近年來，庫存已成為服裝鞋包的主要問題。美邦、李寧、特步、安踏、匹克等知名企業(yè)很少撇開高庫存的問題。一方面，沒有消費者需要的公司，這些外地人不會注意到，但企業(yè)虧損，銷售人員知道；另一方面，企業(yè)生產(chǎn)的消費者不想要，庫存積壓。有媒體夸張地說，三年不生產(chǎn)，衣服也賣完了。三一重工建筑設(shè)備積壓，是因為4萬億刺激計劃結(jié)束，需求低迷；每個人都穿衣服，不管女裝多大，每天都在擔(dān)心穿什么衣服穿什么鞋，為什么服裝行業(yè)不知道怎么滿足？

究其原因，并不是服裝行業(yè)管理水平落后，比以前差了，而是傳統(tǒng)的管理模式因業(yè)務(wù)擴張過快、需求過于多樣化而不能滿足“速度經(jīng)濟”的要求。這似乎是行業(yè)發(fā)展到一定階段后的普遍問題。例如，在十多年前的家電行業(yè)，庫存是個大問題。長虹彩電不得不取消幾十億元的庫存，這也是生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系跟不上國家和全球擴張戰(zhàn)略的原因。然而，經(jīng)過十年的“補課”，一方面家電行業(yè)有效管理需求，從不受約束的“跑馬圈地”到相對適度的擴張和增長；另一方面，行業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平進一步提高，因此盡管庫存問題重重時不時冒出來的，更多的是公司的情況，而不是行業(yè)災(zāi)難。

在市場營銷和設(shè)計方面，服裝業(yè)意識到多樣化選擇的重要性。很多服裝公司都希望Zara每年推出1萬種服裝，這是一種典型的“多樣化經(jīng)濟”方式——給消費者多種選擇。然而，其生產(chǎn)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)仍然處于“規(guī)模經(jīng)濟”的時代，以成本最低為導(dǎo)向，響應(yīng)速度慢，響應(yīng)周期長，導(dǎo)致短缺與積壓并存?？此朴袃蓚€不同的問題，但根源是一樣的：產(chǎn)品在“多樣化經(jīng)濟”下采取差異化戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€成本導(dǎo)向的經(jīng)濟供應(yīng)鏈，是不可比擬的。優(yōu)衣庫（UNIQLO）首席執(zhí)行官尤靜（Yujing）表示：“一般來說，服裝行業(yè)（其本質(zhì)）不是不斷改進或生產(chǎn)無瑕面料，而是追求潮流。”。它需要一個快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈來支持它。Zara、H&M等知名企業(yè)的成功，在于能夠快速應(yīng)對潮流。

這也意味著，控制服裝品種和門店擴張速度等措施只能緩解問題，而不能從根本上解決問題。有很多種（女裝）。她們都來自女性每天早上遇到的第一個問題：不管衣柜有多大，衣服有多少，每個人都覺得自己不知道該穿什么。言下之意，這是該行業(yè)的特點。如果你決定進入這個行業(yè)，你必須面對它。你可以有選擇地滿足一些需求而放棄其他需求，例如，有些公司專注于中性服裝，有些覆蓋特定年齡段，但無論你進入哪個領(lǐng)域，風(fēng)格、顏色、尺寸、面料和季節(jié)的各種組合都注定了需求的多樣化；趨勢的不確定性注定了計劃不如變化，這就需要供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)。

因此，服裝業(yè)，尤其是服裝業(yè)，似乎是需求多樣化的問題（這個問題確實存在，比如過度追求品種）。事實上，生產(chǎn)和供應(yīng)鏈缺乏靈活性，無法快速響應(yīng)需求的變化。解決辦法是建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈?？焖俜磻?yīng)取決于三個方面。因此，企業(yè)也應(yīng)共同努力，全面提高：

1、推動基本設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化

比如ZARA雖說有上萬種服裝，但其基本設(shè)計卻遠遠沒那么多。大多差異化是在顏色上。拿毛衣來說，ZARA會生產(chǎn)相當(dāng)數(shù)量的白毛衣（基本設(shè)計），一旦發(fā)現(xiàn)某種顏色的暢銷，ZARA就讓周邊的眾多小供應(yīng)商染色，很快定制，然后通過快速的補貨系統(tǒng)，兩三個星期就供貨到全球的門店。這就如在餐飲業(yè)，有人喜歡干煸豆角，有人喜歡臘肉炒豆角，但原材料都是豆角：預(yù)先摘好、洗凈、擺好，食客一點，幾分鐘就上菜。從種豆子到收割到擺放在超市，雖說整個周期是三四個月，跟從紡紗到衣料到染色的周期差不多，但對于飯店來說是沒關(guān)系。再比如說在重型卡車、大型巴士行業(yè)，每個客戶的需求都可能不同，但在經(jīng)營良好的公司，基本車型，特別是車盤底座，都有標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，把差異化控制到最低。形式趨簡、顏色趨繁，是耐克、阿迪這些年來的趨勢，也是同樣的道理。

