去年下半年B2B小井噴后，B2B從口頭爭(zhēng)議變成了市場(chǎng)博弈。所謂小井噴，其實(shí)是大量品牌商參與試點(diǎn)。試點(diǎn)，就是觀察，千萬(wàn)別理解為擁抱。

觀察的結(jié)果，既有紅牛封殺零售通，說(shuō)B2B亂價(jià)，會(huì)擾亂市場(chǎng)秩序。也有更極端的，說(shuō)B2B就是個(gè)笑話。也有平臺(tái)說(shuō)，B2B是趨勢(shì)，趕不上趨勢(shì)就要被淘汰。不要再跟時(shí)代對(duì)抗。再說(shuō)下去，就離“自絕于人民”不遠(yuǎn)了。

極端，偏執(zhí)，都不可取。

我一向的觀點(diǎn)：B2B一定能成功，但成功的不一定是你。這么多平臺(tái)，絕大多數(shù)會(huì)死掉，或者被并購(gòu)。品牌商永遠(yuǎn)不做B2B平臺(tái)，真有可能“自絕于人民”，但現(xiàn)在全身?yè)肀幢厥呛檬?。雖然B2B模式之爭(zhēng)已經(jīng)告一段落，但運(yùn)營(yíng)效率的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始，甚至有的還沒(méi)有開(kāi)始。

第一階段是跑馬圈地；

第二階段是運(yùn)營(yíng)效率之爭(zhēng)；

第三階段是資本整合。

我對(duì)品牌商的建議是：鼓勵(lì)試點(diǎn)觀察，不鼓勵(lì)押寶，不鼓勵(lì)站隊(duì)。

不試點(diǎn)，看是看不會(huì)的。不鼓勵(lì)站隊(duì)，不鼓勵(lì)押寶。因?yàn)椴恢勒l(shuí)會(huì)成功，押寶也沒(méi)用。B2B的賽道還長(zhǎng)著呢，有的是觀察期。B2B，一定是平衡共生格局。不平衡的格局，為社會(huì)所不容。

B2B：栽樹(shù)還是摘果？

品牌商與B2B平臺(tái)的合作，如果是撮合模式，和平共處，一點(diǎn)障礙都沒(méi)有。可惜，撮合模式不是目前B2B的主流。放在一年前，甚至認(rèn)為撮合模式不成立。我一直認(rèn)為撮合模式是最合理的模式。這個(gè)理念至今未變。如果是自營(yíng)模式，就繞不開(kāi)一個(gè)問(wèn)題：做什么產(chǎn)品？做什么產(chǎn)品，好像是個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)問(wèn)題，對(duì)于平臺(tái)其實(shí)是大問(wèn)題。

對(duì)于平臺(tái)而言，做什么產(chǎn)品直接影響GMV。GMV又影響融資。對(duì)品牌商而言，它涉及B2B到底是摘果子，還是栽樹(shù)，或者既栽樹(shù)又摘果的問(wèn)題。B2B與品牌商合作的產(chǎn)品模式，大概有三種。

模式1：做暢銷產(chǎn)品

做暢銷產(chǎn)品，強(qiáng)勢(shì)品牌商不會(huì)開(kāi)放A類店和B類店。B2B的優(yōu)勢(shì)是C類店、D類店的覆蓋。

煙臺(tái)益商的劉忠民說(shuō)過(guò)，某知名跨國(guó)平臺(tái)，進(jìn)入益商平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)有20%的空白點(diǎn)。這正是品牌商感興趣的。因?yàn)?0%的空白點(diǎn)，就是增量空間。對(duì)于增量乏力的品牌商，絕對(duì)有誘惑力。

但是，20%的C、D類店的增量，對(duì)整體銷量的貢獻(xiàn)絕不會(huì)超過(guò)5%。另外80%的C、D類終端，就要與二批商（分銷商）競(jìng)爭(zhēng)了。暢銷產(chǎn)品，平臺(tái)與分銷商競(jìng)爭(zhēng)的籌碼是價(jià)格。

低價(jià)，除此之外沒(méi)有更有效的方法。即使有，代價(jià)也太大，緩不救急。平臺(tái)要走流量，必做暢銷產(chǎn)品。分銷商的經(jīng)營(yíng)模式，本來(lái)就是暢銷產(chǎn)品走流量，三四線品牌賺錢。B2B平臺(tái)直接亂了分銷商的節(jié)奏。要知道，分銷商目前在品牌商的銷售占比仍然很可觀。

