對(duì)于所有鋼鐵企業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在面臨的形勢(shì)是非常嚴(yán)峻的，剛需逐漸變軟，市場(chǎng)向買方傾斜，海鑫、松汀破產(chǎn)，鞍鋼、武鋼大裁員，鋼價(jià)的回光返照，一切的一切都只是開始，而此時(shí)互聯(lián)網(wǎng)攜風(fēng)卷殘?jiān)浦畡?shì)，銳不可當(dāng)，鋼鐵電商遍地開花，找鋼網(wǎng)、鋼銀異軍突起，但對(duì)于該如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)，以何種方式去擁抱，很多鋼鐵企業(yè)仍然缺乏清晰的思路，似乎總是霧里看花。

在我看來(lái)首先必須轉(zhuǎn)變思維方式，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)領(lǐng)袖們必須運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的思維方式去考慮整個(gè)行業(yè)的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)思維首先就是用戶思維，這也是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)思維的核心。鋼鐵行業(yè)經(jīng)歷十多年的高速發(fā)展，鋼廠作為供方在產(chǎn)業(yè)鏈中處于明顯的強(qiáng)勢(shì)地位，思維已經(jīng)形成慣性，而現(xiàn)在要從另一個(gè)角度思考整個(gè)行業(yè)和公司的發(fā)展，很難適應(yīng)。如果不能徹底轉(zhuǎn)變思維方式的話，那么擁抱互聯(lián)網(wǎng)根本無(wú)從談起。

其次，從戰(zhàn)略上應(yīng)該如何規(guī)劃呢？是與其他平臺(tái)合作，還是自建？

先談一下合作的問題，小的鋼廠可以和第三方平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全方位合作，因?yàn)閷?duì)于這類企業(yè)來(lái)講基本上沒有成熟的分銷體系，通過平臺(tái)直營(yíng)對(duì)企業(yè)自身利益影響比較有限；而中大型鋼鐵企業(yè)與第三方平臺(tái)合作大多還僅限于寄售這樣的合作模式，因?yàn)閷?duì)于中大型鋼鐵企業(yè)來(lái)講都有自身利益的考慮，一般這類企業(yè)都有比較成熟的供應(yīng)商體系，如果全方位的與第三方平臺(tái)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，雖然可以節(jié)約一定的成本，同時(shí)也能為客戶帶來(lái)更好的體驗(yàn)，但從另一個(gè)角度講，企業(yè)從此將陷入一種被動(dòng)的地位，對(duì)自身的利益訴求將失去很大的話語(yǔ)權(quán)，這是很多企業(yè)難以接受的。

而一旦形成這樣的戰(zhàn)略合作關(guān)系，第三方平臺(tái)也將徹底失去裁判員的身份，對(duì)于平臺(tái)來(lái)講，利弊該如何衡量？對(duì)于戰(zhàn)略合作鋼鐵企業(yè)的利益訴求該如何滿足呢？這種模式目前還沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以去參考。

自建平臺(tái)。很多鋼鐵企業(yè)都已經(jīng)嘗試過了，難點(diǎn)來(lái)自于商業(yè)模式不清晰，成本過高，融入其他資源困難，而且這類平臺(tái)通常都是掛靠在銷售公司旗下充當(dāng)渠道而已，并未上升到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。這類平臺(tái)目前發(fā)展基本都處于停滯狀態(tài)。

那么對(duì)于大中型鋼鐵企業(yè)如何通過互聯(lián)網(wǎng)緩解目前的生存壓力？如何實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展？如何實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化呢？

從電商平臺(tái)角度看，鋼鐵企業(yè)利益最大化體現(xiàn)在：

一、對(duì)平臺(tái)的發(fā)展要有話語(yǔ)權(quán)，主要是通過參股以及參與決策和管理來(lái)實(shí)現(xiàn)；

二、通過降本增效緩解生存壓力，主要是通過對(duì)銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等成本的壓縮以及通過大數(shù)據(jù)對(duì)生產(chǎn)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、加工等環(huán)節(jié)的優(yōu)化來(lái)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；

三、只有直銷模式才能實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)和終端用戶之間經(jīng)濟(jì)利益最大化，并且直銷模式有利于實(shí)現(xiàn)鋼材定價(jià)體系向標(biāo)準(zhǔn)化過渡。

如何實(shí)現(xiàn)降本增效？

一、降低生產(chǎn)、采購(gòu)和銷售成本；

二、通過大數(shù)據(jù)能夠最大限度的提高生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、加工等環(huán)節(jié)的效率，從而大幅提升用戶體驗(yàn)。綜合以上內(nèi)容，只有一種方法能夠?qū)崿F(xiàn)鋼鐵企業(yè)利益最大化，那就是區(qū)域合伙人制度。

此模式的優(yōu)勢(shì)在于：

一、此平臺(tái)先天就擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)；

二、合伙人體系能夠分?jǐn)偲脚_(tái)的運(yùn)營(yíng)成本；

三、共同的銷售中心、采購(gòu)中心、物流中心、金融中心、大數(shù)據(jù)中心能夠有效的降低合伙企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且能夠使合伙企業(yè)有更多的精力去關(guān)注生產(chǎn)、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升用戶體驗(yàn)；

四、平臺(tái)是區(qū)域性的，合伙鋼鐵企業(yè)自身所擁有的影響力以及在物流等方面優(yōu)勢(shì)能夠得到充分發(fā)揮；

五，平臺(tái)大都是由鋼廠組建，有利于在商品交易、物流體系建設(shè)、互聯(lián)網(wǎng)金融、以及大數(shù)據(jù)應(yīng)用等方面制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)；

六、平臺(tái)同時(shí)可以引入?yún)^(qū)域性的成熟的物流平臺(tái)和互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)進(jìn)行合作，有利于平臺(tái)的快速發(fā)展；

