1、供應(yīng)鏈新定義：以客戶需求為導(dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)。

供應(yīng)鏈不是單純的生產(chǎn)運營供求鏈條，而是上通產(chǎn)品創(chuàng)新，下接用戶市場變化，前承企業(yè)戰(zhàn)略，后啟可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵能力。

2、供應(yīng)鏈管理需要全局觀和戰(zhàn)略視角。在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和架構(gòu)之前，企業(yè)必須先理解其產(chǎn)品供需特征和戰(zhàn)略定位，特別是不同產(chǎn)品線中的供需特征差異，如此才能對癥下藥。

3、新競爭常態(tài)下，供應(yīng)鏈運行規(guī)則正朝著客戶需求而改變，供應(yīng)鏈從內(nèi)部生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向外部客戶需求導(dǎo)向，基于數(shù)字化技術(shù)支持的協(xié)同開放，以高速、低耗的方式地完成它需要的調(diào)整，更加敏捷、柔性地一體化供給滿足客戶。

4、在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，我們面臨的都是些老問題，比如高庫存，低周轉(zhuǎn)；應(yīng)收賬款難，應(yīng)付賬款拖；成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。這些老問題根深蒂固、日復(fù)一日，供應(yīng)鏈壓力逐年遞增地困擾著我們，為什么就一直努力解決還得不到解決呢？

不是因為我們的能力沒提高，也不是因為我們的努力程度不夠，而是因為我們路徑依賴，解決問題的思路錯了，需要方法論的范式轉(zhuǎn)移。

5、供應(yīng)鏈以客戶為導(dǎo)向，對內(nèi)跨部門協(xié)同抓核心矛盾、抓有效產(chǎn)出，進行戰(zhàn)略和目標(biāo)達成共識并聚焦行動，而非面面俱到。

7、供應(yīng)鏈管理注重什么指標(biāo)？

供應(yīng)鏈主要看三個維度：客戶需求——庫存存量——供應(yīng)，在這條“供需平衡鏈”上重點抓好兩對指標(biāo)的平衡：質(zhì)量與成本、交期與庫存。這兩對指標(biāo)不能把它對立化，要同步優(yōu)化。質(zhì)量最優(yōu)，成本最低。庫存最優(yōu)時，交期要有保證（不理解的人建議再玩一次俄羅斯方塊）。

8、VUCA（動蕩、無常、復(fù)雜、模糊）時代，需求管理非常重要。需求信息向供應(yīng)商開放，表面是利他，其實是利己。

9、我時常和企業(yè)團隊在一起探討“兩點兩問”：公司明年業(yè)績要增長一倍，供應(yīng)鏈的“協(xié)同點”和“瓶頸點”是什么？什么會成為我們的制約要素？優(yōu)先聚焦攻克哪個點呢？

10、信息不對稱是造成供應(yīng)鏈不確定的兩大因素之一。供應(yīng)鏈伙伴不愿共享信息（關(guān)系問題），或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息（連接問題），就造成信息不對稱問題。

11、關(guān)注并提升商品周轉(zhuǎn)率和動銷率：商品周轉(zhuǎn)率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產(chǎn)品就越少。一個關(guān)注商品價值變化，一個關(guān)注存放價值變化。

商品周轉(zhuǎn)率= 月度售出商品的成本 / 月度平均庫存總值×100%

商品動銷率=動銷品種數(shù) /倉庫總品種數(shù)×100%

12、時刻謹(jǐn)記復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的天敵。技術(shù)、研發(fā)的同事們尤其要記得。

13、作為供應(yīng)鏈管理者，除了低頭拉車，更要學(xué)會抬頭看路，至少要拿出20%的時間與資源，主動與客戶連接，主動與客戶溝通，主動與客戶聯(lián)合改善。

14、敏捷供應(yīng)鏈需要建立整條供應(yīng)鏈條上的成本模型，要做成本節(jié)約最好是一條供應(yīng)鏈一起走，這條鏈上的相關(guān)所有部門，甚至所有企業(yè)協(xié)同降本。除了我們自己內(nèi)部之外，客戶、供應(yīng)商都要參與起來，整體成本才能可觀地下來。

