一旦認知錯誤，則難以讓改變發(fā)生；而一旦認知正確，則改變勢如破竹。在過去輔導企業(yè)的實踐中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)家和高管有“3個成本認知偏差”，如果這些認知偏差遲遲不被察覺和矯正，企業(yè)很難構建起絕對優(yōu)勢的成本競爭力。

誤區(qū)一、成本管理只是采購的事

很多企業(yè)認為，成本管理就是降價，而降價就是讓供應商降采購單價，所以大多數(shù)企業(yè)老板非常重視成本的方法就是：找到采購或者供應鏈負責人，要求其作為第一責任人，物料的采購單價要降X%，年采購金額要降價XX萬元，年復一年按照固定的套路執(zhí)行下去。而這樣的認知誤區(qū)往往會為企業(yè)成本管理帶來惡果有四：

一、降本空間有限

如果成本管理僅僅停留在這個理解層面，凡事歸因于外，都要通過外部資源來改善自己的成本，降本的收益就會微乎其微，公司正常情況可達到1%-2%，優(yōu)秀企業(yè)全年下來可達3%，能夠做到5%的都是卓越公司。

二、降本降了質量

成本管理誤區(qū)還會帶來連鎖反應的惡果，用一句順口溜表述：今年是成本降價年，明年是質量年，后年是交付年，年復一年。為什么會這樣講呢？因為降采購單價相當于要求供應商從自己利潤中讓利。如果供應商想保持利潤不變，一定會想方設法的改變生產材料或者生產工藝。稍有管理不善，不經意間的偷工減料就一定會發(fā)生。比如某家企業(yè)，為了包材降本，不斷更換供應商。新供應商低價進來后，為了還能有些利潤，就會在交貨一段時間后動手腳。

比如更換原紙的型號和廠家、加工過程中多涂些膠水少用原紙以保持紙箱克重不變等等，這些小動作，如果我們自己不了解工藝制成、不突擊檢查是很難發(fā)現(xiàn)的。這些質量問題往往在使用中才能被發(fā)現(xiàn)，導致客戶滿意度下降，甚至帶來產品損壞、客戶罰款……,而這些質量的損失往往超過企業(yè)降本的1-2個點的收益。

三、影響產品交期

很多企業(yè)為了降價，采用非常極端的電子競標手段，供應商可以無限次地報最低價搶單。這樣就會導致：企業(yè)有緊急需求時，供應商提出只能按約定交期交貨，如果要加急加量就要漲價。企業(yè)為了滿足自身客戶需求，也只能無奈的接受漲價，甚至漲價后的單價比降價前的還高。  

四、增加新品上市進度風險

在新品開發(fā)過程中，企業(yè)需要供應商配合打樣、測試驗證，或者投入一些研發(fā)工程師進行提前業(yè)務介入。這時供應商也會提出：我價格已經這么低了，沒有能力再投入人員進行售前支持、參與新品開發(fā)了。這就會導致新產品上市的進度嚴重延期，并且很多問題也無法第一時間解決關閉，上市風險非常高，這也是降價帶來的惡果。

我們輔導過的一個企業(yè)CFO曾說：我們公司的采購、制造等部門的每年降本指標都達標了，但從財務報表上看，每年的產品成本并沒有降下來、利潤沒有改善。這是我比較疑惑的一件事情。其實正是證實了降采購單價帶來的惡果。以上種種場景警示企業(yè)：成本管理絕非采購孤軍可以做好的事，需要企業(yè)建立端到端的全面管理體系，在端到端成本管理中各環(huán)節(jié)協(xié)同作戰(zhàn)。 

標桿企業(yè)的成本管理就是一把手工程，全公司都樹立了正確的成本管理理念，把成本管理應用于價值鏈管理，從公司戰(zhàn)略維度制定成本總目標，并將其分解到經營活動各環(huán)節(jié)、各部門，明確各自的責任和分工。 企業(yè)只有樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識，才能真正使企業(yè)成本管理落實到實處。全員、全方位拉通后，成本才能全流程端到端進行管控，挖掘每一個降成本潛力，不放過每一個機會點，讓冰山下的成本浮出水面并各個擊破。成本管理要在研發(fā)、采購、制造、存貨、質量、物流、工程等都要進行有效協(xié)同。

誤區(qū)二、質量和成本，魚和熊掌不可兼得

很多企業(yè)都在追求行業(yè)高質量的標桿，都希望自己的企業(yè)成為該行業(yè)的高質量代名詞。在這個頭銜下，企業(yè)就很容易產生一種認知誤區(qū)，認為高質量自然而然就等于高成本，成本和質量是魚和熊掌不可兼得的。這樣的認知誤區(qū)也會產生相應的惡果：

