(中國電子商務(wù)研究中心訊)12月26日，電商門戶、“互聯(lián)網(wǎng)+”智庫——中國電商網(wǎng)站建設(shè)研究中心(100EC.CN)發(fā)布了《2015-2016年度中國服裝電商行業(yè)報告》。以下是為您帶來的服裝電商運營規(guī)劃定位發(fā)展七大模式及典型案例分析。

目前服裝電商市場包括：

1)平臺電商：淘寶網(wǎng)、天貓、京東、唯品會、蘇寧易購等；

2)垂直電商：邦購網(wǎng)、瑪薩瑪索、夢芭莎、凡客誠品、蘭繆等；

3)O2O電商：優(yōu)衣庫、綾致服裝、紅領(lǐng)集團、衣邦人等；

4)淘品牌：韓都衣舍、茵曼、裂帛、七格格等；

5)品牌商：太平鳥、七匹狼、雅戈爾、歐時力、波司登、李寧等；

6)B2B電商：辛巴達、中國服裝網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、中國綢都網(wǎng)、批來批往等；

7)C2M電商：量品、必要商城。

據(jù)中國電子商務(wù)研究中心(100EC.CN)監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2015年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比下降0.1%，服裝類商品零售額同比下降0.3%，其中男裝和女裝類分別下降了1.2%和0.9%。春天已經(jīng)到來，但服裝行業(yè)的寒冬卻仍在繼續(xù)。面對挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)服裝零售企業(yè)唯有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維觀念，積極轉(zhuǎn)型才是唯一的出路。

如今在消費升級的大背景下，更大的市場是個性化的市場，消費將從標(biāo)準(zhǔn)化需求到個性化需求升級。而最適合做個性化的就是服裝產(chǎn)業(yè)，它介乎于個性化和標(biāo)準(zhǔn)化之間，并且服裝消費過程中的服務(wù)和體驗是非常重要的。

所以，服裝電商網(wǎng)站行業(yè)將是未來線上線下結(jié)合的新風(fēng)口，但新服裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型絕不是多幾個款式和品類的產(chǎn)品層面轉(zhuǎn)型，這是治標(biāo)不治本的轉(zhuǎn)型，這也是為何美邦、李寧等服裝巨頭為何轉(zhuǎn)型之路困難重重，新服裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的是經(jīng)營思路、商業(yè)模式，是零售形式的徹底大變革。

模式一：B2B模式

典型案例：衣聯(lián)網(wǎng)

案例概述：衣聯(lián)網(wǎng)依托開展直批(服裝廠直接向服裝店供貨)業(yè)務(wù)的實體商家規(guī)?？胺Q全國之最，其數(shù)量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過白馬等實體市場。衣聯(lián)網(wǎng)上的實體批發(fā)商主要來自十三行、沙河、白馬、虎門等服裝批發(fā)基地。

模式：

第一，由于衣聯(lián)網(wǎng)上下游兩端的用戶都是商業(yè)用戶，下游用戶追求的更是低成本，與個人用戶追求體驗有所不同，這樣一來，衣聯(lián)網(wǎng)的用戶就不會像淘寶上的個人用戶那樣在乎賣家態(tài)度、發(fā)貨速度等細(xì)枝末節(jié)，這本身就解決了衣聯(lián)網(wǎng)在提高用戶體驗上的成本問題。

第二，衣聯(lián)網(wǎng)根據(jù)開發(fā)服裝行業(yè)獨有的網(wǎng)絡(luò)防抄版系統(tǒng)和區(qū)域保護系統(tǒng)，解決服裝企業(yè)對于服裝款式遭遇抄襲模仿的后顧之憂。

第三，是價值創(chuàng)新。將傳統(tǒng)B2B只解決信息流的落后模式，拓展至資金流+信息流+物流的融合。拋棄傳統(tǒng)B2B粗放服務(wù)手法，以“一站式解決方案”，構(gòu)建包括用戶培訓(xùn)、代客裝修、訂單催收等在內(nèi)的“保姆式”服務(wù)體系，解決服裝市場“多數(shù)用戶不懂電商”的難題。

