怎樣才算得上是“世界級”的采購與供應(yīng)管理組織？雖然我們很不愿意承認(rèn)，但是中國企業(yè)大部分都還處于原始級和交易級這兩個(gè)層級上，更加關(guān)注交易價(jià)格這個(gè)單純的指標(biāo)，而處于主動(dòng)級和世界級的采購與供應(yīng)管理組織，則更加關(guān)注的是利潤這個(gè)指標(biāo)。

前者好比企業(yè)在和供應(yīng)商一起切蛋糕，大家都害怕自己切少了，于是你爭我搶，相互競爭，彼此不信任；而后者好比大家在一起做蛋糕，一起想著怎樣把蛋糕做得更大，彼此密切配合、注重合作與共贏。

我們可以圍繞成本、時(shí)間、質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)、創(chuàng)新和柔性這七個(gè)方面下功夫，進(jìn)而對銷售和利潤產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)。限于篇幅，我們僅以柔性為例，來看一個(gè)案例：

案例：愛信精機(jī)

豐田公司有家叫“愛信精機(jī)”的供應(yīng)商，豐田汽車98%的剎車流量閥都是從這家供應(yīng)商采購的。這類閥門通常價(jià)格很便宜，只有大約折合人民幣50元/個(gè)。然而，1997年2月1日的一次意外的火災(zāi)使這家供應(yīng)商被迫停產(chǎn)。雖然預(yù)計(jì)停產(chǎn)時(shí)間只有兩周，但對于推行JIT及時(shí)制生產(chǎn)方式、每天產(chǎn)量約1.5萬臺汽車的豐田工廠簡直就是滅頂之災(zāi)。

然而，奇跡就在這個(gè)時(shí)候發(fā)生了。在豐田公司的號召下，超過200家的豐田供應(yīng)商竟然相互協(xié)調(diào)、密切配合，僅僅用了不到一周的時(shí)間就幫助豐田制造出了合格且足夠的剎車流量閥。有趣的是，這200多家供應(yīng)商之前根本不生產(chǎn)此類零部件。正是因?yàn)樨S田一直倡導(dǎo)的與供應(yīng)商聯(lián)盟合作的關(guān)系，形成了這種“一方有難八方支援”的互助文化，使得豐田的供應(yīng)鏈在獨(dú)家供應(yīng)商的情況下還能保持較高的柔性和快速響應(yīng)能力。

相比傳統(tǒng)的采購，筆者更喜歡用“價(jià)值采購”來描述采購與供應(yīng)管理的成熟度，它的衡量標(biāo)準(zhǔn)是采購部門為公司所帶來的“價(jià)值增值”的多少。除了推動(dòng)典型的成本下降，還有促進(jìn)品質(zhì)改善、服務(wù)提升、交貨準(zhǔn)時(shí)、技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新創(chuàng)意以及柔性提高。這些已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)采購部門所承擔(dān)的工作職責(zé)，對采購人員的工作技能，對采購組織的架構(gòu)都提出了更高的要求。

如下圖所示，根據(jù)筆者的觀察，隨著企業(yè)采購與供應(yīng)管理水平的發(fā)展與提升，采購組織的架構(gòu)也在不斷地進(jìn)行專業(yè)化的擴(kuò)展與細(xì)化。

從原始級只有采購崗位，發(fā)展到交易級別的時(shí)候，出現(xiàn)了尋源崗位，專門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的尋找、選擇、評估、品類規(guī)劃等工作；進(jìn)一步發(fā)展到合作級時(shí)，又細(xì)化出了負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量管理工作的SQE崗位，負(fù)責(zé)長期品類戰(zhàn)略管理的崗位，負(fù)責(zé)中短期物資供應(yīng)管理的崗位；達(dá)到世界級的時(shí)候，又增加了負(fù)責(zé)跨區(qū)域物料調(diào)度與協(xié)調(diào)的崗位，負(fù)責(zé)采購價(jià)格策略與跟蹤的崗位，以及專門負(fù)責(zé)間接物料采購的崗位或部門。

當(dāng)然，這里每個(gè)崗位出現(xiàn)的先后并不是絕對的，不同的企業(yè)可能會(huì)有所不同甚至?xí)?xì)分出更多專業(yè)化的崗位，它們的名稱也大同小異。盡管如此，采購崗位的不斷分化與細(xì)化，是采購工作朝著專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢！

需要指出的是，并不是所有的企業(yè)都需要配備如此齊全的采購組織。組織架構(gòu)的發(fā)展要與組織的發(fā)展階段相互匹配，任何超越或滯后于企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)都很有可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響。

簡單的組織架構(gòu)可以為企業(yè)帶來較高的執(zhí)行效率，卻很有可能因?yàn)椴粔驅(qū)I(yè)而喪失機(jī)會(huì)；同樣，專業(yè)化的組織架構(gòu)雖然可以為組織發(fā)現(xiàn)與挖掘更大的價(jià)值，卻很有可能因?yàn)榉止み^細(xì)而變得行動(dòng)遲緩。因此，企業(yè)也需要在效率和專業(yè)化兩者之間做好權(quán)衡。

很多企業(yè)雖然已經(jīng)意識到采購的組織架構(gòu)中的種種問題與弊端，但是推動(dòng)采購組織的變革往往異常困難、異常艱辛，變革的企業(yè)往往需要有“舍身取義”的勇氣。我們可以將世界級采購組織的工作內(nèi)容分為兩大塊：戰(zhàn)略型采購與供應(yīng)管理活動(dòng)、運(yùn)作型采購與供應(yīng)管理活動(dòng)。

企業(yè)在戰(zhàn)略型活動(dòng)上所投入的精力越多，采購與供應(yīng)管理對企業(yè)的“價(jià)值增值”的比重也就越大；相反，大部分的企業(yè)在運(yùn)作型活動(dòng)中投入了90%以上的精力，它們對供應(yīng)鏈的“價(jià)值增值”就十分有限，只能做一些輔助其它部門的所謂“后勤”工作。

通常來說，世界級采購組織中，戰(zhàn)略型工作活動(dòng)所占的比重至少應(yīng)在60%以上，而從事戰(zhàn)略型采購與供應(yīng)管理人員在公司內(nèi)部的級別也相當(dāng)高。例如，在世界500強(qiáng)里，一位核心物料的戰(zhàn)略采購負(fù)責(zé)人可以匹配到采購總監(jiān)的級別。為了能夠?qū)?yīng)市場進(jìn)行詳盡的分析，這類人員往往是從公司的技術(shù)部門里挑選出既懂產(chǎn)品又具備市場眼光的專業(yè)人士，為了能吸引住這樣的人才，他們待遇和薪資往往不菲。

這從一個(gè)側(cè)面反映了，采購與供應(yīng)管理人士在企業(yè)里所發(fā)揮的價(jià)值越來越多地得到了關(guān)注和體現(xiàn)。這對從事采購與供應(yīng)管理工作的專業(yè)人士來說，也是鼓舞人心的好消息！、

文章來源：供應(yīng)鏈架構(gòu)師，作者：施云 Jim Shi

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