一天， 在某公司干采購經(jīng)理的朋友打來電話“Andy，你給出出主意，生產(chǎn)這邊的計劃越提越離譜了”未等我回復，他又氣呼呼的繼續(xù)說著。“設備都訂了一個月了，今天才想起來提電纜單子，還讓我們明天必須送到，還說東西到不了就去跟老板投訴，讓采購部吃不了兜著走”。我問他拋開生產(chǎn)提報計劃無序狀態(tài)，實際操作中他盡全力能不能想辦法在明天讓電纜進廠。“應該可以”但是他馬上補了一句“能到也要拖一拖，不能慣出他們毛病來”

這個采購經(jīng)理朋友經(jīng)歷的想必很多的采購人都曾經(jīng)歷過，他的解決措施可能也是很多人曾經(jīng)用過的。那對于這種內(nèi)部客戶無序的加急單該如何來應對呢？

01 判定急單的原因

我們要明確的是，急單的處理本來就是采購的分內(nèi)之事，不竭盡全力去保貨期，而是人為的拖延，往淺里說有可能影響生產(chǎn)進度，耽誤整個項目交期。往深里說，跟我們采購從業(yè)人員的職業(yè)操守也是有所違背的，所以盡全力保貨期是毋庸置疑的。

那么真的就放任生產(chǎn)的計劃無序不管了么？當然不是！我們先要判斷生產(chǎn)未及時提報需求的原因，有些因素是生產(chǎn)部門、設計部門的工作滯后等主觀原因?qū)е碌模@類必須提報相關領導落實責任、加以規(guī)范。還有一些因素是因為客戶需求方案變更等客觀因素導致的，這類因素，我們需要堅定的與生產(chǎn)、技術站到一起，形成合力共同應對急單的挑戰(zhàn)。

但是在實際應用過程中，采購往往對實際因素無法有效判定，生產(chǎn)會把一切失誤一股腦的推到外部客戶那里去，這就凸顯出我們基礎工作的重要性。在供應鏈管理基礎薄弱的公司，因為信息流動性差加之信息失真，常常會出現(xiàn)這種問題。但即使在這類公司，我們依然可以有合理的應對措施。

02 真的那么急么？

干過采購的人都知道，很多的急單實際上并不是那么緊急的，采購費了九牛二虎之力催來的貨物可能在庫房里放上幾天都無人來領用。那為什么還要提緊急采購呢，究其原因有三點，其中一點就是生產(chǎn)部門對采購部提供的貨期信心不足，索性就先把貨期通通提報加急了。第二點，是公司倉儲管理、生產(chǎn)排產(chǎn)管理缺乏科學性，提供的時間節(jié)點失真不準確。最后一點較為普遍，完全是因為使用部門責任心缺失導致的，因為對相關業(yè)務缺少考核，久而久之生產(chǎn)部門就喜歡在最后一刻才把接力棒扔到采購手中，缺乏團隊意識。

03 急單的應對措施

解決這些問題其實并不難，我們在項目之初，由采購部給技術部、生產(chǎn)部及項目部等相關內(nèi)部客戶提供采購件的兩個貨期，（見附表）一個是正常貨期，就是根據(jù)供應商產(chǎn)能、庫存、物流實際狀況估算與對接后，得出的正常排產(chǎn)貨期，此為“飯”，是內(nèi)部使用部門正常需要遵守的貨期。另一個是極限貨期，就是調(diào)用高層對接、現(xiàn)場催辦、調(diào)用庫存等一切非常規(guī)措施而實現(xiàn)的最短貨期，此為“藥”，專門救急而用，但不可常用，否則對于供應商關系維護及成本控制都是極為不利的。

在這個溝通過程中，需要采購部門與使用部門坦誠相待，兩個數(shù)據(jù)都提供真實數(shù)據(jù)，不要人為保留余量。有的采購人員為減少工作過程中的壓力，會虛報正常貨期和極限貨期，而在實際工作中，內(nèi)部客戶一旦發(fā)現(xiàn)其中水分，就會產(chǎn)生信任危機，公司內(nèi)不必要的內(nèi)耗就會占據(jù)企業(yè)資源，所以這個問題采購人員一定注意。

貨期給出后，需要我們認真統(tǒng)計使用部門給出的實際預留貨期，依據(jù)公司業(yè)務狀況，選擇月度、季度或者項目結(jié)束后匯總極限占比（低于正常貨期大于極限貨期的提報次數(shù)/總計劃單數(shù)）以及失控占比（低于極限貨期的提報次數(shù)/總計劃單數(shù)）。這兩個比例需要公司總經(jīng)理根據(jù)項目實際狀況提出年度計劃，由采購部提供實際完成狀況，由公司統(tǒng)一進行對生產(chǎn)部的相關考核和責任落實。采購部既全力配合提報部門搶貨期，保生產(chǎn)，又對生產(chǎn)部缺乏時間管控，內(nèi)部拖延進行有效統(tǒng)計考核，有利于逐步規(guī)范公司項目管理。

我工作過的某公司，曾經(jīng)生產(chǎn)部與采購部天天吵的不可開交。采購部內(nèi)部大家都認為生產(chǎn)部工作拖拉，往往到了使用的時候才想起提報采購申請，但苦于缺乏量化數(shù)據(jù)支持，投訴給領導也就沒有下文了。后來我們把這個方法全面應用起來，項目開始之初根據(jù)項目總工期，確定極限占比不得高于10%，失控占比不高于1%。項目實施過程中，我們不斷在項目會上公布實時指標，督促技術、生產(chǎn)等相關人員加快節(jié)奏。項目結(jié)束，我們會認真根據(jù)數(shù)據(jù)進行考核。考核什么，就得到什么，生產(chǎn)部的采購單逐步正常化，而且因為我們把供應商的極限貨期作為企業(yè)信息資源，在公司層面全面公開，也得到了內(nèi)部客戶的認同與理解，糾纏采購部很久的問題也就迎刃而解了。

04 急單與安全庫存

對于頻繁發(fā)生的急單，我們也要認真檢查下我們的庫存管理。很多公司都存在“庫存有的都不用，想要用的都沒有”的情況，安全庫存的意識一定要與計劃管理一起抓起來。部分公司不顧基礎管理薄弱的現(xiàn)狀，盲目的學習豐田等先進公司的JIT管理，一刀切的搞“零”庫存，殊不知合理且科學的安全庫存，才是確保供應鏈平穩(wěn)運轉(zhuǎn)的關鍵。

解決急單的問題其實并不難，貨期信息的內(nèi)外部準確傳遞，做好計劃單的統(tǒng)計與考核，充分以數(shù)據(jù)暴露問題，加強安全庫存管理，實現(xiàn)供應鏈全鏈條協(xié)同，隨著供應鏈管理水平的提升，緊急計劃的無序性也會逐步得到有效解決的。

文章來源：采購從業(yè)者，作者：蘇立忠 

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