在數(shù)字化、智能化的驅(qū)動下，泛家居行業(yè)進入關(guān)鍵整合期，機遇與挑戰(zhàn)并存。如何融入當(dāng)前市場環(huán)境、解決人才困境、突破資金鏈瓶頸，是泛家居企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。那么，影響泛家居企業(yè)經(jīng)營的外部因素有哪些？家居建材企業(yè)如何通過供應(yīng)鏈平臺打造核心競爭力？企業(yè)面臨的人才困境是什么？資本投資遵循哪些邏輯？

本文根據(jù)2018年04月27日“2018泛家居行業(yè)轉(zhuǎn)型升級”期間圓桌整理

一、影響泛家居企業(yè)經(jīng)營的四大外因

1.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生了C端個人定制。

中國經(jīng)濟發(fā)展這么多年，大多都是基于土地財政賺錢的。像紅星美凱龍這類企業(yè)，就是做家居賣場的賦能給了地產(chǎn)，并最終形成了紅星美凱龍的輕資產(chǎn)增值模式，創(chuàng)造了巨大的資本紅利。但這個環(huán)境走到今天就越來越出現(xiàn)精細化的問題。而精細化里面就出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，恰好嫁接了C端個人定制的可能性，基于這一條件，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)得到廣泛的應(yīng)用。

2.基于消費的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目還有下一波風(fēng)口。

我一直認為馬云解決了一個問題：把傳統(tǒng)線下的一對一的囚徒困境式的差價交易變成了一種一對多的競價機制。這個模型今天產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)都在用，只是為什么馬云不能一統(tǒng)天下，因為在某些行業(yè)他做不到，比如說一些需要體驗的行業(yè)，如我們科創(chuàng)資本投資的皮革行業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)平臺——眾皮聯(lián)，其中原材料的皮革就是其中一種，需要觸摸和感知，難以被采購商在線上大量購買。所以說，在消費互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)出現(xiàn)流量的領(lǐng)頭企業(yè)，而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，只要堅持把競價、集采、體驗、標準化等做好，做扎實，一定能把產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目做好。

3.新技術(shù)加速對個性化的把控。

VR、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)提供了一種大規(guī)模的計算方式，加速了企業(yè)對消費者個性化的把控。隨著這些技術(shù)越來越成熟，人們的很多行為可能已經(jīng)被企業(yè)通過自己在其他地方所產(chǎn)生的信息預(yù)測到了，比如說，可能你家里只要在一個路口上去買東西，就有人知道你們家大米沒了，牛奶沒了。這些都是基于互聯(lián)網(wǎng)的一種前提，然后慢慢的轉(zhuǎn)成了一些新的技術(shù)的使用。這個在家居行業(yè)也是一模一樣的，我們聯(lián)手具有47年品牌的四海家具成立了針對地產(chǎn)商下一個風(fēng)口——拎包入戶的精裝修+全屋定制+成品家居的輕奢品牌卡芬達榮耀，此品牌就是賦能地產(chǎn)商，服務(wù)消費者的模式，即將爆發(fā)的長租公寓里，我們正在調(diào)查幾個企業(yè)，其中一個企業(yè)的定位是讓家裝更簡單，為物業(yè)賦能，賦予其定制家具配套銷售及服務(wù)能力。

4.資本驅(qū)動帶來外部環(huán)境的不確定性。

其實影響企業(yè)經(jīng)營的最大一個外因是資本。資本的驅(qū)動帶來外部環(huán)境的不確定性。

其實誰也不知道資本的下一個風(fēng)口在哪里？大家都在追逐，會在不同階段投資來驅(qū)動不同的企業(yè)，使它能夠做得更大更強。但資本又是很謹慎的，如何形成規(guī)?；耐顿Y，那就要看企業(yè)的效率，看它能否跟資本匹配上。

二、泛家居行業(yè)的人才困境和破局之路

首先，家居行業(yè)留不住人才的原因之一是制度的問題。

其次，所有的人才引進不是引進人才，而是要引進一種制度，而且老板要很清楚，自身企業(yè)是以經(jīng)營為主體經(jīng)營，還是以資產(chǎn)掠奪為主？這是不同概念的。經(jīng)營的創(chuàng)新就是去套機制。如果說我的機制是想學(xué)服務(wù)體系特別完善的，那我覺得可以找酒店行業(yè)，酒店行業(yè)的服務(wù)體系一定是最好的，他就是靠服務(wù)盈利的。

那我就引入一個酒店行業(yè)的跨界人，給我構(gòu)建我家具行業(yè)的服務(wù)體系；如果說我選擇的是對客戶的一個大數(shù)據(jù)挖掘和精準畫像，那我就找做大數(shù)據(jù)深度挖掘非常好的金融行業(yè)或電信行業(yè)的跨界人。所以說，人才的引進一定是找最好的那個模式，找到那個人，將他所屬行業(yè)的制度和最佳實踐引入到家居行業(yè)來。家居行業(yè)不可能靠本土去成長出具備這種特性的人才的。