七、規(guī)模優(yōu)勢(shì)有利于迅速的引入資本和人才；八、可以共同組建跨境平臺(tái)，向海外發(fā)展。

此平臺(tái)前期發(fā)展的主要意義不在于實(shí)現(xiàn)規(guī)模的最大化或者經(jīng)濟(jì)效益的最大化，而在于能夠最大限度的提升合伙鋼鐵企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和終端用戶的體驗(yàn)。此平臺(tái)將作為所有合伙企業(yè)的銷售中心、采購(gòu)中心、物流中心、金融中心、大數(shù)據(jù)中心，最大限度的降低合伙企業(yè)的生產(chǎn)成本，從而在市場(chǎng)上形成明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它不但能保證合伙鋼鐵企業(yè)今天能夠生存下去，而且更能保證明天能夠活的更好。

此平臺(tái)一旦成型，將加速區(qū)域內(nèi)鋼鐵企業(yè)優(yōu)勝劣汰和兼并重組的進(jìn)程，而且有助于區(qū)域性壟斷集團(tuán)的形成，這是符合市場(chǎng)規(guī)律的，同時(shí)也是符合國(guó)家政策導(dǎo)向的。而平臺(tái)的盈利點(diǎn)主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融、模式輸出、大數(shù)據(jù)等衍生服務(wù)方面。這就是我前期運(yùn)作的一個(gè)鋼鐵電商項(xiàng)目的商業(yè)模式，由于資源對(duì)接出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無(wú)法引入戰(zhàn)略資本，但我始終堅(jiān)信這種模式后期一定會(huì)大放異彩。

為何不能將全國(guó)的鋼鐵企業(yè)都納入一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)呢？

第一，中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)布局分散，區(qū)域性比較明顯。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在目前這種低利潤(rùn)或者負(fù)利潤(rùn)時(shí)代，廣東的螺紋鋼即便性價(jià)比較高，各項(xiàng)服務(wù)又好，但對(duì)于北京的客戶來(lái)講是沒有任何意義的，因?yàn)檫\(yùn)輸成本太高；

第二，國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)眾多且分散，猶如軍閥割據(jù)，各自的利益難以平衡，并且在政策的執(zhí)行上也難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)；

第三，平臺(tái)大，也就意味著對(duì)物流、倉(cāng)儲(chǔ)加工、互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)等體系的要求更高，這些都是短期內(nèi)很難完成的，而且對(duì)資源和人才的需求量非常大，最后很容易形成空中樓閣的局面。

當(dāng)然，區(qū)域合伙人模式也存在一定的弊端

一、合伙鋼鐵企業(yè)之間是實(shí)質(zhì)性質(zhì)的融合，而不是簡(jiǎn)單地產(chǎn)量疊加，這中間會(huì)涉及到諸多的利益問題；

二、鋼廠只專注于生產(chǎn)，而其他部門職能將大幅度削減，這里面也會(huì)涉及諸多利益問題；

三、單個(gè)鋼廠的自主性會(huì)有所下降，個(gè)體利益必須建立在集體利益基礎(chǔ)之上。為了最大限度的解決上述問題，我們也必須劃定一條紅線，即只有達(dá)到紅線標(biāo)準(zhǔn)之上的企業(yè)才有可能成為合伙人，紅線要將包括合伙企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)品品種，企業(yè)誠(chéng)信、資產(chǎn)負(fù)債等方面內(nèi)容，同時(shí)建立一套公平的利益分配標(biāo)準(zhǔn)，盡可能的滿足大部分合伙人的利益訴求，另外還要根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)規(guī)模，避免合伙人企業(yè)之間過多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并共同制定平臺(tái)的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展規(guī)劃。

最后在策略上，平臺(tái)應(yīng)該交由鋼鐵行業(yè)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)方面的專業(yè)人才進(jìn)行管理，平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)管理也將實(shí)行合伙人制，堅(jiān)決杜絕由鋼鐵企業(yè)內(nèi)部銷售高管來(lái)管理平臺(tái)，因?yàn)槠脚_(tái)對(duì)于合伙鋼鐵企業(yè)來(lái)將是實(shí)現(xiàn)各大企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最高戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)渠道，必須由專業(yè)的人做專業(yè)的事，同時(shí)也不能簡(jiǎn)單地空降BAT或其他沒有大宗商品經(jīng)驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)人才對(duì)平臺(tái)進(jìn)行管理，畢竟大宗商品和小商品在屬性上是存在明顯差異的，對(duì)大宗商品行業(yè)的理解是需要時(shí)間沉淀的。同時(shí)也要在互聯(lián)網(wǎng)金融、物流體系建設(shè)以及咨詢體系的建設(shè)方面進(jìn)行大膽的創(chuàng)新，并且允許嘗試性的錯(cuò)誤出現(xiàn)。

對(duì)于鋼鐵企業(yè)來(lái)講如果不能抓住有力的時(shí)機(jī)搭建電商平臺(tái)，最后只能是被迫加入在物流、倉(cāng)儲(chǔ)、加工、互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)等方面占據(jù)優(yōu)勢(shì)的第三方平臺(tái)，到那時(shí)企業(yè)將喪失大部分的談判籌碼。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于鋼鐵企業(yè)來(lái)講不是一件嶄新而華麗的外衣，而是一場(chǎng)脫胎換骨、浴火重生的變革，代價(jià)肯定是有的，而且現(xiàn)實(shí)的畫面一定是血淋淋的，任何僥幸的心態(tài)都是不可取的，我們必須具備能夠在危機(jī)中抓住機(jī)遇的勇氣和能力，這樣才能保證企業(yè)更長(zhǎng)久的生存下去。

文章來(lái)源：電商創(chuàng)業(yè)

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