當(dāng)然，如果B2B平臺(tái)真的全面接管了C、D類店也可以，但即使“區(qū)域?yàn)橥?rdquo;的平臺(tái)也做不到。如果B2B平臺(tái)價(jià)格一亂到底，全面接管C、D類店。實(shí)現(xiàn)全覆蓋，我想品牌商不會(huì)有意見(jiàn)，但B2B平臺(tái)做不到啊。為了不超過(guò)5%的空白點(diǎn)增量，渠道價(jià)格混亂，到一定時(shí)候，品牌商是會(huì)出手的。對(duì)品牌商而言，做暢銷產(chǎn)品，B2B平臺(tái)就是摘果子。

模式2：做全新產(chǎn)品

一個(gè)全新產(chǎn)品，需要多長(zhǎng)時(shí)間推廣？做過(guò)傳統(tǒng)營(yíng)銷的都知道，那是一個(gè)極其漫長(zhǎng)的過(guò)程，而且成功率極低。尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，2014年，尼爾森跟蹤的15000個(gè)新品，2015年只找到50個(gè)。一年生存率不到1%。

老實(shí)說(shuō)，尼爾森的這個(gè)數(shù)據(jù)，我是有懷疑的?？赡躃A是如此，因?yàn)镵A的門檻深。流通環(huán)節(jié)的存活率應(yīng)該高一點(diǎn)。品牌商借助渠道成熟的推廣體系，新品成功率仍然如此之低，更何況B2B平臺(tái)還極少研究推廣問(wèn)題呢。

B2B網(wǎng)站平臺(tái)對(duì)于成熟產(chǎn)品的電子化政策推廣是有優(yōu)勢(shì)的，能更迅速地把信息傳遞給終端。新品推廣，如果只是信息傳遞那么簡(jiǎn)單，中國(guó)早就不需要8000萬(wàn)營(yíng)銷人了。客情、持續(xù)拜訪、體驗(yàn)、政策等，這些因素綜合起來(lái)，人員推廣仍然有優(yōu)勢(shì)。推新品是栽樹(shù)，可惜B2B平臺(tái)沒(méi)這個(gè)能力，也沒(méi)這個(gè)耐心。

模式3：做類新品

2018年的春糖，《新經(jīng)銷》組織的品牌商與平臺(tái)商交流會(huì)上，很多人提出：品牌商能否給平臺(tái)單獨(dú)出新品。

易久批的王朝成說(shuō)，如果品牌商把暢銷產(chǎn)品給B2B，跟線下沒(méi)法交待。建議要么品牌不一樣，要么品類不一樣，要么規(guī)格不一樣，反正要有區(qū)隔。這話，就是給白酒行業(yè)量身定做的，其他行業(yè)基本不適用。品牌不一樣，就是一個(gè)全新的東西，B2B平臺(tái)做得了？規(guī)格不一樣，實(shí)際上還是搶存量，仍然有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，是假新品。

王總的提法，在白酒行業(yè)或許有效，畢竟白酒做OEM的較多，但在其他快消品行業(yè)，恐怕較難。品牌商做B2C，確實(shí)產(chǎn)品區(qū)隔了。但B2C與B2B的品類屬性差異極大，兩年前就討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題，不再多說(shuō)。B2B的類新品，本質(zhì)上仍然是暢銷品換個(gè)馬甲。更何況，給B2B平臺(tái)一個(gè)新品，到底是每個(gè)平臺(tái)的產(chǎn)品統(tǒng)一呢，還是每個(gè)平臺(tái)有區(qū)隔呢？品牌商要為平臺(tái)準(zhǔn)備多少個(gè)新品呢？做類新品，其實(shí)也是摘果子。

B2B，目前還是個(gè)摘果子的

從上面的分析看，B2B平臺(tái)幾乎沒(méi)有推新品的能力，只能做暢銷品，或者仿暢銷品。暢銷品是誰(shuí)做成的？是品牌商與原來(lái)的經(jīng)銷商共同做成的。做成暢銷品，是要付出時(shí)間和金錢代價(jià)的。既然付出了代價(jià)，就要溢價(jià)回收。溢價(jià)回收，就給了B2B價(jià)格空間。

B2B沒(méi)有付出代價(jià)，所以可以低價(jià)?；蛘哒f(shuō)，通過(guò)補(bǔ)貼低價(jià)。這就是典型的摘果子。果子總是有限的，平臺(tái)都去摘，過(guò)不了多久就摘完了。特別是現(xiàn)在正處于產(chǎn)品升級(jí)，主流換檔期。老果子快摘完了，新果子還沒(méi)完全長(zhǎng)熟。栽樹(shù)的人摘不了果子，就不會(huì)栽樹(shù)了。

