前言

本文來自于哈佛商業(yè)評論，由Paul Leinwand和Mahadeva Matt Mani撰寫，陳曉峰、彭文華編譯。

摘要：新冠疫情加快了許多公司產(chǎn)業(yè)數(shù)字化計(jì)劃的步伐——然而許多高管都表示擔(dān)心，他們實(shí)際上已經(jīng)落后于做出導(dǎo)致差異化的重要選擇。

要想在后疫情世界中取勝，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要重新構(gòu)思你的公司如何運(yùn)作，還要重新構(gòu)思你在數(shù)字時代創(chuàng)造價值的工作。

作者研究了十多家真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的公司，為希望確保公司未來發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者推薦了三項(xiàng)行動：

1）重新構(gòu)思你在這個世界上的位置，而不是專注于將你已經(jīng)做的事情數(shù)字化；

2）通過生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值，而不是試圖獨(dú)自完成；

3）重新構(gòu)思你的組織以實(shí)現(xiàn)新的價值創(chuàng)造模式，而不是要求人們在舊的組織模式的限制下以新的方式工作。

不出局OR贏得游戲？

如果你的組織比以往任何時候都更忙于“數(shù)字化”，這表示你并不孤單。

各個企業(yè)都在努力追趕技術(shù)創(chuàng)新，數(shù)字化程度一直在激增。

新冠疫情把我們的許多最基本的活動都搬到了線上，從買菜到“上班”無一幸免。 

但是，我們千萬不能把這一波加速的數(shù)字化舉措，和真正的數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型混為一談。

前者主要是為了保證“不出局”，而后者則是為了建立真正的、長期的競爭優(yōu)勢，最后贏得游戲。

盡管我們在數(shù)字化方面投入了大量的精力和金錢，但依然有很多高管表示非常擔(dān)心，擔(dān)心自己在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略選擇已經(jīng)落后了。

他們的擔(dān)心是對的，因?yàn)橐诤笠咔闀r代中獲勝，不僅需要思考疫情帶來的影響，還需要重構(gòu)你們企業(yè)在數(shù)字化時代創(chuàng)造價值的商業(yè)模式。

所以，無論你實(shí)施了多少數(shù)字化舉措，上了多少數(shù)字化系統(tǒng)，都不能指望這樣能獲勝。因?yàn)樗腥硕荚谧鲱愃频氖虑?，只是速度不同而已?/p>

這時候，我們需要做的不是爭著搶著上數(shù)字化系統(tǒng)，而是需要后退一步，重新思考如何創(chuàng)造價值。

臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。在所有人都沖上前的時候，優(yōu)秀的企業(yè)家必須要冷靜思考。這時候體現(xiàn)優(yōu)越性的，不是行動力，而是思考力。

我們需要重新思考自己在這個世界上的生態(tài)位，重新思考如何通過生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值。

這一點(diǎn)確定了，我們再來改造組織，以適應(yīng)創(chuàng)造新價值的商業(yè)模式。最后才是思考我們怎么用數(shù)字化技術(shù)改造整個組織和商業(yè)模式。

反之，如果你不能回答“我們?yōu)槭裁丛谶@里？”或“我們?yōu)榭蛻粼黾恿耸裁椽?dú)特的價值？”那么你很可能最多只是讓企業(yè)保持“不出局”而已。

三個案例

我們研究了十幾家早在疫情發(fā)生之前就已經(jīng)在努力進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司。

這些公司在這場史無前例的危機(jī)中保持了高速增長的勢頭。他們的經(jīng)驗(yàn)與那些只專注于將現(xiàn)有工作數(shù)字化的公司形成了鮮明的對比。

第一個案例是飛利浦。在新冠疫情之前，飛利浦就已經(jīng)看清了未來，決定從一個以制造業(yè)為中心的多行業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型為一家專注于健康技術(shù)服務(wù)和解決方案的公司。

它舍棄了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)（照明），從規(guī)?；漠a(chǎn)品制造和分銷，發(fā)展到將硬件、軟件、數(shù)據(jù)、臨床專業(yè)技術(shù)和人工智能支持的洞察力整合在一起，以支持提供更高質(zhì)量和更低成本的醫(yī)療服務(wù)。

當(dāng)新冠疫情來襲時，飛利浦不僅迅速設(shè)計(jì)并量產(chǎn)了新型呼吸機(jī)，還為其補(bǔ)充了生物傳感器，將患者信息輸入遠(yuǎn)程監(jiān)控平臺，以實(shí)現(xiàn)對高傳染性新冠疫情患者的安全護(hù)理。

飛利浦還部署了一個在線門戶，幫助荷蘭醫(yī)院的醫(yī)生共享相關(guān)的患者數(shù)據(jù)。

盡管飛利浦的業(yè)務(wù)受到新冠疫情后需求崩盤的挑戰(zhàn)，但其新的業(yè)務(wù)模式支持了其快速轉(zhuǎn)向解決方案，促使公司年底收入穩(wěn)定增長。

第二個案例是日本小松公司。眾所周知，建筑業(yè)是一個傳統(tǒng)的重資產(chǎn)和“非技術(shù)”的行業(yè)。但日本小松公司（Komatsu）一直在試圖進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從一個建筑設(shè)備的銷售方，轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化智能建筑解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者。

與它合作的客戶居然打破了過去20年生產(chǎn)力幾乎零增長的魔咒，大幅提高了生產(chǎn)力和價值增長。

小松最初推出的工程機(jī)械，利用GPS、數(shù)字地圖、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)連接，讓客戶更高效地使用小松設(shè)備。

