在中國，批發(fā)商/分銷商是商貿(mào)流通領(lǐng)域的最小經(jīng)營單元，是我們看到路邊數(shù)百萬家夫妻老婆店內(nèi)商品的供應(yīng)商。這個群體大多數(shù)都是個體工商戶經(jīng)營，服務(wù)倉庫所在周邊數(shù)公里的數(shù)百家售點，銷售額不高，數(shù)百萬到上千萬不等，但是數(shù)量很龐大，和彩華商貿(mào)吳總聊過，大概80-100家夫妻老婆店，基本上就能養(yǎng)活一個批發(fā)/分銷，按照這個數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在中國最少有5.5-8.5萬家有配送能力的分銷商。

這個群體往往既是某個一線快消品牌在該區(qū)域的分銷商，同時又兼批發(fā)多種食品飲料，我們看到康師傅、紅牛、可樂等深分品牌，基本上末端的物流，都是由這批數(shù)量龐大的分銷商/批發(fā)商構(gòu)建而成。這個群體有顯著的特點，一是離售點非常近，通常十幾分鐘，甚至幾分鐘就能把貨送達(dá)，二是大多都是個體工商戶經(jīng)營，老婆小舅子一起上陣，三是隨機性強，什么好賣賣什么，什么賺錢賣什么。

這個群體也是最辛苦的一個群體，這個群體都是靠自己的雙手賺的辛苦錢，銷售額有限，最多能雇幾個司機裝卸工，老婆在家算賬看倉庫，老公出門送貨服務(wù)。

一、近兩年這些批發(fā)商越來越難干了

去年夏天筆者走訪了江蘇地區(qū)的一些批發(fā)商的倉庫，大的一年賣個兩三千萬，小的一年也大幾百萬，和這些批發(fā)商小老板們交流下來，都有一個共同的感受：生意越來越難做了。

主要是來自于以下幾方面：

1. 人越來越難找，高工資給不起，低工資留不住；

2. 利潤不好，老產(chǎn)品基本上價格都被賣穿了，賺的都是辛苦費；

3. 好賣的產(chǎn)品不多，這兩年很少有像元氣森林這樣的爆品；

4. 終端滯銷，零售店的來客數(shù)減少，波及到了他們；

5. 廠家任務(wù)越來越重，但是給的支持越來越少；

6. 電商不會做，社區(qū)團(tuán)購做了不賺，不做沒生意。

其實聽下來，主要還是這些批發(fā)商因為沒有突破規(guī)模瓶頸，在一個極低的效率和極高的成本之間，產(chǎn)生的剪刀壓下的經(jīng)營困境。之所以出現(xiàn)這個情況，一方面是大環(huán)境的客觀原因，另外一個方面，也是和中國深度分銷模式有直接的關(guān)系，深度分銷的區(qū)塊化經(jīng)營，將這些批發(fā)商牢牢鎖死在有限的網(wǎng)格空間內(nèi)，賺不多，死不了，想發(fā)展沒有空間，想賺錢，利潤又不多。整體來說，還是非常內(nèi)卷的。

二、批發(fā)商特有的價值

前段時間和一個某大廠做B2B的高管聊天，還聊起來批發(fā)商與聯(lián)合倉的關(guān)系，這兩年互聯(lián)網(wǎng)的巨頭在戰(zhàn)略上之所以從B2B轉(zhuǎn)向了社區(qū)團(tuán)購，核心原因是發(fā)現(xiàn)這個賽道很難拿錢去砸出來規(guī)模。貨在批發(fā)商手里，客情也在批發(fā)商這里，對于大平臺來說，想通過技術(shù)和錢，去整合這個傳統(tǒng)而又古老的行業(yè)，確實很有難度，最后還得依靠于這些批發(fā)商，靠他們手里的貨，靠他們對小店長年累月服務(wù)所積累下的客情，去跑平臺流水。

所以，雖然這個行業(yè)苦，但是卻有其特有的價值，低成本，快速，有客情，服務(wù)好，能夠在很短的時間內(nèi)響應(yīng)小店的各種需求。大平臺想去革命掉他們，還是有些困難的。批發(fā)商雖然不好干，但是短時間內(nèi)，也很難被替換掉，所以，從大的方向上，批發(fā)商還是要進(jìn)一步的自身迭代。