現(xiàn)在有的平臺(tái)主，公開(kāi)講竄貨有理，有人覺(jué)得有點(diǎn)夸張了。哪怕如阿里，基層戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作不斷，馬云還是在唱高調(diào)。難道B2B的平臺(tái)主，連唱高調(diào)的情調(diào)都沒(méi)有了嗎？

誰(shuí)來(lái)栽樹(shù)？

首先，我們來(lái)看：什么動(dòng)作是栽樹(shù)？

渠道栽樹(shù)，就是不斷推新品，不斷創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間。栽樹(shù)，當(dāng)然還要養(yǎng)樹(shù)。我們暫時(shí)忽略這個(gè)環(huán)節(jié)的討論。十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。其實(shí)，推新品的周期也不短，也得好多年。統(tǒng)一的湯達(dá)人，就埋伏了6年才上量。從B2B的組織架構(gòu)看，它還沒(méi)有栽樹(shù)這個(gè)組織功能。

B2B目前也顧不上栽樹(shù)。沒(méi)有GMV，就無(wú)法融資，戰(zhàn)術(shù)性動(dòng)作主導(dǎo)著平臺(tái)行為，哪顧得上“十年樹(shù)木”??！現(xiàn)在，推廣新品的職能，要么由經(jīng)銷商承擔(dān)，要么由品牌商承擔(dān)，或者共同承擔(dān)。既然品牌商和經(jīng)銷商是栽樹(shù)的主體，B2B平臺(tái)就要尊重他們。

比如，去中心化，如果是干掉經(jīng)銷商，真干掉了，B2B平臺(tái)就要承擔(dān)全部的渠道職能。承擔(dān)不了，就不要提干掉經(jīng)銷商。不要打著互聯(lián)網(wǎng)的旗號(hào)，就覺(jué)得可以革任何人的命。

怎么栽樹(shù)？

深度分銷時(shí)代，推新品還是相對(duì)容易的。鋪貨+促銷，就容易動(dòng)銷。2014年后，傳統(tǒng)推廣功能失靈了，新推廣功能沒(méi)有生長(zhǎng)出來(lái)。渠道的問(wèn)題，這是一個(gè)大問(wèn)題。沒(méi)有新的推廣功能，不代表渠道不需要。

我在2017年提出新推廣，新傳播，其實(shí)就是想賦予渠道推廣功能。實(shí)踐已經(jīng)驗(yàn)證，比傳統(tǒng)的“鋪貨+促銷”更有效。傳統(tǒng)經(jīng)銷商，把集成化的功能交給B2B平臺(tái)，這是趨勢(shì)，不要懷疑。凡是能集成的，平臺(tái)有優(yōu)勢(shì)，如訂單集成，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配。經(jīng)銷商聚焦核心職能，才有出路。經(jīng)銷商的新核心職能就是：新推廣+新傳播。

甚至未來(lái)出現(xiàn)新的推廣平臺(tái)，未嘗不可能。在推廣方面，人際關(guān)系還是非常必要的。只要是需要人際關(guān)系優(yōu)勢(shì)的，小組織有優(yōu)勢(shì)，平臺(tái)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，新推廣+新傳播，就是創(chuàng)造能夠控制的獨(dú)立流量。未來(lái)，獨(dú)立流量與平臺(tái)流量的博弈，將會(huì)相當(dāng)激烈。

當(dāng)然，有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型可能不成功，甚至大面積不成功，沒(méi)有什么大不了的。商業(yè)世界，不會(huì)因?yàn)槁浜笳呷笔Ф鴼埲?。相反，因?yàn)樾律α考尤霑?huì)更美好。

渠道新格局

快消品領(lǐng)域，從主流品牌的流通環(huán)節(jié)看，已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)化（主要指AB類店，CD類店還有空間）。

未來(lái)，不會(huì)因?yàn)锽2B的出現(xiàn)而多一個(gè)環(huán)節(jié)，比如，圖1的邏輯是不成立的。

同樣，也不會(huì)因?yàn)锽2B的出現(xiàn)而少一個(gè)環(huán)節(jié)。比如，圖2的邏輯也不成立。即使B2B干掉了經(jīng)銷商，B2B本身就是一個(gè)新環(huán)節(jié)。

最大概率的渠道格局是：轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)銷商，與B2B平臺(tái)共同組成一個(gè)新環(huán)節(jié)，渠道功能在經(jīng)銷商和平臺(tái)商之間重新分配，各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。

文章來(lái)源：劉老師論壇

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