財(cái)報(bào)顯示，2018年至2020年，海底撈的凈利潤(rùn)分別為16.46億元、23.45億元、3.09億元，合計(jì)約43億元。而2021年上半年還盈利9452.9萬元的海底撈，僅后半年時(shí)間就幾乎虧光了上市三年的利潤(rùn)，市值蒸發(fā)一大半，將海底撈和火鍋業(yè)再次推上輿論風(fēng)口。

海底撈緣何巨虧？

海底撈在2021財(cái)報(bào)自稱：1）全年關(guān)店達(dá)300余家，由此產(chǎn)生的資產(chǎn)減值損失合計(jì)36.54億元；2）受疫情以及前期加速開店策略影響，全年翻臺(tái)率僅為3.0次，同比下滑14.29%，導(dǎo)致全年人工費(fèi)用率、折舊攤銷率等被動(dòng)提升2.4%和0.5%；3）全年優(yōu)化菜單導(dǎo)致毛利率小幅下滑0.8%。

較長(zhǎng)時(shí)間以來，人們印象中的海底撈，就是高質(zhì)量服務(wù)的代表。更在上市前，靠著百億營(yíng)收，被稱為餐飲連鎖界的“航母”。如今這艘“航母”為何突然沉下去嗎？除了海底撈自己透露的原因，我們須透過現(xiàn)象看深層次的原因。2020年是疫情暴發(fā)的首年，但海底撈凈利潤(rùn)仍然維持在正數(shù)，而且還大舉擴(kuò)張，然而已經(jīng)為2021年的虧損埋下伏筆，只不過一年之后才從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上暴露出來。

事實(shí)上，海底撈自2019年起便開始實(shí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，疫情后更是決定“抄底”開店，逆勢(shì)加碼擴(kuò)張，于是2020年就新開了544家門店。截至2021年12月31日，全球門店總數(shù)達(dá)1600多家。但是，疫情的持續(xù)時(shí)間和影響力度遠(yuǎn)超海底撈的預(yù)判。而且，“抄底”看似是投資機(jī)會(huì)，實(shí)則相當(dāng)考驗(yàn)企業(yè)的全面綜合管理能力。比如，海底撈2020年新開的門店中就有相當(dāng)一部分經(jīng)營(yíng)不及預(yù)期甚至虧損。

對(duì)于關(guān)店原因，海底撈亦坦言，計(jì)劃關(guān)停的門店經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期是2019年制定的快速擴(kuò)張策略導(dǎo)致。具體包括部分門店選址錯(cuò)誤、組織結(jié)構(gòu)改變讓管理人員過于疲憊，優(yōu)秀經(jīng)理數(shù)量不足，過度相信連住利益的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)不足。除了公告上的影響因素，海底撈業(yè)績(jī)下降或還有一個(gè)重要外因：同行競(jìng)爭(zhēng)加劇。比如呷哺呷哺等品牌開始探索“火鍋+奶茶”等新模式，結(jié)果大受市場(chǎng)青睞，加上巴奴、盒馬等新秀正快速崛起并爭(zhēng)相入局，火鍋行業(yè)的格局加速內(nèi)卷。

另外，海底撈對(duì)副業(yè)的探索顯然還未找到突破口。自2020年以來，海底撈相繼推出喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田、十八汆、飯飯林、秦小賢、苗師兄鮮炒雞等8個(gè)快餐副牌，品類涵蓋面食、米粉、小吃、日料等，然而業(yè)績(jī)卻很不理想，據(jù)2021年年度財(cái)報(bào)顯示，海底撈“其他餐廳經(jīng)營(yíng)”的收入有所增長(zhǎng)，但從整體營(yíng)收貢獻(xiàn)占比來看，僅從0.1%上漲至0.5%，對(duì)收入的貢獻(xiàn)非常有限。

“盲信”，導(dǎo)致數(shù)字化在選址中未發(fā)揮作用

拆解海底撈的財(cái)報(bào)，從某種意義上說，既低估了疫情的持續(xù)影響，也高估了自身的管理能力。而從更廣闊的中觀視野來看，還錯(cuò)估了市場(chǎng)新晉玩家的差異化競(jìng)爭(zhēng)力和由此導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)格局變遷。

 海底撈CEO張勇曾在一次交流會(huì)上表示，“2020年6月時(shí)，我判斷疫情在9份就結(jié)束，但是直到今天為 ，我們中國(guó)臺(tái)灣和新加坡的店還受疫情影響開不了。我對(duì)趨勢(shì)的判斷錯(cuò)了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲信。當(dāng)我意識(shí)到問題的時(shí)候，已來不及了。”“盲信”除了對(duì)疫情復(fù)雜性的判斷錯(cuò)誤外，還在于2020年新開的門店不少選址出現(xiàn)錯(cuò)誤，許多城市門店選址出現(xiàn)“拍腦袋決策”的情形，而把長(zhǎng)期堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化分析、數(shù)據(jù)化決策的科學(xué)選址機(jī)制淡忘了。

