和幾位老板聊天，他們都有三個共同的疑惑：

1.為什么近一兩年畢業(yè)大學(xué)生很多面臨就業(yè)難題，但卻不愿意加入快消品行列？我可不可以拿更高的工資換取更優(yōu)質(zhì)的作業(yè)團隊？

2.為什么美團外賣幾十萬個快遞員看上去管理得井井有條，而我們公司幾千個業(yè)務(wù)員管理得卻那么不盡人意？我需要通過什么模式來更有效的管理？

3.為什么快遞員、外賣員差評率很低，而我們業(yè)務(wù)員服務(wù)的終端網(wǎng)點質(zhì)量參差不齊，時常還有客訴反饋？什么樣的模式可以提高終端網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量？

總結(jié)一下，這是快消品品牌商面臨的三大疑難雜癥：

• 招人難，招優(yōu)質(zhì)人員更難；

• 團隊管理難，管理好更難；

• 維持客戶服務(wù)現(xiàn)有質(zhì)量難，把客戶服務(wù)質(zhì)量提高更難。

很多品牌商通過不斷加薪優(yōu)化團隊、細化管理的顆粒度、制定渠道商服務(wù)評估體系來不斷地完善現(xiàn)有機制，但效果越來越微乎其微。我們不妨換一個維度去思考這些問題：

1.招聘不到優(yōu)質(zhì)員工，可不可以招聘優(yōu)質(zhì)“小老板”、“合伙人”？相關(guān)數(shù)據(jù)表示90后和95后，桀驁不馴的性格特征更加愿意去創(chuàng)業(yè)，去當(dāng)老板。

2.團隊管理難，那就激發(fā)團隊自我管理意識，我們知道每一個“創(chuàng)業(yè)老板”都可以實現(xiàn)自我管理。

3.服務(wù)質(zhì)量不好提升的核心因素主要是心態(tài)問題，需要考慮清楚：我是替老板服務(wù)客戶？還是我是在服務(wù)自己的客戶？

換一個維度去思考的本質(zhì)也就是換一種模式，這里面涉及到品牌商（品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等）、渠道商（經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)商、終端網(wǎng)點等）、基層作業(yè)和管理團隊（廠商業(yè)務(wù)員、主管等）責(zé)權(quán)利的重新定義和分配，是一個很大的課題，今天我們先聊聊品牌商為什么要做好渠道覆蓋模式，后續(xù)我會進一步去探討。

品牌商什么時候需要開始布局渠道變革？

這是我在2023年4月8日（第八屆）中國快消品創(chuàng)新大會論壇上分享渠道模式變革時的一幅圖。

那么什么時候需要升級渠道模式呢？假設(shè)我們想從成都盡快去北京，現(xiàn)有一輛馬車，想要時間短就必須讓馬車跑的更快，可以采取的辦法是“加馬”。

假設(shè)一匹馬的速度是20KM/H，投費用再加一匹馬，速度變?yōu)?0KM/H，再投費用再加一匹馬，速度變?yōu)?0KM/H，此時費效很樂觀，投入回報可以接受。

但是，我們還需要再提速，于是還要增加馬匹，但是馬的速度有上限，再加一匹后發(fā)現(xiàn)速度變?yōu)?5KM/H，再加一匹后速度變?yōu)?7KM/H，最后2匹馬增加后，固定費用投入不變，但是速度提升不理想，此時費效就沒有那么樂觀了，投入回報變得不可以被接受。

這個時候就應(yīng)該考慮不能再“加馬”了，過多的投入只會不斷地增加費用，速度卻不會有實質(zhì)性的增長。應(yīng)該考慮是否要淘汰馬車換高鐵？

馬車行駛速度的提升類比快消品企業(yè)渠道模式經(jīng)營效率的提升，就像文章開頭所述：很多品牌商通過不斷加薪優(yōu)化團隊、細化管理的顆粒度、制定渠道商服務(wù)評估體系來不斷地完善現(xiàn)有機制等等，但效果越來越微乎其微。是否應(yīng)該考慮淘汰老的經(jīng)營模式了？

渠道模式變革中最迫切的是需要解決哪些問題？

我給很多企業(yè)做過數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢培訓(xùn)服務(wù)，其中核心點永遠沒有變過，那就是：一切變革都要圍繞廠商業(yè)績增量和組織提效這兩個維度進行，渠道模式變革也不例外。

我們先聊聊農(nóng)夫山泉渠道覆蓋模式變革引發(fā)的業(yè)績增量和組織增效的案例。

2013年我在農(nóng)夫山泉任辦事處經(jīng)理，這一年農(nóng)夫山泉遇到了銷量增長的巨大瓶頸，鐘老板實地走訪江西市場的發(fā)言，讓我記憶深刻。

鐘總經(jīng)過這次走訪市場之后提出：為什么我們員工看起來很努力，也在做事，我們有些城區(qū)也還可以，但我們市占卻幾個月來在降？

關(guān)鍵問題還是三四線城市的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)。在城區(qū)可口是比較強的，可口是講控制，在城區(qū)精耕，而百事在外圍強，做渠道、批發(fā)、促銷一撥接一撥。我們要思考這些區(qū)域經(jīng)銷商怎么做？

于是農(nóng)夫山泉渠道覆蓋模式的變革變開始轟轟烈烈地搞了起來。經(jīng)過一系列的迭代最終呈現(xiàn)在我們面前的渠道覆蓋模式就是今天的樣子。

其核心主要包括在以下方面：

1. 經(jīng)銷商由跟隨者變?yōu)槭袌龅闹鲗?dǎo)運營者。之前農(nóng)夫山泉的業(yè)務(wù)員均歸屬品牌商（市場費用、渠道費用、渠道價格體系、毛利空間等等均有品牌商自己定義），經(jīng)銷商的職責(zé)主要是倉儲、配送等配角角色（除了打款、發(fā)貨、倉儲、及時配送等，對于市場運營幾乎沒有話語權(quán)，此時也有很多從未涉及快消品的人員在干農(nóng)夫山泉的經(jīng)銷商，因為輕松和不操心即可賺錢）。

后來把市場還給那些有經(jīng)營能力的經(jīng)銷商，把經(jīng)銷權(quán)、市場主導(dǎo)權(quán)、經(jīng)營建議權(quán)都放到了經(jīng)銷商層面，讓經(jīng)銷商有充分的發(fā)揮空間，于此同時經(jīng)銷商也承擔(dān)了自己應(yīng)盡的義務(wù)，包括：達成目標(biāo)、價格維護、品牌建設(shè)、市場拓展等等，也接受了農(nóng)夫山泉的系統(tǒng)考核，包括業(yè)績達成率和市場基礎(chǔ)工作執(zhí)行等等。

2. 品牌商變?yōu)槟缓蟮慕叹毢筒门小?/b>主要職責(zé)變?yōu)椋簩?jīng)銷商的服務(wù)和幫扶（傳達政策和信息、提供市場和執(zhí)行數(shù)據(jù)、提供經(jīng)銷商培訓(xùn)、對業(yè)代進行傳幫帶、幫扶潛力經(jīng)銷商）、績效管理（高績效：優(yōu)先評優(yōu)，打造樣板市場，樹立榜樣經(jīng)銷商；低績效：幫扶整改，關(guān)戶預(yù)警）、稽查監(jiān)督、違規(guī)處罰等等。