2、增加供應(yīng)鏈的信息透明度。

過去二三十年里，拿信息換庫存可以說是供應(yīng)鏈管理的一個重點。公司內(nèi)部各部門、供應(yīng)鏈上的各合作伙伴，環(huán)環(huán)相扣，就成了供應(yīng)鏈。每兩個環(huán)節(jié)之間都有縫隙，而填補縫隙的要么是信息，要么是庫存。比如說銷售的信息共享不充分，透明度欠佳，就增加生產(chǎn)運營的不確定性；而對于不確定性，供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)就是增加庫存。于是庫存就上來了。這種不確定性會在供應(yīng)鏈傳遞，并逐級放大，離需求源越遠，變動越大，就成了“牛鞭效應(yīng)”，是造成供應(yīng)鏈庫存積壓的根本因素。造成信息欠透明的原因，一方面是不愿共享信息，是個態(tài)度問題。這是個“愿不愿意”的問題，需要從績效考核上來解決。

另一方面是缺少合適的IT方案，是個技術(shù)問題。這是個“能不能夠”的問題，需要從技術(shù)手段上來解決。服裝企業(yè)的IT解決方案途徑往往是找IT公司開發(fā)一套匹配公司的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，或者購買現(xiàn)成的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。這兩種方法都讓生產(chǎn)與供應(yīng)鏈缺少靈活性，沒法快速響應(yīng)變化了的需求。近年來興起了新的IT解決方案途徑，通過平民化的軟件平臺（比如數(shù)商云），公司中的不懂IT技術(shù)的業(yè)務(wù)人員，可以通過戰(zhàn)略合作搭建起業(yè)務(wù)需要的系統(tǒng)從而建立快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這類軟件平臺，它們最大的優(yōu)點在于低門檻，讓各個職能的人都能主動it化，完全按照公司需求定制；不是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，高自由度，不懼滿足日后公司發(fā)展及市場變更的需求；讓供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計權(quán)掌握在自己手里、靈活、自由、方便持續(xù)改善，尤為適用于快速變化的服裝企業(yè)。

3、管好供應(yīng)商，提高供應(yīng)商的響應(yīng)速度。

對大多服裝品牌商來說，生產(chǎn)外包，離開了供應(yīng)商，供應(yīng)鏈的響應(yīng)度就無從談起。拿ZARA來說，服裝的基本款式由規(guī)模大、自動化程度高的供應(yīng)商做成，以降低單位成本（比如ZARA仿照豐田建立了自動化程度很高的工廠）；差異化部分（染色）則由小供應(yīng)商完成，這些供應(yīng)商與ZARA有長期合作關(guān)系，熟悉ZARA的要求，規(guī)模小，速度快，能夠很快完成染色、附件等工作，是ZARA快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵一環(huán)。大小供應(yīng)商結(jié)合，保證了ZARA的低成本與高速度。

對于很多本土服裝企業(yè)來說，供應(yīng)商管理很薄弱，甚至根本不存在，沒法保證供應(yīng)商的績效。例如一個服裝企業(yè)的采購總監(jiān)說，他們的戰(zhàn)略供應(yīng)商是個大問題，價格高、交期長、靈活度差，服務(wù)商也是愛理不理。細問下，才知道他們與這些供應(yīng)商既沒有合作協(xié)議，也沒有定期溝通，專人負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系就更談不上，唯一存在的就是訂單交易，說白了就是完全依靠市場來管理供應(yīng)商，典型的"靠天吃飯"。平常沒聯(lián)系，一聯(lián)系就是催貨，搞得供應(yīng)商連電話都不愿接。

如果供應(yīng)商選擇、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)能提升等問題得不到妥善解決，訂單層將留下無盡的問題。采購和供應(yīng)商都在“活在當(dāng)下”的泥潭中翻滾，消防成為常態(tài)，供應(yīng)商的整體業(yè)績受到很大影響，成為供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)?？梢哉f，服裝行業(yè)的產(chǎn)品周期短、速度快。如何才能有時間選擇合適的供應(yīng)商，管理供應(yīng)商的績效，從而提高供應(yīng)商的準(zhǔn)時交貨率，縮短響應(yīng)時間。這實際上是一個錯誤：你有很多時間去催貨，所以你沒有時間選擇供應(yīng)商？磨刀在鋸木頭時不犯錯誤。行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越大，就越要加強供應(yīng)商管理。這些是關(guān)于服裝業(yè)的。很多制造業(yè)都不如這個。

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作者:云朵匠 | 數(shù)商云(微信ID：shushangyun_com)

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