不惑創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人李祝捷在黑馬大學(xué)APP“戰(zhàn)疫情”公益直播課上發(fā)表了《供應(yīng)鏈升級(jí)新想象》專題演講，主要圍繞以下三個(gè)問(wèn)題：

 兩次疫情的異同分析及影響會(huì)給哪些產(chǎn)業(yè)帶來(lái)變化？

供應(yīng)鏈與連鎖行業(yè)相應(yīng)的調(diào)整建議及未來(lái)展望有哪些？

在不確定環(huán)境下創(chuàng)始人如何調(diào)整心態(tài)，制定戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)方案，及執(zhí)行建議？

兩次疫情異同分析及影響帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)變化

相同之處上，兩次疫情均大大改變用戶使用習(xí)慣，加速線下往線上轉(zhuǎn)移；

不同之處上則表現(xiàn)為：

本次疫情覆蓋面更廣，影響更大，時(shí)間更長(zhǎng)，每一個(gè)行業(yè)都逃不脫影響；

2003年中國(guó)剛進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)化，而現(xiàn)在，我們已經(jīng)完成了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化；

2003年我們的經(jīng)濟(jì)體正處于高速成長(zhǎng)期，GDP總量?jī)H11.7萬(wàn)億，全年增速超過(guò)10%，受影響最大的第三產(chǎn)業(yè)增加值（比重32%）減慢0.8個(gè)百分點(diǎn)，也即非典大致影響當(dāng)年GDP增速0.3—0.5個(gè)百分點(diǎn)，并不算大。

但2019年GDP總量已經(jīng)接近100萬(wàn)億，增長(zhǎng)率為6%，且第三產(chǎn)業(yè)增加值比重已經(jīng)達(dá)到54%，并開始面對(duì)美國(guó)明確的遏制及挑戰(zhàn)。

絕大多數(shù)人正是依據(jù)SARS的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷新冠對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響，但我認(rèn)為這會(huì)帶來(lái)重大誤判與誤導(dǎo)。更關(guān)鍵的是，2003年中國(guó)剛加入WTO不久，正在全面享受融入全球分工與市場(chǎng)的紅利——這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)史上唯一可以與1979年中美建交與改革開放相提并論的重大拐點(diǎn)性事件，同時(shí)中國(guó)自身經(jīng)濟(jì)也正處在重化工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和人口紅利的自我強(qiáng)化上升階段，內(nèi)外的修復(fù)能力與上升動(dòng)能都堪稱充足。

我們預(yù)計(jì)，2020年第一和第二季度經(jīng)濟(jì)肯定是不樂(lè)觀，有思維定勢(shì)和路徑依賴的公司可能過(guò)不了這道坎。很多人類比后SARS模式，我們需要認(rèn)識(shí)到，后SARS模式是快速增量時(shí)代，恢復(fù)性的，慣性還在、路徑清晰、爆發(fā)力強(qiáng)。但后新冠模式則是增長(zhǎng)存量時(shí)代，路徑在切換，比拼的是創(chuàng)新、耐力和價(jià)值。

從行業(yè)上來(lái)看，2003年影響偏C端，而本次影響更偏向B端，從需求側(cè)的數(shù)字化，在線化，轉(zhuǎn)向了供給側(cè)的數(shù)字化、在線化。我們也對(duì)正負(fù)面影響做了分類：

可以說(shuō)，這次疫情的影響有直接負(fù)面，比如餐飲、旅游，也有直接正面影響。但像部分企業(yè)服務(wù)，部分供應(yīng)鏈平臺(tái)則是正面、負(fù)面交雜。

因此，我們認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者在這種環(huán)境下，是有大把時(shí)間來(lái)思考和復(fù)盤的。創(chuàng)業(yè)者不要浪費(fèi)寒冬，也不要浪費(fèi)疫情，更需要做的，是復(fù)盤反思，升級(jí)認(rèn)知，產(chǎn)品優(yōu)化，管理優(yōu)化，運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，組織建設(shè)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