一、過設計

有些企業(yè)，在產品設計中，為了追求高質量，在產品研發(fā)過程中可能會選用一些過設計的器件。比如，一款車載音樂收聽模塊產品，期初研發(fā)認為用在汽車上的產品，就必須按照車規(guī)的要求匹配部件規(guī)格，導致選用了很多高規(guī)格器件。后來我們進行產品分析時發(fā)現(xiàn)：這個模塊雖然是用在汽車上，但與車的安全性能并無強相關聯(lián)，其主要功能只是收聽音樂。領悟這個認知誤區(qū)之后，我們就把一些器件規(guī)格降為消費類規(guī)格，在此過程中并沒有犧牲質量、犧牲客戶的感知。

二、過分強調質量，導致成本重視度不足

有些企業(yè)家認為質量和成本是天生矛盾的，比如某醫(yī)療類公司董事長強調：“我們的產品就是定位高端，就要做到質量最好”。但實際情況是，他們的一款主力產品比日本品牌的產品成本高出30%。這種高質量追求往往使企業(yè)里的每一位員工都忽視了成本管理的重要性，在成本管理上都會埋下很大的坑和隱患。

豐田汽車兼顧質量與成本的商業(yè)傳奇、絕冠全球。以豐田為代表的日式管理制度，主旨降低成本、創(chuàng)造利潤。豐田之所以取得如此驕人的業(yè)績，離不開豐田全體員工執(zhí)行“成本減半”的戰(zhàn)略目標。作為全球企業(yè)都在學習和研究的成本管理樣板，豐田生產方式，到底如何平衡成本控制和品質管控？

豐田生產絕不是單純的成本控制，而是在成本控制過程中，避免更多的浪費，剔除不必要成本支出，比如單位的浪費，庫存的浪費，空間、物流、時間的浪費等等。雖然從低端制造起家，但通過孜孜不倦對成本管理的極致追求，造就了后來的一系列封神車型，風靡全球。豐田制造足以證明，質量不是降本的犧牲品，質量反而能為成本保駕護航。

誤區(qū)三、高科技創(chuàng)新靠商業(yè)模式，成本不是重點

很多企業(yè)家認為自己是高科技公司，通過高科技創(chuàng)新帶來的品牌影響力來收獲商業(yè)成功。也有企業(yè)認為我是創(chuàng)新型企業(yè)，靠全新的商業(yè)模式運行來盈利，成本不是贏得市場和關注點的主要矛盾。結果也可以通過以下案例看出其惡果：

一、以為高端創(chuàng)新但客戶感知不到

過去輔導的一家企業(yè)，一位產品經理曾說：“我們產品要走高端化路線，所有器件都要用最高規(guī)格物料，不需要按照公司要求的10%競爭力進行規(guī)劃”。他的認知就是高端產品等同于高端成本。高端產品到底是怎么定義的？高端是市場定義還是自己定義？客戶感知到的這個高端在哪里？如果客戶并沒有感知，相應的部件為什么不可以做到成本的極致？

二、讓創(chuàng)新不可持續(xù)

摩托羅拉的星鏈計劃在太空中發(fā)布77顆衛(wèi)星，覆蓋全球的通信。將通訊效率變得無比地高效。但投資巨大，這個計劃最后破產了。最核心的原因就是運營的成本太高。還有一類企業(yè)的創(chuàng)新，并未給客戶帶來價值，只能在小眾市場面向小眾客戶。這類企業(yè)也無法成為世界級企業(yè)。大家都知道蘋果是全球公認的高科技創(chuàng)新公司。但蘋果的利潤來源并不是因為它的創(chuàng)新，而在于成本的極致管理。

蘋果率先在整體包裝中取消充電器、耳機的手機廠家；蘋果在整個產品規(guī)劃設計階段堅持如下三步：

第一，每款產品主打一個賣點，賣點從不超過三個；

第二，每一個手機部件都進行嚴格的成本構成分析；

第三，要求供應商與其一起共同設計，共同開發(fā)，在開發(fā)過程中就不斷評估可制造性，進而批量生產時良率很高，成本可控。

曾和一家蘋果供應商交流時，他提到的一件事對我觸動很大：有一次他們做加工工藝變更，和蘋果溝通后，蘋果評估這個工藝優(yōu)化可以降低五分錢。結果蘋果直接要求其在規(guī)定時間內刷新報價按新工藝生產。如此可見，蘋果成本管理真的做到非常細節(jié)處。

文章的最后，針對成本認知誤區(qū)，我們也想送給中國企業(yè)三個建議：

成本是公司一把手工程。成本管理要提升到公司戰(zhàn)略層面；

成本需要端到端協(xié)同，在全員中生根發(fā)芽；

成本管理短期來看，等于管理利潤。中長期來看，是管理企業(yè)產品競爭力和持續(xù)有效地增長。

企業(yè)成本管理，你真的做對了么？

文章來源：喬諾之聲，作者：汪瀾

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