供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）是用來改善與供應(yīng)鏈上下游供應(yīng)商關(guān)系的，是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案。旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域。

隨著數(shù)字化營(yíng)銷的展開，如何依托SRM來提升供應(yīng)鏈管理的效率，在CIO發(fā)展中心旗下的高科技群內(nèi)，某企業(yè)的CIO M總就發(fā)出了這樣的疑問：A供應(yīng)商負(fù)責(zé)上百家客戶的供貨業(yè)務(wù)，A需要進(jìn)入這百家客戶的SRM系統(tǒng)進(jìn)行管理。他想知道，有多少供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了一套平臺(tái)對(duì)接N家客戶的SRM系統(tǒng)？客戶方并非供應(yīng)鏈的鏈主，花費(fèi)大力氣也無法推進(jìn)供應(yīng)商注冊(cè)登錄到我們SRM平臺(tái)，大部分都是自己來錄入信息，這個(gè)局怎么破？

針對(duì)這位CIO提出的問題，某企業(yè)的H總認(rèn)為：“不管是客戶端，還是供應(yīng)商端，都需要自身具備足夠強(qiáng)大的影響力，能帶來更大的收益，上下鏈條方才能順利配合。例如，目前一些行業(yè)的頭部企業(yè)打造了自己的工業(yè)互聯(lián)平臺(tái)，除了滿足自己使用，還共享給小企業(yè)使用，掌握了話語權(quán)。”對(duì)此，群內(nèi)的L總也提到：“CRM的客戶社區(qū)也是如此。大客戶是否愿意進(jìn)供應(yīng)商的系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)？長(zhǎng)期合作的合作方大多都可以支持與配合，包括系統(tǒng)集成的方式。甚至有些還包括INTEL主動(dòng)要求對(duì)接，做好相關(guān)的權(quán)限與授權(quán)管理即可。”

某航天企業(yè)的G總則認(rèn)為這是一個(gè)發(fā)展中的問題，很難一步解決。具體發(fā)展方向可能有2條路徑：一種是強(qiáng)化供應(yīng)鏈集權(quán)的背景下，從分裂割據(jù)逐漸走向兼并整合（不論是自發(fā)的還是第三方主導(dǎo)的）；另一種是擺脫供應(yīng)鏈集權(quán)轉(zhuǎn)向扁平化，搭建一個(gè)獨(dú)立于特定供應(yīng)鏈的廠商信息平臺(tái)，在這樣一個(gè)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，可以為不同用戶定制供應(yīng)鏈管理模塊。

客觀來說，SRM在近幾年的發(fā)展比較遲緩，依然處于傳統(tǒng)采購過程線上化的階段。對(duì)此，有群友認(rèn)為在真正實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化之前，SRM的廠商應(yīng)該率先發(fā)力，來推動(dòng)對(duì)接的標(biāo)準(zhǔn)化，從而為平臺(tái)化打下基礎(chǔ)。也有群友表示大部分廠商的推動(dòng)力天生不足，除非是SAAS產(chǎn)品，產(chǎn)品本身規(guī)范性好，否則都是按照客戶要求進(jìn)行。因此，還是某個(gè)行業(yè)的頭部供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)企業(yè)強(qiáng)力推廣做大，這樣行業(yè)內(nèi)小企業(yè)跟著入平臺(tái)，可能是一種更好的解決辦法。

就在這時(shí)，群內(nèi)的一位群友D總，聯(lián)想到了之前與某廠商合作的過往，便拉開了吐槽的話匣子。他說到：“去年我們與某知名廠商簽約實(shí)施SRM系統(tǒng)的合同（本地化布署），到現(xiàn)在還未上線。在簽約前廠商表示有70%的業(yè)務(wù)是相匹配，簽約后，經(jīng)過實(shí)際調(diào)研，變成70%需要修改或開發(fā)！我都不知道為什么差距會(huì)那么大？”那么對(duì)于企業(yè)來說，究竟應(yīng)該怎樣處理自身與廠商的關(guān)系，來保證項(xiàng)目的順利落地并實(shí)施呢？

CIO如何保證項(xiàng)目順利落地

對(duì)于這位群友的遭遇，L總也再次發(fā)表了他的看法：“平臺(tái)或系統(tǒng)策劃，有條件時(shí)一定要自己策劃，不要過度依賴合作方。因此我們一貫堅(jiān)持：方案自主，系統(tǒng)可控！”同時(shí)他還向大家分享了他的一張預(yù)警圖（如下）。

L總補(bǔ)充說：“在立項(xiàng)前，我的藍(lán)圖方案實(shí)際就已經(jīng)全部出來了。例如，哪些是標(biāo)準(zhǔn)功能，哪些是配置，哪些需開發(fā)，能實(shí)現(xiàn)到什么程度，哪些坑，坑在哪，基本了然于心了。其次，我會(huì)明確核心訴求、解決的主要痛點(diǎn)，哪些本期實(shí)現(xiàn)，哪些分階段走，內(nèi)容明確、邊界清楚等等，這樣更利于項(xiàng)目的成功實(shí)施。”談及項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)，大家一定會(huì)提出這樣的疑問，那么該如何來衡量項(xiàng)目的成功與否？有哪些判斷的標(biāo)準(zhǔn)呢？L總也分享了他的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