可以說，“制度化管理、流程化操作、跟蹤式監(jiān)督、數(shù)據(jù)化考核”曾是海底撈的四大運(yùn)營(yíng)機(jī)制，然而在非理性的擴(kuò)張中逐漸忘卻了。連鎖品牌選址的失誤，里面有很多或主觀或客觀的因素。從主觀方面來講，存在選址人員的經(jīng)驗(yàn)不足、企業(yè)的盲目自信等原因；從客觀方面來講，則存在數(shù)據(jù)的不足，很多數(shù)據(jù)難以獲取方面的問題。之前有不少的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)紅品牌，開了幾家店后覺得實(shí)力OK，為吸引投資，就盲目開店，導(dǎo)致失敗。

傳統(tǒng)的選址難題，基本上可以總結(jié)為以下三個(gè)方面：

1、數(shù)據(jù)的獲取困難?；蛟S由于人力的原因，沒有足夠的人力物力來獲取門店評(píng)估需要的數(shù)據(jù)，比如個(gè)人身份特征（年齡、性別）、消費(fèi)習(xí)慣和客群流動(dòng)等，不一而足，這方面恰好就是大數(shù)據(jù)的強(qiáng)項(xiàng)。

2、 選址模型的缺失。有些連鎖企業(yè)，可能開了不少的店，也總結(jié)了不少的開店經(jīng)驗(yàn)，但是由于缺少系統(tǒng)性總結(jié)，不清楚哪些數(shù)據(jù)是重要的必須去獲取的，不清楚哪些數(shù)據(jù)是可以參考的需要去拿的，從而導(dǎo)致選址模型的缺失。

3、 基于地圖的選址平臺(tái)的缺失。對(duì)于連鎖企業(yè)來說，如果可以把數(shù)據(jù)比喻成建造大樓的磚頭水泥鋼筋等建筑材料，選址模型比喻成設(shè)計(jì)圖紙的話，那選址平臺(tái)則可以比喻成地基了。有了地基，企業(yè)就可以按照設(shè)計(jì)圖紙，完成自己想要的建筑。

智慧餐廳：高投入并未高產(chǎn)出的煎熬時(shí)刻

近幾年，海底撈積極推行數(shù)字化，以優(yōu)化用人結(jié)構(gòu)，提高人效，降低經(jīng)營(yíng)成本。據(jù)悉，2021年上半年，海底撈先后新建和改造超過80家采用新技術(shù)，創(chuàng)建智慧餐廳，采用機(jī)械臂自動(dòng)上菜、配鍋機(jī)、中央廚房直配成品菜等新技術(shù)新設(shè)備。據(jù)稱，海底撈的智慧餐廳，全部由系統(tǒng)自動(dòng)補(bǔ)菜、出菜，后廚一個(gè)人也不需要，相比于正常海底撈同等面積的餐廳，節(jié)省了十二三個(gè)后廚人力。目前，自動(dòng)配鍋機(jī)已在超過70家門店應(yīng)用，傳菜機(jī)器人在超過1000家門店部署，豐富了顧客的就餐體驗(yàn)。

據(jù)悉，海底撈顧客可在餐桌前點(diǎn)菜，后廚同步配菜、出菜和上菜等流程全部實(shí)現(xiàn)“無人化”，最快時(shí)機(jī)械臂配菜、傳送帶傳菜和機(jī)器人送菜到顧客餐桌前等全套流程只需2分鐘，實(shí)現(xiàn)全流程智能化改造，這就是海底撈推出的智慧餐廳門店的縮影之一。

然而，新建和改造一個(gè)智慧餐廳至少要兩三千萬，攤銷成本費(fèi)用需要3-5年，也就是說投入后3-5年才能收回成本開始的。即使節(jié)省人力亦不足抵銷當(dāng)前在傳菜機(jī)器人、機(jī)械臂自動(dòng)上菜、配鍋機(jī)、中央廚房直配成品菜等新技術(shù)設(shè)備上的大量投入，只有時(shí)間越長(zhǎng)、智慧餐廳投入越多，才能最終產(chǎn)生規(guī)模效益。因此近一兩年是海底撈高投入?yún)s不是高回報(bào)的“煎熬”時(shí)候。

數(shù)字化投入與產(chǎn)出的衡量

海底撈集團(tuán)層面正式宣布全面進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代之前，已經(jīng)通過信息化升級(jí)布局嘗到了些甜頭。2012年底， 海底撈在全集團(tuán)推廣應(yīng)用SAP系統(tǒng)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面梳理和系統(tǒng)落地。這一舉統(tǒng)一了海底撈數(shù)據(jù)規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了門店和物流全業(yè)務(wù)的集成。2013年，海底撈應(yīng)用ERP系統(tǒng)規(guī)范庫(kù)存管理。在盤點(diǎn)過程中，系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)對(duì)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的錄入、備份、打印、輸出，自動(dòng)生成盤盈、盤虧單據(jù)，并快速生成盤點(diǎn)匯總數(shù)據(jù)，以便管理人員實(shí)時(shí)核對(duì)，保證企業(yè)賬實(shí)相符。