模式二：B2C模式

典型案例：韓都衣舍

案例概述：2001年，韓都衣舍只是一個在淘寶上做韓國服裝的代購網(wǎng)店。從名字便知，韓都衣舍更像是一個渠道名，于2008年開始自建品牌。從2008年到2014年間，韓都衣舍的銷售額成長了500多倍，已經(jīng)從年入300萬元的小企業(yè)轉(zhuǎn)身成為年入16億元的電商黑馬。

模式：

聚焦產(chǎn)品，買手制快速反應(yīng)

一款產(chǎn)品從設(shè)計到上架，在傳統(tǒng)時裝界需要6到9個月，而互聯(lián)網(wǎng)品牌每天都上新款，韓都衣舍每天的新款達七八十種。

傳統(tǒng)品牌花大量的精力做渠道建設(shè)和擴張，而韓都衣舍把精力都集中在產(chǎn)品上，包括產(chǎn)品本身的設(shè)計、網(wǎng)站的視覺傳達以及服務(wù)。

“阿米巴”小組管理制

韓都衣舍最出名的當(dāng)屬以小組制為核心的管理模式，即稻盛和夫講的“阿米巴”。在韓都衣舍有200個產(chǎn)品小組，每個小組由三人組成，包括一個設(shè)計師(選款師)、一個頁面制作、一個是訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設(shè)計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。

圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構(gòu)分為三層，一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門；三是人力、行政、財務(wù)等行政支持部門。

整個公司的核心是產(chǎn)品小組，而市場、企劃、設(shè)計、客服、行政、財務(wù)等部門全是小組的支持部門。在每個產(chǎn)品小組里，責(zé)、權(quán)、利完全統(tǒng)一，也高度自主。每個小組對于產(chǎn)品的款式、定價、生產(chǎn)量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率相關(guān)。也就是說，小組業(yè)績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略，并關(guān)注毛利和庫存指標(biāo)。

模式三：C2M模式

典型企業(yè)：紅領(lǐng)集團

C2M指的是消費者在終端提出需求，省略所有中間渠道，直接對接工廠，由工廠來滿足消費者的個性化需求。

案例概述：紅領(lǐng)集團有限公司成立于1995年，創(chuàng)立初期主要生產(chǎn)并銷售高端男士西服，后轉(zhuǎn)型為集生產(chǎn)、銷售、配送及售后服務(wù)于一體的男士西服“個性化定制平臺”。

模式：

紅領(lǐng)模式是運用互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新經(jīng)營理念，以信息化與工業(yè)化深度融合為基礎(chǔ)，充分運用信息技術(shù)，以大數(shù)據(jù)為依托，以滿足全球消費者個性化需求為目標(biāo)，進行個性化產(chǎn)品的工業(yè)化流水線生產(chǎn)，創(chuàng)新電子商務(wù)零售C2M(Customer to Manufacturer，消費者對工廠)+O2O(online to offline，)模式，建立起訂單提交、設(shè)計打樣、生產(chǎn)制造、物流交付一體化的酷特互聯(lián)網(wǎng)平臺，有效實現(xiàn)了消費者與制造商的直接交互，消除了中間環(huán)節(jié)導(dǎo)致的信息不對稱和種種代理成本，徹底顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)規(guī)則和生產(chǎn)模式，創(chuàng)造了全新的商業(yè)理念，實現(xiàn)了實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟的有機結(jié)合，初步探索出了傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新路徑。

模式四：O2O模式

門店模式：優(yōu)衣庫

案例概述：優(yōu)衣庫以門店自助式購物體驗和貼心服務(wù)著稱，傳統(tǒng)的、全部自營的線下門店一直是優(yōu)衣庫的核心渠道。在優(yōu)衣庫看來，O2O的主要作用是為線下門店服務(wù)，幫助線下門店提高銷量，并做到推廣效果可查、每筆交易可追蹤。

模式：

2013年4月，優(yōu)衣庫實現(xiàn)了“門店+官網(wǎng)+天貓旗艦店+手機app”的多渠道布局。在這種多渠道布局下，消費者可以獲得更好的購物體驗。當(dāng)用戶安裝了優(yōu)衣庫的app后可以隨時瀏覽上架新款，查找優(yōu)惠券和打折信息，也可以直接購買，再等待送貨上門。app中所提供的優(yōu)惠券可以在門店使用，可以告訴消費者最近的門店在哪里，到了門店用手機掃碼付款，從而為消費者節(jié)省了時間。