15、建立跨部門協(xié)同，除了要以客戶需求為指揮棒，還需要站在客戶的角度重新梳理各部門的客戶價值，即各部門存在，對客戶提供的價值和貢獻到底是什么？

比如質(zhì)量部存在，對客戶的價值梳理后發(fā)現(xiàn)，客戶期望質(zhì)量部成為客戶的代表，傳遞客戶的標(biāo)準(zhǔn)和期望，做好質(zhì)量策劃，給各個部門提出改進建議，而不是通過檢驗來對生產(chǎn)部進行管控。

16、在各部門梳理客戶價值后，還應(yīng)加強部門間的橫向溝通。尤其是采購、生產(chǎn)、技術(shù)之間定期坐一起交流非常必要。我們在輔導(dǎo)企業(yè)落地過程中，發(fā)現(xiàn)跨部門降本比各個部門分別降本更有意義、更有成效，全員準(zhǔn)確理解客戶需求，部門間相互理解，協(xié)作越來越順，而且還碰撞出幾個比較大的降本項目。

17?采購≠供應(yīng)鏈，但采購在供應(yīng)鏈中真的很重要！一個生產(chǎn)型企業(yè)，收入的60%以上是由采購花出的。

18、很多人認(rèn)為采購就是拿著錢把東西買回來就行，這個錯誤認(rèn)知來自于個人采購。也因為個人花錢買東西很容易，所以很多人就認(rèn)為采購很容易。企業(yè)采購是以各種方法優(yōu)選獲取外部資源，滿足企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略需要的行為。

采購，除了購買這一種常見方式外，還包括借用、租賃、聯(lián)營、外包、置換、投資、贊助等多種其他方式。

19、之前我們一直認(rèn)為，采購在公司里就是一個花錢的部門，或者說是執(zhí)行部門?，F(xiàn)在才知道，采購是可以創(chuàng)造和產(chǎn)生利潤來源的動力點。采購省下的都是凈利潤，采購成本每降低1%，企業(yè)的利潤率將增長5%-10%；而且這個增長通過內(nèi)部管理提升就可以實現(xiàn)。

20、采購人員用心、專業(yè)談一個單子，可以省下他全年的工資。目前很多采購人員的薪資占到采購成本的比例少到可以忽略不計，所以對采購人員的投入回報比可能是最高的。

21、企業(yè)老總們要向銷售要收入，更要向采購要利潤，向采購要供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。因此，應(yīng)把采購職能從保證供應(yīng)升級到成本管控中心，再從成本管控中心升級到利潤中心，采購是一座待挖掘的金礦。

22、經(jīng)常被問到如何選擇供應(yīng)商、評價供應(yīng)商時，指標(biāo)與權(quán)重如何設(shè)定？如果站在供應(yīng)鏈管理的高度，答案是簡單清晰的，客戶如何選擇我們，客戶如何評價我們，我們就如何選擇、評價我們的供應(yīng)商。

如果客戶選我們的指標(biāo)和權(quán)重是：質(zhì)量占50%、成本占30%、交期占20%，那我們選供應(yīng)商時，也得質(zhì)量占50%、成本占30%、交期占20%，這樣，我們的供應(yīng)商才能助力我們的供應(yīng)鏈，才符合我們的客戶需求。

23、安全庫存，是用來應(yīng)對不確定性的。但庫存就意味著成本，供應(yīng)商的成本總是會以各種方式轉(zhuǎn)嫁給客戶，從而造成了生產(chǎn)商總體供應(yīng)鏈成本的高昂和浪費。

24、要重視供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)，做好供應(yīng)商協(xié)同，這是企業(yè)競爭力的構(gòu)成部分。另請記得有個成本最低、效果最明顯的供應(yīng)商激勵方法：給表現(xiàn)好的供應(yīng)商發(fā)一封真誠的感謝信吧。

25?最后，為了提升每個采購供應(yīng)鏈人的工作價值和效率，給您推薦一個好工具——工作優(yōu)化矩陣，可以幫助自己高效做對高價值的事。具體操作方法如下：

→將采購部近期所有工作，所花時間全部記錄下來；

→邀請自己的上級、老總一起來確定各項工作價值的高低；

→將工作事項分別填入價值高－時間少、價值高－時間多、價值低－時間少、價值低－時間多四個象限；

→價值高－時間少象限的工作事項，盡量多做；價值高－時間多象限的工作事項，堅持做；價值低－時間少象限的工作事項，少做或授權(quán)做；價值低－時間多象限的工作事項，從今天起必須做過決定：不做！

文章來源：采購從業(yè)者

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