供應(yīng)鏈與連鎖行業(yè)相應(yīng)的調(diào)整建議及未來(lái)展望有哪些？

對(duì)于供應(yīng)鏈行業(yè)來(lái)說(shuō)，需求再大，供應(yīng)鏈搞不定，供給不足，也都等于，典型的比如口罩購(gòu)買。疫情對(duì)供應(yīng)鏈的影響，可能會(huì)直接影響中國(guó)制造及供應(yīng)鏈流通領(lǐng)域。

1、線上化：線下交易場(chǎng)所的關(guān)停，后續(xù)交易會(huì)加速向線上平臺(tái)轉(zhuǎn)移；

2、平臺(tái)化：紅會(huì)半個(gè)月沒(méi)搞明白的倉(cāng)庫(kù)，九州通（醫(yī)藥供應(yīng)鏈）接手之后2個(gè)小時(shí)便完成了分發(fā)；

3、數(shù)字化：整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈平臺(tái)數(shù)字化、IT化后會(huì)產(chǎn)生非常高的效率；

4、自動(dòng)化：這是對(duì)未來(lái)的供應(yīng)鏈平臺(tái)設(shè)想，需求端數(shù)據(jù)化完成，直接對(duì)接供應(yīng)鏈端，并對(duì)應(yīng)工業(yè)4.0自動(dòng)化生產(chǎn)，這是不遠(yuǎn)的未來(lái)會(huì)實(shí)現(xiàn)的。

對(duì)于線下連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，疫情肯定會(huì)過(guò)去的，線下也會(huì)再有人流的。那么要怎么做才能脫穎而出呢？

1、新體驗(yàn)：線下企業(yè)一定要打造好線下獨(dú)特體驗(yàn)，類似迪斯尼，未來(lái)沒(méi)有獨(dú)特線下體驗(yàn)的線下業(yè)態(tài)都會(huì)消亡。

2、新人群：永遠(yuǎn)跟著需求在變化，重點(diǎn)關(guān)注新人群，如銀發(fā)族、小鎮(zhèn)青年、Z世代等。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，90后偏好甜口飲料，這一代人從小喝冰紅茶長(zhǎng)大，所以喜茶這種水果茶遠(yuǎn)比普通紅茶吸引力更大。

3、線上化：比如餐飲企業(yè)增加外賣業(yè)務(wù)，服裝企業(yè)提供在線化銷售，線上線下消費(fèi)都可以完成閉環(huán)。

4、更便利：連鎖服務(wù)要貼近社區(qū)，提供好品質(zhì)，更易觸達(dá)用戶的服務(wù)。比如我們投資的鍋圈就是在社區(qū)周邊賣火鍋食材。

5、多維度：形成多維、多渠道的商業(yè)模式，比如做餐飲公司的，可以既有堂食又有外賣，餐飲也可以完成線上產(chǎn)品化。

在不確定環(huán)境下如何制定戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)方案及執(zhí)行建議？

首先，我們給予創(chuàng)始人心態(tài)上的幾個(gè)建議：

1、 仁者不憂：有仁德的人不會(huì)憂愁

- 仁就是一家公司的愿景、使命、價(jià)值觀！明確企業(yè)的長(zhǎng)期使命，短期的講困難，長(zhǎng)期的講藍(lán)圖，合伙人才能擰成一條繩。

- 這個(gè)時(shí)候來(lái)講法律，講道理是沒(méi)用的，用制度驅(qū)動(dòng)事，用文化驅(qū)動(dòng)人。

-這是一次考驗(yàn)核心團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，長(zhǎng)征8.6萬(wàn)人，最后達(dá)到陜北8000人，這是考驗(yàn)真正的骨干和合伙人。

2、 智者不惑：聰明人不會(huì)迷惑

- 力爭(zhēng)提高決策水平，做好關(guān)鍵決策，順應(yīng)趨勢(shì)的變化，辦法總比困難多。

-  要知道當(dāng)下自己不做什么，以及該做什么。

-  切勿盲目樂(lè)觀，調(diào)整預(yù)期很重要。悲觀的往往正確，樂(lè)觀的才能成功。但是，盲目樂(lè)觀的最先死掉。后天還是很美好，但大部分人死在明天晚上。