優(yōu)衣庫已經(jīng)完全實現(xiàn)了線上線下的雙向融合。首先，app上所展示的優(yōu)惠券、二維碼都是專門為門店設(shè)計的，只能在實體店內(nèi)才能掃描使用，實現(xiàn)了從app直接能引流到門店；其次，優(yōu)衣庫店內(nèi)商品和優(yōu)惠券的二維碼又是為自有app設(shè)計的，只能用優(yōu)衣庫的app才能掃描識別，從而將線下門店里的消費人群吸引到線上，提高了app下載量和使用率；另外，app還會不斷將產(chǎn)品和優(yōu)惠信息主動推送到個人，這些優(yōu)衣庫app的使用者又會成為門店更忠實的消費者，從而形成良性循環(huán)。

私人定制模式：綾致時裝

案例概述：綾致在中國主要經(jīng)營ONLY、VERO MODA、JACK & JONES和SELECTED四個品牌，是典型的導(dǎo)購驅(qū)動型公司，導(dǎo)購與消費者之間的親密互動是促成門店銷量的關(guān)鍵因素。綾致的目標(biāo)客戶群都非?？粗卦陂T店的現(xiàn)場購物體驗，銷售過程主要依靠在門店里進行一對一的導(dǎo)購?fù)扑]和試穿服務(wù)來完成。

模式：2013年6月起，綾致通過與騰訊微生活的戰(zhàn)略合作來實現(xiàn)私人訂制的O2O戰(zhàn)略。綾致利用微信的“公眾賬號+微購物平臺”做入口，實現(xiàn)營銷、新品宣傳、門店位置查詢、手機購物等功能。綾致還專門為門店導(dǎo)購開發(fā)了裝在平板電腦上的app，讓門店內(nèi)的每個導(dǎo)購都同時成為顧客的私人導(dǎo)購。

借助O2O工具，綾致的導(dǎo)購可以定期向顧客進行一對一精準(zhǔn)化的服裝推薦。當(dāng)顧客看中某件衣服后，可以在線上與自己的私人導(dǎo)購預(yù)約到門店試穿，而導(dǎo)購會提前準(zhǔn)備好商品和試衣間，減少顧客到店選擇的時間成本。

生活體驗店模式：美特斯邦威

案例概述：美邦服飾在O2O方面有較多嘗試。先是與微信合作發(fā)展微信會員，與支付寶合作開啟門店手機付款，與微淘合作吸引粉絲。后來美邦又提出了“生活體驗店+美邦自有app”的O2O模式，并在全國陸續(xù)推出了十多家生活體驗店，期望通過這些體驗店提供的舒適環(huán)境和服務(wù)將消費者留在店內(nèi)并轉(zhuǎn)化成自己的線上用戶。

模式：

美邦為了提升用戶體驗，在很多細(xì)節(jié)上下了心思，比如進店位置就是一個引人注意的萬花筒電子屏，這個裝置帶來的科技感一方面可以提升店鋪檔次，另一方面可以提高用戶購物體驗；店鋪內(nèi)零星擺放了一些大小不一的球體裝飾，提供給顧客拍照，這一設(shè)施有助于增強顧客互動感。

美邦安排了時尚顧問這一職位。顧客挑選單件衣服后，常常不知道如何搭配，這對于很多女性購物者都是一個問題，而時尚顧問可以提供相應(yīng)的搭配建議，美邦為時尚顧問每人配置了一個平板電腦，可以將搭配方案直接通過平板展示給消費者。

同時店內(nèi)每層都配置有大型電子屏裝置，這些是“時尚搭配”互動裝置，與時尚顧問相對應(yīng)，只不過一個是人工服務(wù)，一個是機器服務(wù)。消費者將衣服的二維碼放在裝置上進行掃描，就可以看到提供的各種搭配，同時，搭配中的每件單品信息也都會顯示在屏幕上，這種做法應(yīng)該是為了方便導(dǎo)購員為消費者進行貨物查找。

在這種模式下，門店將不再局限于靜態(tài)的線下體驗，也不再是簡單的購物場所，而是讓顧客心甘情愿留在門店、并向線上轉(zhuǎn)化的一個載體。

粉絲模式：歌莉婭

案例概述：粉絲模式是指品牌商把O2O工具(第三方O2O平臺、自有app等)作為自己的粉絲平臺，利用一系列推廣手段吸引線下用戶不斷加入進來，通過品牌傳播、新品發(fā)布和內(nèi)容維護等社會化手段黏住粉絲，定期推送給粉絲促銷信息和新品信息等，吸引粉絲直接通過移動app購買商品。

