大多數人認為，SaaS是軟件生意，也有人認為SaaS做的是服務生意。雖然這兩種解釋都有一定的道理，但是它們都不是SaaS生意的本質。

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本質上，企業(yè)SaaS服務做的是客戶整個生命周期內的生意。由SaaS的盈利模式決定，一家SaaS公司的收入與客戶生命周期的長短緊密相關。在ToB領域，客戶生命周期有多重含義。一般意義是指從客戶與你建立關系，到客戶結束服務關系為止這段時間。另一重意思是客戶本身存在的生命周期，即從企業(yè)創(chuàng)立到關閉的整個時間。

最理想情況是，這兩個生命周期的完全重合，即客戶從生到無都使用你的服務。但除了壟斷行業(yè)（電力、供水、通信等），在SaaS所屬的服務行業(yè)，實際上這是不可能的。SaaS公司唯一能做的，是盡力延長其服務的客戶生命周期，在這個時間內才能獲得更多續(xù)費和擴展收入。也只有這樣，SaaS的商業(yè)模式才能成立，創(chuàng)業(yè)才可能成為一門有利可圖的生意。

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我們知道，在SaaS北極星指標中的一個重要指標LTV，就是衡量客戶的生命周期內的價值，還有LTV/CAC>3的說法。所有這些，都指向了SaaS生意的一個底層邏輯：從整個客戶生命周期內獲利，而不是從其中的某個環(huán)節(jié)（如銷售）。否則，SaaS公司就無法獲得增長，因為SaaS的盈利模式不成立。

理解這個生意邏輯，對于SaaS創(chuàng)業(yè)非常重要。因為SaaS商業(yè)模式，看起來很先進、很有確定性，其實它非常脆弱。只要客戶生命周期提前終結，對這一客戶的投資就變成一項損失，之前所有努力也會前功盡棄。很多從1到N的SaaS公司，實際就面臨這一局面：增長還沒開始，就陷入了瓶頸。從某些IPO的SaaS公司更是可以看到：從合理虧損，到深度虧損，再到持續(xù)虧損，把SaaS搞成虧損的代名詞。

當然，這背后有很多原因，但最主要的原因，是未能有效地擴張客戶生命周期，只是靠向新客戶賣產品維持局面。因為模式不成立，所期望的結果就不會出現。這種情況下，很多SaaS公司試圖通過產品改命。其實產品的優(yōu)化，只是對強化銷售有用，但由于產品本身的生命周期也不會很長，所以對延長整個客戶生命周期的直接作用有限。真正可能改命的是服務。通過優(yōu)化產品提高服務水平，滿足更復雜的客戶業(yè)務要求。因為服務本身并沒有生命周期的限制，所以對延長客戶生命周期起到關鍵作用。

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那么，SaaS公司該如何擴展客戶生命周期呢？實際上，客戶成功存在的一個重要價值，就在于擴展客戶生命周期，即增加LTV。我們注意到一個現象：海外SaaS公司的客戶成功副總裁的權力很大，就是因為他們要對每家客戶的生命周期負責。而國內SaaS公司的客戶成功負責人，其責任范圍有限；雖然看起來也做著同樣的工作，但不用對客戶生命周期長短負什么責任。

實際上，對于客戶生命周期，中外客戶成功存在顯著的差異：一個是主動擴展，一個是被動防止萎縮。所謂主動擴展，是基于一種投資邏輯。它衡量的是在客戶成功上的投入，能取得多大的回報。本質上，是把擴展客戶生命周期作為投資的目標。而被動防止萎縮，是基于一種止損的邏輯。因為市場和銷售等原因，產生了較多的低質量、短命的客戶。為了不讓他們在短期內流失，就必須在客戶成功上有所投入。但這種投資很難延長客戶的生命周期。

有效延長客戶生命周期，不但是SaaS公司必備的能力，更是一種規(guī)模化增長的經營理念。它也在很大程度上，決定了SaaS創(chuàng)業(yè)能否成功。至于有多大底氣，取決于有多少長命的客戶。
 

文章來源：ToBeSaaS ，作者：戴珂

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