第一層級(jí)-起步階段：范圍內(nèi)需求全部實(shí)現(xiàn)、預(yù)算受控、計(jì)劃受控，順利上線。

第二層級(jí)-應(yīng)用推廣：系統(tǒng)主體功能能用起來，數(shù)據(jù)能跑出來，數(shù)據(jù)逐步準(zhǔn)確。

第三層級(jí)-上線成功：主業(yè)務(wù)全面執(zhí)行，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)與報(bào)表全面輸出；

業(yè)務(wù)角度：運(yùn)行順暢，運(yùn)營(yíng)儀表盤與報(bào)表數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)。

系統(tǒng)與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)儀表盤與報(bào)表趨勢(shì)：呈正向發(fā)展趨勢(shì)，穩(wěn)步接近目標(biāo)或超越目標(biāo)；公司經(jīng)營(yíng)管理層能對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、洞察。核心評(píng)價(jià)要素：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)呈正向穩(wěn)定發(fā)展趨勢(shì)！如今隨著數(shù)字化的逐步深入，IT部門迎來了前所未有的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IT部門必須站出來，做轉(zhuǎn)型工作的推動(dòng)者。對(duì)上要爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)重視和支持，對(duì)下要培養(yǎng)數(shù)字化技術(shù)人才、建立數(shù)字化技術(shù)體系，中間還要做好技術(shù)和業(yè)務(wù)的銜接。大家的討論點(diǎn)也由如何促成項(xiàng)目成功轉(zhuǎn)向了IT部門在項(xiàng)目中扮演的角色，以及未來的發(fā)展機(jī)會(huì)。

IT部門在項(xiàng)目中扮演什么角色

首先來看群內(nèi)B總的觀點(diǎn)，他為我們總結(jié)了項(xiàng)目失敗的幾個(gè)關(guān)鍵因素：管理層和業(yè)務(wù)期望值過高、業(yè)務(wù)本身沒理順，希望通過系統(tǒng)改善

不關(guān)注數(shù)據(jù)、變革太大等。他認(rèn)為IT的價(jià)值最終都是靠業(yè)務(wù)運(yùn)行改善體現(xiàn)出來的，因此IT部門要“成為業(yè)務(wù)”，往運(yùn)營(yíng)端走。IT不但要懂業(yè)務(wù)，同時(shí)還要具備多種能力，當(dāng)前SaaS廠商對(duì)于實(shí)施交付，都是定義為“客戶成功”的角色。但客戶成功只是美好的愿景，甲方各家都有各家的難處，乙方同樣要考慮越來越低的年租費(fèi)、產(chǎn)品費(fèi)能不能cover住客戶的痛點(diǎn)，所以只能抓核心點(diǎn)去突破。這個(gè)“核心”可以是某個(gè)具象的痛點(diǎn)，也可以某個(gè)具體的角色。大多數(shù)有更高價(jià)值的訴求，都是必須多種IT能力組合才能完成的，所以要懂得取舍。

E總談到：未來的CIO應(yīng)該是從業(yè)務(wù)端走出來的。難者不會(huì)，會(huì)者不難，現(xiàn)在的SaaS產(chǎn)品經(jīng)理還是以功能為導(dǎo)向，產(chǎn)品和顧問脫節(jié)，顧問變成了高級(jí)銷售。事實(shí)上這樣無法真正的為客戶解決問題，最終淪為工具?，F(xiàn)在的打法是把廠商視為資源，把系統(tǒng)視為工具，但是真正數(shù)字化的能力是買不來的，只能自己搭建。我今年主導(dǎo)的4個(gè)項(xiàng)目，除了一個(gè)業(yè)務(wù)屬性比較強(qiáng)的SRM我會(huì)采用成熟產(chǎn)品+二開的方式，其他三個(gè)項(xiàng)目都是基于LCAP的自主開發(fā)。

所謂“只強(qiáng)調(diào)‘道’，不講‘術(shù)’，難以服眾，還是適用于各個(gè)環(huán)境下才能證明是可行的方法論。”B總也表示：道術(shù)應(yīng)該都要，天上和地上都得抓，要有規(guī)劃，頂層設(shè)計(jì)，也要有實(shí)質(zhì)性交付，還要群眾基礎(chǔ)來證明。業(yè)務(wù)問題的解決是多種因才能造就果。中間是需要自身硬的部分，不能完全依賴廠商。在討論中，H總提出了一個(gè)角色——BPM，他認(rèn)為這一角色很大程度上能夠平衡業(yè)務(wù)與IT之間的關(guān)系。