接下來幾年，很有可能是批發(fā)商發(fā)生比較大變革的幾年。一方面，批發(fā)商要想繼續(xù)干，必須要提升效率，另外一個，也要降低成本，這就需要批發(fā)商要從兩方面來去調(diào)整：一個是擴品，要擴大對小店的服務(wù)SKU數(shù)量，增加銷售額，降低單位物流成本，第二個就是通過B2B在線商城，增加非人工下單的比例，降低人力成本支出。只有這樣，批發(fā)商才有可能突破現(xiàn)有的內(nèi)卷限制。

三、時機剛剛好

經(jīng)過幾年大互聯(lián)網(wǎng)公司的教育，其實小店已經(jīng)基本上都普遍的接受了線上下單的習(xí)慣了，而且大量的分銷商，也早已經(jīng)接入了京東阿里平臺的聯(lián)合倉、共享倉，做了很多年的生意，對這套模式也早已經(jīng)輕車熟路，整體上，對這些數(shù)字化技術(shù)并不陌生。

更為關(guān)鍵的是，這兩年，一些大品牌內(nèi)部也逐步的推廣自身的B2B小程序，最典型的就是中糧可樂的可樂Go，據(jù)說目前已經(jīng)覆蓋了中糧大綱150多萬家的售點。這個項目還在可樂內(nèi)部獲得了全球的創(chuàng)新大獎，足以見可樂全球?qū)@個項目的重視和認(rèn)可。

品牌商推動B2B，雖然有一定的局限性，但是優(yōu)勢也十分明顯，一方面是品牌商的支撐，本質(zhì)上就是有費用和人力的支撐，大量的陳列費用，促銷費用，通過B2B直投小店，讓小店會更加愿意線上下單，這對品牌商對渠道的推新和促活有非常好的支撐作用。

當(dāng)然，不僅僅是品牌商，像過去一些自營型的B2B平臺，像中商惠民，也在推POP模式，也就是加盟模式，通過對區(qū)域市場的經(jīng)銷商/大批發(fā)商整合，完成對一些市場的滲透。還有就是一些類似于福建“有的貨”這種一直幫批發(fā)做訂單引流的平臺，即使在零售通，易酒批，萬全速配等大的B2B夾擊下，單個市場也規(guī)模過億，銷售的也非常不錯。

所以，綜合來看，批發(fā)商/分銷商做B2B的訂單模式，是適應(yīng)了歷史潮流的。之前對很多B2B模式的探討，今天來看，不論是哪種模式，像自營、撮合、混合、三級倉儲，還是共享物流模式，各家分銷系統(tǒng)平臺的數(shù)據(jù)都在向好，小店粘性增加，品牌商的人效越來越高，也越來越需要B2B訂單來完成分銷。

對于批發(fā)商來說，要發(fā)展，要規(guī)模，要提升效率，就必須要對自身完成信息化改造，這不是批發(fā)商想不想的問題，而是不得不去做的問題，特別是這兩年品牌商要對鏈路數(shù)字化的決心還是很大的，必然會波及到批發(fā)商/分銷商的交易模式。所以，不管是哪些維度，批發(fā)商/分銷商的B2B化，是再所難免了。

四、批發(fā)商/分銷商怎么做？

可能有批發(fā)商或者是分銷商問，那我該怎么做呢？首先這是一個循序漸進(jìn)的過程，一是要看自身的規(guī)模，如果手里的售點不多，區(qū)域不大，代理的品牌不多，就跟著主要代理的廠家走就行，沒有自建的必要，等廠家的程序允許批發(fā)商自建商品了，再慢慢擴品也不遲。

再有就是已經(jīng)有了一定的規(guī)模，而且之前也加入過京東阿里的平臺的，這兩年這些企業(yè)不再對平臺做戰(zhàn)略性投入，批發(fā)商朋友就要考慮平替掉，找合適的平臺來繼續(xù)完成，首先這些技術(shù)并不復(fù)雜，核心是要看背后的公司或者是技術(shù)提供方是否靠譜。但是批發(fā)商要看清楚的是，平臺不過是交易工具，不是核心，核心是產(chǎn)品和服務(wù)，這才是批發(fā)商真正的硬實力。

你的產(chǎn)品組合，是否能夠最大化地滿足小店的需求；價格組合，能否讓你的利潤最大化；倉庫管理能力和物流配送線路規(guī)劃，是否可以效率最大化。這都是考驗批發(fā)商上規(guī)模后的運營能力。有了這些，至于是哪個平臺，真的不是那么重要。
 

文章來源：新經(jīng)銷；作者：趙波；

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