從整個供應鏈的角度來看，供應鏈管理指的是關于在一個復雜的不確定的環(huán)境下，如何提供產品滿足客戶需求的商業(yè)問題。今天為大家介紹一下全球供應鏈管理的三大法則！

一、減法法則

在全球供應鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個善于做減法的好榜樣。

今年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運動鞋和運動裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關閉在華唯一自有鞋廠后，今年初耐克表示在未來半年到一年內，將停止對亞洲四家運動鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠的合作關系。

為了減少成本，耐克進行全面審計，包括簡化供應鏈和減少人員開支。

關閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單，正是設法將產品生產集中到更少的生產基地的舉措。據(jù)了解，耐克可能在福建增設部分生產線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產業(yè)務轉向福建，并將部分生產線向東南亞國家轉移。

目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠，其中中國的合作工廠最多，達到180家左右。全球35%的耐克鞋類在中國制造，同時中國還是耐克服裝和裝備類產品的重要采購基地。除中國外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國也都有代工廠。

耐克鞋向功能性、專業(yè)性轉變，對工廠的技術、工藝要求也比先前提高，相應也就提高了供應商的門檻。

為了縮短供應鏈，耐克單種款式運動鞋的銷售期減少到8～9個月，較以往少了一半以上;下單也由從前的每半個月一次，變成每星期一次;鞋型的生命周期則由以往的5～6個月縮短到3個月左右。這就要求代工廠必須縮短生產流程，對供應商來說，其角色在一定程度上開始發(fā)生轉變，即從單純制造企業(yè)轉為服務型制造業(yè)。

需要注意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。

二、加法法則

20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷加強，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已逐漸轉為供應鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發(fā)達國家中，一種新型的企業(yè)組織形式—供應鏈聯(lián)盟(Supply Chain Unions)正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置。

現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢：

一是有相當一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科(Cisco)、戴爾(Dell)、沃爾瑪?shù)裙?，通過構建靈活和有效的供應鏈聯(lián)盟，極大地提高了經營效率，鞏固或確立了自己的領導地位。

二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè)，通過加入供應鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內就成長為某一領域中的“產業(yè)巨人”。思科是一家擅長管理全球供應鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競爭力。

思科立志于與供應鏈上下游實體之間建立長期合作的戰(zhàn)略關系。

神州數(shù)碼作為思科在中國最大的IT分銷商，也是思科在中國的三家總代理之一，一直以來都和思科保持著緊密聯(lián)系。思科提供研發(fā)和產品開發(fā)，神州數(shù)碼為客戶提供產品、解決方案的搭配和物流，并規(guī)劃訂單管理、產品部署以及服務支持。

雙方通過供應鏈的整合，得以更加準確地了解和響應客戶需求，減少庫存和資金方面的壓力，節(jié)約成本，從而提高運營效率、盈利能力和業(yè)務靈活性，并提高了應對變化的能力。同時，神州數(shù)碼通過與思科的合作，實現(xiàn)了對需求的快速反應，制訂更有利的價格定位，避免以折扣價格出售過量存貨。

完善的供應鏈管理為神州數(shù)碼和思科帶來了雙贏。良好的供應鏈伙伴關系極大地降低了成本、縮短了反應時間，同時也為神州數(shù)碼和思科創(chuàng)造了更多市場價值。

可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內形成供應鏈聯(lián)盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢于一身，形成整個供應鏈的競爭優(yōu)勢。

三、乘法法則

盡管供應鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應鏈的效率，但很多時候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應鏈的更高形式—協(xié)同供應鏈便出現(xiàn)了。

協(xié)同供應鏈簡稱CPFR，它們分別是以下幾個詞的首字母：合作(Collaboration)、計劃(Planning)、預測(Forecasting)以及補給(Replenishment)。CPFR一般認為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。

自動補貨系統(tǒng)產生

上世紀80年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現(xiàn)，幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現(xiàn)斷貨的情況。他們聯(lián)絡俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動補到新貨，不必每次經過訂貨手續(xù)，而是月結貨款支票。兩家公司試驗性地將雙方計算機聯(lián)起來，做成一個自動補充紙尿布的系統(tǒng)。此后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的`紙尿布銷售額也提高了50%，達到30億美元。

到了1987年，寶潔公司時任副總裁拉爾夫德賴爾(Ralph Drayer)感到，零售業(yè)上下游買賣普遍存在手續(xù)過于繁瑣的情況，費時耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴大到覆蓋他們所有的下游經銷商和日用品銷售商。

寶潔與沃爾瑪建立起產銷聯(lián)盟的關系，并徹底打破當時在美國流通領域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動送貨的合作由是產生，與此同時“連續(xù)補充”的概念應運而生。

在CPFR提出之前，關于供應鏈伙伴的合作模式僅限于合計預測與補給(簡稱AFR)、共同管理庫存(簡稱JMI)和供應商管理庫存(簡稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應鏈計劃，難以有效避免高庫存或低定單滿足率的發(fā)生，也不能解決維護成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計劃、預測與補貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步。

電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)誕生

具體地，寶潔和沃爾瑪兩個公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a品銷售數(shù)據(jù)，然后將適量的寶潔產品及時從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設立客戶生意發(fā)展部，將財務、物流、市場等多個后方支持部門變?yōu)橐痪€部門，實現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。

如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對接。流程對接方面是在持續(xù)補貨的基礎上啟動了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計劃，共同進行市場推廣、銷售預測、訂單預測，共同對市場活動進行評估和總結。沃爾瑪分店中的寶潔產品存貨最終接近于零，而寶潔產品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。供應鏈協(xié)同要求供應鏈中各節(jié)點企業(yè)為了提高供應鏈的整體競爭力而進行彼此協(xié)調和相互努力。

核心是統(tǒng)一的信息平臺的建立。

由于這一平臺的建立，在整個供應鏈中，信息平臺充當了乘號的角色，由于它的存在，一旦市場發(fā)生變化，信息便能傳達到供應鏈的各個環(huán)節(jié)，并據(jù)此迅速做出響應，產生一加一遠遠大于二的效果。

在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應鏈管理能力。對于國內企業(yè)來說，只有學會制訂符合自身實際的全球供應鏈戰(zhàn)略，才能主動適應全球化的綜合競爭。