模式：

歌莉婭在O2O方面選擇了與阿里旗下的微淘合作。2013年，歌莉婭在精選出的全國各地近百家門店內(nèi)擺放了微淘活動物料，吸引到店顧客通過掃門店內(nèi)的二維碼成為歌莉婭的微淘粉絲，再加上店鋪營業(yè)員的針對性引導(dǎo)和現(xiàn)場掃碼指導(dǎo)，短短5天內(nèi)歌莉婭的粉絲增長了20萬(線下單個門店每年新增用戶1~2萬個)。借助歌莉婭微淘平臺，這些粉絲可以隨時接收歌莉婭發(fā)布的新品推薦、優(yōu)惠促銷、穿衣搭配建議等信息，點擊微淘的推薦鏈接可以直接進入手機淘寶的歌莉婭天貓旗艦店，促進用戶直接下單。

粉絲模式比較適合中小型服裝品牌，這種模式成本少、見效快，也比較簡單，就是一種通過O2O工具把用戶有效沉淀下來、再反過來基于用戶數(shù)據(jù)進行營銷推廣的方式。在O2O工具方面，目前具有粉絲互動功能的社會化O2O平臺有微信(公眾賬戶)和微淘(粉絲賬戶)，對應(yīng)的騰訊微購物平臺和天貓平臺都可以幫助用戶直接手機網(wǎng)購。

模式五：跨界多元化模式

典型案例：朗姿股份

案例概述：朗姿主攻高端女裝市場，擁有“朗姿”、“萊茵”、“瑪麗”、“吉高特”、“FF”、“卓可”等品牌。2015年,朗姿實現(xiàn)營業(yè)收入11.44億元，同比減少7.38%。自2011年上市以來，朗姿股份的業(yè)績就步入了下滑期。

戰(zhàn)略：

為扭轉(zhuǎn)業(yè)績，制訂了“泛時尚”戰(zhàn)略，公司相繼投資了移動電商平臺明星衣櫥、增資母嬰美妝個護電商平臺系統(tǒng)服務(wù)公司若羽臣科技、參與設(shè)立廣發(fā)朗姿互聯(lián)網(wǎng)時尚產(chǎn)業(yè)基金、眾海加速器科技有限公司以及投資韓國著名面膜公司L&PCosmetic、斥資約600億韓元收購韓國化妝品集團L&P Cosmetic Co.,Ltd 10%股權(quán)。未來,公司在鞏固中高端女裝業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的同時，將積極拓展母嬰、美容、化妝品、醫(yī)美等“泛時尚”品類業(yè)務(wù)，構(gòu)建多領(lǐng)域全覆蓋的立體泛時尚產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。未來朗姿還將拓展“衣、食、住、型、娛、美、醫(yī)”等領(lǐng)域。

模式六：社群經(jīng)濟模式

典型案例：以純集團

案例概述：以純是一個擁有18年發(fā)展歷史的休閑類傳統(tǒng)服飾企業(yè)，從2010年底開始，以純開始試水電子商務(wù)，兩年來在天貓和京東兩個銷售平臺取得了不錯的業(yè)績，但是線上線下沖突的問題也一直沒有得到很好的解決，2013年1月，以純宣布暫停電商業(yè)務(wù)，以純在線商城及天貓旗艦店、京東店鋪停止運營，原有以純品牌退出電商渠道。

模式：

以純開始謀劃推出網(wǎng)絡(luò)專供品牌。2013年3月21日以純的網(wǎng)絡(luò)專供品牌A21在天貓旗艦店于正式上線，主要面向年輕人群，價格略低于線下品牌。核心用戶群定位于18—25年齡層、追求時尚的學(xué)生。這也是借助了以純原有的粉絲群體而發(fā)展出來的一個品牌。