很多群友也認(rèn)為這一角色能夠在一定程度上讓IT部門更加容易開展工作，也有企業(yè)將這一崗位稱為“業(yè)務(wù)BA”。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，離不開IT與業(yè)務(wù)部門之間配合，需要有人來整理和翻譯業(yè)務(wù)部門的需求，并按照一定的方法論開展，有了這樣的橋梁，那么IT部門也將更加得心應(yīng)手。如果沒有專門的BP、BA的團(tuán)隊(duì)，IT或者業(yè)務(wù)部門的流程變革能力就要很強(qiáng)。所以，看起來目前數(shù)字化的瓶頸還是在于“組織”。

對(duì)于以上提到的“IT成為業(yè)務(wù)”的觀點(diǎn)，群內(nèi)的Z總也分享了他在過去實(shí)際工作中面臨的一些挑戰(zhàn)：“IT往業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)走”，傳統(tǒng)企業(yè)的IT被認(rèn)為是支撐，甚至部分制造業(yè)，CIO隸屬匯報(bào)給CFO，很固化的文化共識(shí)中，IT“不具備”思考運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)的能力，這個(gè)文化的轉(zhuǎn)化，是個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)；“IT成為業(yè)務(wù)”，首先，并不是所有的企業(yè)中IT組織都具備形成獨(dú)立業(yè)務(wù)的合理性及基礎(chǔ)，強(qiáng)扭的瓜可能不甜，且會(huì)不會(huì)舍本逐末？其次，“補(bǔ)位不越位”與業(yè)務(wù)雙輪驅(qū)動(dòng)，共生共存會(huì)不會(huì)是直接“成為業(yè)務(wù)”之外的一個(gè)選擇？

當(dāng)下很多企業(yè)都比較年輕，業(yè)務(wù)也無法很快明確自身的需求，或者是需求碎片化，比較“勞民傷財(cái)”。因此，不論是IT要懂業(yè)務(wù)還是業(yè)務(wù)要懂IT，都需要時(shí)間的沉淀，所以BA這一角色應(yīng)運(yùn)而生。業(yè)內(nèi)普遍有一種說法是：IT要超前業(yè)務(wù)。對(duì)于這一觀點(diǎn)，群友們也分別發(fā)表了自己的看法，有人認(rèn)為IT要適當(dāng)超前于一部分業(yè)務(wù)，尤其是內(nèi)部的業(yè)務(wù)專家或者BT團(tuán)隊(duì)。也有人談到想讓IT領(lǐng)先業(yè)務(wù)，非常困難，除非IT人員都是乙方出來的，況且大部分企業(yè)都是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)IT，IT難以自身處于領(lǐng)先的位置。

基因是天生的，但企業(yè)訴求是趨同的，在不具備更常規(guī)、更快速、更直接基因的企業(yè)中，如何找到解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑值得深入思考。其實(shí)與其談?wù)撜l領(lǐng)先誰，倒不如具體問題具體分析，讓IT和業(yè)務(wù)在變革過程中成為共同體，支配角色并不重要，合理的路徑設(shè)計(jì)、必要的支持獲得才更重要。一位頗具實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的群友也分享到：

我們做過兩個(gè)場(chǎng)景，效果不一：1、把企業(yè)日常工作建模，通過數(shù)據(jù)MOT驅(qū)動(dòng)地區(qū)一線人員去運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)跟業(yè)務(wù)的結(jié)果導(dǎo)向式管理來比，是有超前的。但這個(gè)項(xiàng)目后面推動(dòng)比較困難，業(yè)務(wù)還是不想革命。2、建立了一些中臺(tái)資產(chǎn)，比如用戶的畫像標(biāo)簽。長(zhǎng)達(dá)一年的時(shí)間沒人用這個(gè)，等到業(yè)務(wù)走到精細(xì)化運(yùn)營(yíng)這一步，突然發(fā)現(xiàn)IT這個(gè)是真香，然后就有用起來。

所以，在整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，顛覆性的變革挑戰(zhàn)很大，進(jìn)行現(xiàn)有的數(shù)字化融合升級(jí)，采取變化，或者滲透的方式來快速迭代，持續(xù)挖掘數(shù)字升級(jí)機(jī)遇，并且與業(yè)務(wù)不斷溝通優(yōu)化，可能更機(jī)會(huì)更大，數(shù)字化更容易成功。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如果CIO不參與戰(zhàn)略制定，或組織文化不認(rèn)同科技的定位價(jià)值，還是立足本位，所以數(shù)字化不要學(xué)互聯(lián)網(wǎng)，上來就是“顛覆、重構(gòu)，再做一遍”。正所謂：“數(shù)字化和智能化是”改“出來的，而不是”建“出來的！”

文章來源：CIO發(fā)展中心

編輯：云朵匠 | 數(shù)商云(微信公眾號(hào)名稱：“數(shù)商云”)

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