新的價值沖動。另外我們?nèi)绾卧俣人伎荚O(shè)計，設(shè)計我們自己的供應(yīng)鏈，一個是自己的合理布局，功能的再設(shè)計，再就是綜合解決支援技能，VAS的概念。庫的自動化只能解決一部分，我們不是庫而是工程，因為你要滿足店鋪的功能收到我們物流倉庫，將工程供應(yīng)鏈，工程不能前置，店鋪后置到物流倉。而倉庫是工程，工程產(chǎn)生保障，不僅要解決自動化的問題，還要解決大量的施工人員。相反我做零配件，我在倉里加工一下，大概一兩個小時，最晚晚上就可以收到。

第三是效率化，低成本，快速反應(yīng)。另外圍繞自動化日本有一個詞，這是豐田汽車創(chuàng)造的概念——自動化離不開人。自動化的概念就是摒棄人的隨機(jī)性，這種不均衡，要讓人參與、創(chuàng)新，不斷去創(chuàng)造新的概念。