社群經(jīng)濟會是未來的一大所趨?，F(xiàn)在碎片化時間越來越多，從大的環(huán)境來講世界的整個經(jīng)濟形式是在多極化發(fā)展，整個社會的變遷也會從大統(tǒng)一的環(huán)境延伸出很多擁有不同興趣愛好的、不同年齡層、不同價值觀的、非常細(xì)微的社會組織。以A21為例，品牌的核心群體是一些校園用戶，所以過去幾年以純集團會在全國30多個高校去做互動，去了解他們的生活，把他們的想法反饋回來，讓他們自己去產(chǎn)生內(nèi)容，去實現(xiàn)自己的價值和夢想。通過這些互動倒逼我們供應(yīng)鏈，我們的設(shè)計這，由粉絲來提供好的ideal，提出需求，由我們品牌去發(fā)行，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的升級。

模式七：網(wǎng)紅電商

“網(wǎng)紅”的熱度帶“火”了服裝業(yè)。網(wǎng)紅經(jīng)濟為服裝企業(yè)帶來新的業(yè)務(wù)量，同時促進服裝行業(yè)在供應(yīng)鏈升級、柔性定制等方面的機會。

典型案例：茵曼

案例概述：現(xiàn)在是社群和粉絲經(jīng)濟的時代，隨著90、95后搶占市場購買力開始，消費更趨于小眾化，社群化，個性化。想要抓住90、95后的消費者，以網(wǎng)紅為首的社群電商絕對是時下最熱趨勢。同時，這些時尚達人、意見領(lǐng)袖的個性化時尚視角，恰恰與匯美集團要打造多品牌多維度的時尚生態(tài)圈相吻合。

匯美集團與途牛合作在于雙方都瞄準(zhǔn)了網(wǎng)紅資源。

互聯(lián)網(wǎng)的開放性，讓更多缺少社會資源的素人有了更多展示的空間和渠道。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，小眾的品牌有了更多的生存土壤。偶像崇拜從過去的明星、名人，快速擴展到更廣闊的人群，過去的“追星族”，直到當(dāng)下已經(jīng)發(fā)展成更多元的粉絲群體。

在微博電商，網(wǎng)紅就代表了一個個十萬級，百萬級，千萬級的精準(zhǔn)粉絲流量，流量轉(zhuǎn)化最高的網(wǎng)紅。有數(shù)據(jù)分析，每20個閱讀，能夠轉(zhuǎn)化為一個點擊。由此可見，網(wǎng)紅其實代表了微博電商背后最核心的基礎(chǔ)群，沒有這些精準(zhǔn)流量，那么微博的優(yōu)勢也無法施展。近兩年，紅人、達人、自媒體、專家等一批網(wǎng)紅的快速爆發(fā)，已經(jīng)可以預(yù)示著，社交化電商就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的下一個“風(fēng)口”。

典型案例Hypebeast

案例概述：11年前的Hypebeast只是一個街拍時裝博客，由在香港出生、溫哥華長大的Kevin Ma馬柏榮一手創(chuàng)辦。馬柏榮是個球鞋迷，又迷戀街拍文化，出于興趣，他在自己的宿舍里倒騰出了一個“自留地”，用來收藏展示服裝、時尚、以及潮鞋。

Hypebeast營收的主要來源：

1)廣告

目前，Hypebeast旗下網(wǎng)站的每月頁面瀏覽數(shù)為4690萬。與門戶新聞網(wǎng)站每天就動輒上十億的頁面瀏覽量相比，這并不是多么驚人的數(shù)字。但從目標(biāo)消費者來看，它聚焦的對象夠精準(zhǔn)、有非常鮮明的特征，即對街頭時尚、潮流球鞋感興趣的那群“hypebeast”。受眾越精準(zhǔn)，它的廣告投放價值就越高。該公司旗下共計有126個廣告協(xié)議在運作中，總合約價值4340萬元。

2）電商業(yè)務(wù)到來的收入

HBX上擁有總計超過300個品牌的8000多種商品，通過銷售這些來自第三方品牌的服裝、鞋具及配飾等，Hypebeast獲得了其一半以上的營收。盡管Hypebeast的總部在香港，其51%的營收來自美國。

Hypebeast的發(fā)家之路類似于“內(nèi)容電商”，通過獨特、清晰的內(nèi)容去粘接相應(yīng)的人群，再通過電商實現(xiàn)直接的變現(xiàn)，由于消費者與商品的高度匹配，轉(zhuǎn)化率有著明顯的優(yōu)勢。

作者：云朵匠 | 數(shù)商云(微信ID：shushangyun_com)

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