在系統(tǒng)的規(guī)范下，海底撈月末盤點(diǎn)誤差由之前上萬元降低到幾十元，同時(shí)，高效盤點(diǎn)極大降低了對(duì)門店經(jīng)營(yíng)的影響。從此，“新技術(shù)改變成本結(jié)構(gòu)”就成了海底撈數(shù)字化發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)之一，但餐飲行業(yè)上下游鏈條長(zhǎng)、涉及品類多，新技術(shù)的引入和推廣還有很長(zhǎng)的一段路要走。海底撈數(shù)字化建設(shè)中的關(guān)鍵一環(huán)：海底撈App，也在2018年11月正式上線。在這款A(yù)pp上，排號(hào)、預(yù)訂、點(diǎn)餐等基礎(chǔ)功能一應(yīng)俱全，App還開發(fā)消費(fèi)者社區(qū)、智能語(yǔ)音交互等功能，為用戶提供游戲、社交、娛樂等增值服務(wù)。

海底撈對(duì)數(shù)字化、智能化技術(shù)的投入也是實(shí)打?qū)嵉?。?018年海底撈上市所募集的款項(xiàng)用途去向上，其計(jì)劃開發(fā)及使用新技術(shù)即將投入13.30億港元，占募資總金額的20%，僅次于投入在門店擴(kuò)張計(jì)劃上的募資去向。另一方面，數(shù)字化的投入和應(yīng)用也正在作用海底撈管理層的決策習(xí)慣和決策方式?，F(xiàn)在，海底撈管理層除了觀測(cè)常規(guī)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，保障日常業(yè)務(wù)有序開展，同時(shí)也已將數(shù)據(jù)信息作為其決策的重要參考。當(dāng)然，數(shù)字化投入不是一個(gè)絕對(duì)成本或者預(yù)算的概念，看投入產(chǎn)出比也應(yīng)該在更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)去看待整體的投入和產(chǎn)出，不能急于一時(shí)、急功近利。   

轉(zhuǎn)型陣痛，啄木鳥計(jì)劃啟動(dòng)

疫情較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒有徹底結(jié)束的跡象，疊加公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)連續(xù)相對(duì)不佳，海底撈開始主動(dòng)求變。海底撈在2021年財(cái)報(bào)中表示，當(dāng)年11月，公司啟動(dòng)“啄木鳥計(jì)劃”。整體而言，“啄木鳥計(jì)劃”的主旨是減慢擴(kuò)張步伐，變攻為守，由快速擴(kuò)張火鍋餐廳規(guī)模轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)現(xiàn)有存量火鍋餐廳，從向規(guī)模要增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為向運(yùn)營(yíng)要業(yè)績(jī)向數(shù)字化要效益。具體措施上，海底撈擬關(guān)停若干火鍋餐廳，持續(xù)推進(jìn)和打磨門店數(shù)字化管理體系，重建及加強(qiáng)職能部門，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化、完善員工培訓(xùn)、建立人才梯隊(duì)。數(shù)據(jù)顯示，自2021年11月“啄木鳥計(jì)劃”啟動(dòng)至12月底，海底撈已關(guān)閉260家火鍋餐廳、暫時(shí)停業(yè)休整32家火鍋餐廳。

眼下，“啄木鳥計(jì)劃”的成效正在逐步顯現(xiàn)，包括翻臺(tái)率在內(nèi)的多項(xiàng)核心指標(biāo)已止跌企穩(wěn)。談到未來戰(zhàn)略，“在翻臺(tái)率回升至4之前，我們將不再進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)店。”海底撈執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈表示，“除了向現(xiàn)代化管理機(jī)制轉(zhuǎn)變，海底撈目前還亟需改善門店結(jié)構(gòu)、提升數(shù)字化管理能力，在此基礎(chǔ)上保持主品牌的增長(zhǎng)。2022年，我們將會(huì)把投入的重心放在數(shù)字化方面，通過科技為我們的門店持續(xù)賦能。目前通過數(shù)字化協(xié)作，門店用人效率已實(shí)現(xiàn)了以日為單位的統(tǒng)計(jì)測(cè)算”。

與此同時(shí)，通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)創(chuàng)新也成為2022年海底撈發(fā)展的重點(diǎn)。在此次“啄木鳥計(jì)劃”實(shí)行過程中，內(nèi)部產(chǎn)品委員會(huì)圍繞“采研銷”體系實(shí)現(xiàn)全部打通，保證創(chuàng)新效率的同時(shí)，壓縮部門間溝通成本。在產(chǎn)品推新方面也由原來的單品單店零散上新，變?yōu)樵谌珖?guó)和區(qū)域雙體系下展開。

未來海底撈發(fā)展方向要往哪走，是否要擴(kuò)展新的業(yè)態(tài)，對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。而為了降低對(duì)創(chuàng)新試錯(cuò)的成本，良好的數(shù)字化基礎(chǔ)和基于數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新迭代應(yīng)是一個(gè)最好的應(yīng)對(duì)策略。祝愿海底撈轉(zhuǎn)型陣痛之后迎來新的發(fā)展，我們拭目以待。

文章來源：智慧零售與餐飲

編輯：云朵匠 | 數(shù)商云(微信ID：shushangyun_com)

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