- 要忘掉融資了，資本市場(chǎng)上半年不要指望，要回歸商業(yè)本質(zhì)，全力賺錢。下半年資本市場(chǎng)也會(huì)延續(xù)馬太效應(yīng)，機(jī)構(gòu)會(huì)青睞那些表現(xiàn)優(yōu)異跑出來(lái)的公司。

3、勇者不懼：勇敢的人不會(huì)畏懼

- 創(chuàng)始人首先不要慌亂，做好自己，不是你一家的困難，怕也沒(méi)用！不悲觀，你沒(méi)有選擇，創(chuàng)始人需要勇于迎著苦難去解決問(wèn)題，這是創(chuàng)始人的宿命。

- 資本市場(chǎng)長(zhǎng)線仍然是樂(lè)觀的，大的波折之后一定有大公司出現(xiàn)。再寒冷的冬天也會(huì)結(jié)束，再遲到的春天也會(huì)到來(lái)。未來(lái)的天平會(huì)向活下來(lái)的公司傾斜。

-  熬到可以沖鋒的時(shí)候，敢于all in，勇于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

在具體執(zhí)行層面給，我們建議：

1、明確的目標(biāo)：

調(diào)整正確的預(yù)期，企業(yè)的KPI之前有很多條，現(xiàn)在都應(yīng)該改成一條：活著。活的越久，越接近成功。

2、明確的預(yù)算：

我們的方法論，是做各個(gè)版本的極端情況模型，CEO一定要清楚，3個(gè)月，6個(gè)月，12個(gè)月沒(méi)有收入，或者損失的情況下，公司可以活多久，在這個(gè)預(yù)期下，倒推自己到底應(yīng)該做什么。

3、明確的行動(dòng)：

概括來(lái)說(shuō)就是降本、增收、進(jìn)化、臥倒、收割。

- 降本：活下去是當(dāng)前最重要目標(biāo)，萬(wàn)不得已一定要減薪代替裁員、甚至協(xié)商停薪留職。

- 增收：現(xiàn)金流管理好，死磕回款，全力賺錢。03年非典時(shí)期，攜程閑置坐席幫銀行發(fā)卡?，F(xiàn)在，西貝的員工去和盒馬鮮生工作，眉州東坡也開始嘗試賣菜。我們投資的有戲電影酒店，也將電影酒店改成辦公+住宿的綜合模式，各行各業(yè)需要迎著困難去想辦法增收。

- 進(jìn)化：利用疫情的變化，倒逼自己公司的進(jìn)化，老業(yè)務(wù)換新引擎，這也是我們聯(lián)合創(chuàng)業(yè)黑馬，開設(shè)的<模式進(jìn)化實(shí)驗(yàn)室>的重點(diǎn)內(nèi)容。從某種意義上說(shuō)，此次疫情對(duì)所有的企業(yè)都是一次倒逼：對(duì)早該倒閉的，逼你倒閉；對(duì)早該轉(zhuǎn)型的，逼你轉(zhuǎn)型；對(duì)曾對(duì)新興產(chǎn)業(yè)觀望猶豫的，逼你進(jìn)入，比如新增在線產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

-  臥倒：活不到3-6個(gè)月，極端情況可以選擇公司休眠，保存資金等待機(jī)會(huì)，留得青山在。

- 收割：調(diào)查顯示，這次創(chuàng)業(yè)企業(yè)真的很慘。但誰(shuí)活下來(lái)，還有子彈，健康活到12個(gè)月以上的，有就可以收割市場(chǎng)，成為大公司！這是少數(shù)人的機(jī)會(huì)！機(jī)會(huì)，永遠(yuǎn)是屬于少數(shù)人的。

文章來(lái)源：B2B產(chǎn)業(yè)研究院；

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