企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)通過對業(yè)務(wù)和管理進行結(jié)構(gòu)性變革，獲取經(jīng)營績效的改觀。轉(zhuǎn)型具有系統(tǒng)性、跨越性、階段性等特點，往往自上而下，涉及觀念、組織、流程、人員能力等一系列變革，依賴經(jīng)驗和直覺的方式已經(jīng)無法奏效，而是需要一套科學(xué)的方法論。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的概念可以從廣義和狹義兩個方面理解。從廣義上理解，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個比較泛的稱謂，在研究工作中，廣泛地閱讀了相關(guān)文獻，發(fā)現(xiàn)耳熟能詳?shù)脑~匯就有轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)軌、轉(zhuǎn)行、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換（Transition）等，被用于描述企業(yè)變革行為。單純從文字的表面理解，它們都可以歸類為企業(yè)轉(zhuǎn)型。而狹義上的理解，企業(yè)做出轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決定，根源在于其深刻的動因。企業(yè)往往是由于自身在所處行業(yè)的競爭能力降低和競爭優(yōu)勢的衰退，促使企業(yè)通過組織等的變革，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的能力；或者由于所處行業(yè)的衰退，企業(yè)發(fā)展前景黯淡，迫使企業(yè)不得不主動或者被動地采取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，尋求新的經(jīng)濟增長點，使企業(yè)獲得新的生機。這種行業(yè)間的轉(zhuǎn)移，可能是企業(yè)保留原有行業(yè)的業(yè)務(wù)，實行多元化的策略也可能是完全退出原有行業(yè)，全部進入新的行業(yè)。

驅(qū)動因素

贏利新路徑

很多電子、汽車和化學(xué)行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型就是出于這個原因，在市場份額和公司規(guī)模已經(jīng)達到一定程度時，公司發(fā)現(xiàn)其利潤回報、股票價值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產(chǎn)品，而轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性的、差異化的產(chǎn)品，或是專注于某些快速成長的市場。

應(yīng)對市場變革

伴隨著市場的供求逆轉(zhuǎn)，大量外資巨頭進入市場或新業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，企業(yè)不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必須根據(jù)對客戶需求的清晰劃分來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。在零售業(yè)和中介服務(wù)行業(yè)，這種情況比較常見。

并購重組

并購重組后，對整個公司的運營實現(xiàn)順利磨合，是一項十分具有挑戰(zhàn)性的工作。一旦執(zhí)行不力，往往出現(xiàn)“機構(gòu)麻痹癥”，讓有價值的客戶和優(yōu)秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機構(gòu)實行重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程再造。

增強企業(yè)活力

很多中小型企業(yè)會碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強調(diào)全新愿景，但卻總是停留在語言上，不能轉(zhuǎn)化為實際的行動。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，就成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。

為生存而戰(zhàn)

這種悲壯的處境并不少見，尤其在中國，很多企業(yè)都背負著高額的債務(wù)負擔(dān)。如何在企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰(zhàn)的緊迫任務(wù)。

從以上的情形來看，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望擺脫現(xiàn)狀時，需要仔細考慮的是：自己真正需要解決的問題是什么？短期和長期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？怎樣的業(yè)務(wù)流程會更有效率？企業(yè)發(fā)展的機遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險，同時也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。

人力成本

人力成本激增倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型：全球經(jīng)濟的快速發(fā)展給企業(yè)帶來機遇的同時，也給企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。在這一大環(huán)境的影響下，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。企業(yè)應(yīng)如何抓住機遇應(yīng)對挑戰(zhàn)，是當下亟待解決的問題之一。而企業(yè)之間的競爭必然離不開高素質(zhì)的人才，但人才戰(zhàn)略的實施也必然會引起企業(yè)人力成本的攀升，進而影響企業(yè)整體的財務(wù)狀況。也就是說，企業(yè)如何有效的利用和控制人力成本，不僅關(guān)乎整個市場經(jīng)濟的發(fā)展，也影響著企業(yè)整體的運轉(zhuǎn)。因此，進行人力成本分析對企業(yè)來說具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義

成功原則

高層的強力推動

轉(zhuǎn)型總是由高層發(fā)起的，尤其在企業(yè)轉(zhuǎn)型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉(zhuǎn)型目標作為機構(gòu)的首要任務(wù)向下傳達；高層執(zhí)行官和轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團隊要進行定期的決策討論，堅定地貫徹轉(zhuǎn)型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)這些變化的人，稱作“狂熱者” （Zealots）。他們依靠自身強烈的引領(lǐng)企業(yè)取勝的欲望激勵下屬，他們能夠突破企業(yè)現(xiàn)狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發(fā)展并實施這些創(chuàng)新理念。

注重溝通

轉(zhuǎn)型需要各個層次的員工支持，轉(zhuǎn)型觀念深入人心，轉(zhuǎn)型才可能成功。轉(zhuǎn)型是對業(yè)務(wù)的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發(fā)生了根本性的變化，轉(zhuǎn)型才算完成。因此，必須在機構(gòu)內(nèi)提高轉(zhuǎn)型計劃的透明度，促進頻繁的反饋和快捷的信息傳達。

精心策劃項目框架

項目框架需要將管理和目標跟蹤與日常管理區(qū)分開來，突出重點和方向，把基本的轉(zhuǎn)型目標置于首要地位。執(zhí)行者要合理地解決轉(zhuǎn)型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達到最佳狀態(tài)，防止生產(chǎn)線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉(zhuǎn)型的需要無法得到滿足。

評價體系

需要有對轉(zhuǎn)型項目執(zhí)行情況的清晰評估標準，并及時調(diào)整資源的分配或修正計劃。詳盡方法和可行方案.作為一個由上而下的執(zhí)行過程，轉(zhuǎn)型計劃需要制定詳盡的業(yè)務(wù)模式、工作方案，使員工能夠適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，而不至于無所適從。

強大的項目工作組

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個復(fù)雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉(zhuǎn)型工作負責(zé)，把轉(zhuǎn)型動機轉(zhuǎn)化為可行方案，對具體的執(zhí)行情況進行跟蹤、評估和分析，并進行修正。

跨職能的整合

通過跨職能的整合加強團隊之間的聯(lián)系，避免各個部門各自為政的局面。