然后，該公司又進(jìn)一步開放了Landlog平臺和數(shù)據(jù)，使客戶、競爭對手和建筑生態(tài)系統(tǒng)中的其它公司能夠更好地協(xié)調(diào)他們的活動，提高整個建筑項(xiàng)目的總生產(chǎn)率。

這些措施都是小松在新冠疫情之前做的布局。而這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，也讓小松通過管理服務(wù)和自動化平臺擴(kuò)大了新的收入來源。

并且，在遭受新冠疫情突襲的時候，居然也在加快合作方新產(chǎn)品的推出的速度。

第三個案例是微軟。在過去的5年里，微軟從全球最大的軟件廠商轉(zhuǎn)型為提供技術(shù)化的解決方案（硬件、軟件、服務(wù)和云計(jì)算），幫助B2B和B2C客戶改善其運(yùn)營和日常生活體驗(yàn)。

公司徹底重塑了組織架構(gòu)和商業(yè)模式，從專注于將產(chǎn)品推向大眾市場，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艚鉀Q方案為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)整合眾多跨職能技能，為特定客戶需求提供定制服務(wù)。

在明確了自己的目標(biāo)之后，微軟圍繞解決方案導(dǎo)向型團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行了徹底的重組。

在新冠疫情來襲時，微軟CEO納德拉在給員工的電子郵件中指出：微軟將處于“充當(dāng)世界第一反應(yīng)者的數(shù)字第一反應(yīng)者”的地位。

微軟提供了一系列的解決方案，幫助客戶把全部“業(yè)務(wù)”搬到線上。靠這個，微軟實(shí)現(xiàn)了云收入的歷史性增長。

我們回頭分析一下微軟，它數(shù)字化能力毋容置疑，在全球有絕對的領(lǐng)導(dǎo)力，為何之前的業(yè)務(wù)增長一直疲軟，但是最近5年，尤其是疫情期間卻突然實(shí)現(xiàn)歷史性的增長呢？

疫情會加速，但不是主因。微軟的數(shù)字化技術(shù)全球領(lǐng)先，但依然不能阻止頹勢，所以也不是主因。真正的主因是軟件廠商轉(zhuǎn)型為技術(shù)化解決方案供應(yīng)商。

三個重構(gòu)

我們從這三個例子和研究過的其它公司中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是：想要確保組織未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須做到以下三點(diǎn)：

1、重構(gòu)你在這個世界上的生態(tài)位，而不是專注于將你已經(jīng)做的事情數(shù)字化。

數(shù)字時代轉(zhuǎn)型成功的公司都有一個共同的特點(diǎn)：他們以“為客戶創(chuàng)造更大價值”為使命。

他們利用數(shù)字化技術(shù)，不是為了復(fù)制別人正在做的事情，而是通過獲得差異化的能力，幫助自己的使命。

他們都在用全部力量試圖霸占這個世界上的新生態(tài)位。這就需要舍棄舊的商業(yè)模式、資產(chǎn)和創(chuàng)造價值的信念。

（數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是專注于把已經(jīng)做的事情數(shù)字化，而是需要重新構(gòu)思企業(yè)的價值定位。）

2、重構(gòu)創(chuàng)造價值的方式。成為生態(tài)系統(tǒng)中的一環(huán)，而不是試圖自成體系。

數(shù)字時代的成功企業(yè)認(rèn)識到，現(xiàn)在的時代變了，自己和泥巴玩已經(jīng)沒有競爭力了。必須要參與到一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)中，成其中的一環(huán)，創(chuàng)造并提供其他生態(tài)位所需的價值。

以這種方式運(yùn)營，需要領(lǐng)導(dǎo)者擁有更加宏觀的視角，更加包容的心態(tài)思考價值創(chuàng)造的新方式。隨時準(zhǔn)備向競爭對手開放，放棄傳統(tǒng)的收入來源，徹底融入到新的生態(tài)之中，成為生態(tài)系統(tǒng)中的一環(huán)。

（數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是企業(yè)試圖獨(dú)自完成，而是要通過生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值。）

3、重構(gòu)你的組織。一個新的價值創(chuàng)造模式必須要有對應(yīng)的組織形態(tài)，而不是在舊的組織模式的限制下進(jìn)行新的工作。那樣是一種極大的阻礙。

數(shù)字時代的玩家們都必須打破舊的權(quán)力結(jié)構(gòu)，使新的想法和能力能夠在新的模式中得以快速實(shí)現(xiàn)。

這些優(yōu)秀的玩家們，建立了“結(jié)果導(dǎo)向”的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)在整個組織內(nèi)進(jìn)行協(xié)作，并與生態(tài)系統(tǒng)中的其他伙伴合作，以提供他們所需的差異化（通常是跨職能的）能力，從而贏得勝利。

（數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是要求人在舊的組織模式限制下以新的方式工作，而是進(jìn)行組織重構(gòu)啟動新的價值創(chuàng)造模式。）

擺在各位面前的經(jīng)常是一些復(fù)雜性問題，比如應(yīng)該怎么變革？如何保持業(yè)務(wù)快速發(fā)展？目前的實(shí)力如何才能完成制定的戰(zhàn)略目標(biāo)？如何更好的進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

但是，這些問題不應(yīng)該成為停留在現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式上的借口。

沒有進(jìn)行更根本的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，數(shù)字化本身就是徹頭徹尾的“死胡同”，數(shù)字化的越徹底，死的越快！

彼得-德魯克說過：“管理是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事”。

雄起！現(xiàn)在已經(jīng)到了顛覆自己，成為數(shù)字化時代的領(lǐng)導(dǎo)者的時候了！

文章來源： 大數(shù)據(jù)架構(gòu)師

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