因此，我認為企業(yè)創(chuàng)新的來源是跨界，來自于外部最好的機制。然后從那個體制里面引入人才，引入機制。同時，你要考慮清楚你到底想這個機制是以這個人為核心構(gòu)建，還是以這個人來輔助你構(gòu)建，那又是一個不同的定位。企業(yè)如何定位人才的這種戰(zhàn)略，對老板來說，駕馭的要求很高。

三、資本投資的三大邏輯

1.經(jīng)營模式是否改變了資源的稟賦，有沒有驅(qū)動力。

定制是改變了傳統(tǒng)門店叫等?？康囊环N生意邏輯。以前的傳統(tǒng)門店都是坐在店里等著你來買，但定制會主動邀約，走出去服務(wù)。它就有了拓客的思維邏輯了。索菲亞在東站的店，一個人單產(chǎn)是100萬，你要是招50個人就是5000萬了。

如果我們上升到一個更高的理論基礎(chǔ)的話，就是他改變了這一百個平方或者500個平方的單店面積的資源稟賦。在考慮投資項目時，要看看它的模式有沒有升級，是否改變了資源稟賦，這是核心。所有的本質(zhì)都是“它值不值錢，賺不賺錢”，一切都是從生意開始的。一個企業(yè)或一個模式，能否吸引資本投資，就看它能不能提升或改變自身資源稟賦。

其實，推動整個泛家居邏輯的，是來自于跨界的動力。中國基于土地財政這個最大的主旋律下，推動了像紅星美凱龍一類企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

2.老板是否具備資本邏輯；企業(yè)是否合規(guī)，有沒有完稅的動作。

選擇投資企業(yè)時，我們要思考這個企業(yè)是否合規(guī)。不合規(guī)就不能投。如果是傳統(tǒng)家具企業(yè)，我沒法投資它，因為它天天在跟我玩游戲。比如說，只要他賺錢，他會把所有購入的資產(chǎn)一次性折舊，一年就折舊完，利潤越少越好，少交稅；但我希望他五年的符合會計準則的標準折舊，利潤越高越好，但利潤越高他交稅越多。一個老板如果沒有IPO的想法，怎么可能會去交稅？所以說與其跟他玩貓捉老鼠的游戲，不如更直接點。因此，我的選擇是：具不具備資本邏輯，想不想上市，有沒有依照規(guī)定做好交稅？這是投資的最低要求，可是在中國的很多企業(yè)是很難達到的，除了盈利，更多的是格局。

3.議價是否合適。

作為投資人，我更傾向選擇新能源汽車、新材料、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費升級這類企業(yè)，因為投資強度大，政府基金補貼大，政策扶持力度也大。再回過來說，我們有沒有必要投泛家居產(chǎn)業(yè)？當(dāng)然，但要做出選擇。

未來的機遇在哪？泛家居行業(yè)的風(fēng)口在哪？在我看來，主線有這么幾個邏輯：

第一是捆綁上下游，控制渠道。

紅星美凱龍為地產(chǎn)賦能，提升了資源稟賦，然后慢慢地變成了一個輕資產(chǎn)經(jīng)營公司，收購了很多上下游，包括入股歐派等，以這種方式打通了上下游；格力、美的等也都是把渠道資本化作為第一要素，所有的渠道都是它的股東；索菲亞每年的定增里大部分是來自于渠道商：他們都是通過種種方式把渠道控制在自己手上。

第二是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)做3D設(shè)計和交互的都是為了做數(shù)據(jù)入口。

給酒店安裝智能鎖，用物聯(lián)網(wǎng)平臺賦能酒店，換取同等價值的房間，與旅游行業(yè)平臺對接輸送酒店的房源，發(fā)展實力很好，從我們資本方角度，我覺得這種不是說有風(fēng)險，其實只是一個議價的問題。議價太高很難有投資價值，除非資金流很充裕。

泛家居行業(yè)未來會有三大方向：

一是跨界，就是所有的領(lǐng)域都會充分的完全的包容，各個行業(yè)如大數(shù)據(jù)、云計算、IT等的人才會涌入泛家居行業(yè)；

二是標準化。這個行業(yè)是極度不標準化的，所謂的個性化到定制化，定制化到標準化，這是唯一一定要去做的。標準化是支撐這個產(chǎn)業(yè)的一個基礎(chǔ)；

三是如何在最早的時候引入資本，這種邏輯對企業(yè)來講是很關(guān)鍵的。

文章來源：B2B內(nèi)參

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