阿里巴巴的平臺(tái)型模式幫助馬云成為首富，以自營(yíng)為主的京東也風(fēng)頭正盛。自營(yíng)和平臺(tái)是兩種典型的商業(yè)模式，孰優(yōu)孰劣？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我們不必急著做出回答。但有一個(gè)趨勢(shì)是明顯的：京東、蘇寧、國(guó)美、亞馬遜等以自營(yíng)起家的零售商都在不斷開(kāi)放和重視第三方平臺(tái)。

很簡(jiǎn)單，自營(yíng)發(fā)展到一定程度便會(huì)限制盈利空間，也就是說(shuō)邊際產(chǎn)出會(huì)遞減（投入同樣比例的勞動(dòng)和資本，帶來(lái)的利潤(rùn)是衰減的）。自營(yíng)和平臺(tái)模式各有優(yōu)劣，但平臺(tái)模式一定是自營(yíng)的強(qiáng)有力補(bǔ)充，是自營(yíng)企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

那么自營(yíng)和平臺(tái)的模式主要有哪些區(qū)別呢？或者換一種說(shuō)法，玩法有何不同呢？

一、自己組織資源VS引入多種角色

企業(yè)調(diào)動(dòng)自身資源去打造用戶(hù)體驗(yàn)，進(jìn)而滿(mǎn)足用戶(hù)需求獲得利潤(rùn)是自營(yíng)的典型玩法（也可稱(chēng)之為端口企業(yè)）。比如對(duì)于京東的自營(yíng)模式而言：需要自建物流滿(mǎn)足用戶(hù)的配送需求、建立客服團(tuán)隊(duì)滿(mǎn)足用戶(hù)的咨詢(xún)需求、需要找模特給商品拍照……當(dāng)消費(fèi)者有任何需求，自營(yíng)玩法的應(yīng)對(duì)策略就是調(diào)動(dòng)自身資源去滿(mǎn)足需求。

而平臺(tái)玩法的一個(gè)最大區(qū)別就是在“利益的驅(qū)動(dòng)下”演化出多種角色，進(jìn)而形成自給自足的生態(tài)。一個(gè)電商平臺(tái)最開(kāi)始誕生的時(shí)候一般是一個(gè)賣(mài)家和買(mǎi)家的雙邊市場(chǎng)，平臺(tái)通過(guò)擔(dān)保兜底以及提供技術(shù)服務(wù)更好地撮合雙方交易。雙邊市場(chǎng)中的任何一方產(chǎn)生的需求，會(huì)吸引更多的角色進(jìn)入市場(chǎng)，而平臺(tái)要做的就是不斷為更多角色的連接創(chuàng)造條件。

因此自營(yíng)和平臺(tái)玩法的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別是“資源組織”的思維轉(zhuǎn)變，自營(yíng)是：什么都自己來(lái)或者外包；平臺(tái)則是：引入多種角色，是一種典型的他組織結(jié)構(gòu)，平臺(tái)玩法最終一定會(huì)衍生出多邊市場(chǎng)。并且這種多邊市場(chǎng)是有協(xié)同效應(yīng)的，當(dāng)越來(lái)越多的角色產(chǎn)生連接時(shí)，會(huì)帶來(lái)更多的用戶(hù)和更好的產(chǎn)品。因此，作為一個(gè)電商平臺(tái)，一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略是要引入多種角色，當(dāng)然引入何種角色不是由平臺(tái)決定的，而是由市場(chǎng)參與者在利益的驅(qū)動(dòng)下自發(fā)演化而來(lái)。

二、內(nèi)生性決策VS外生性決策

內(nèi)生和外生是經(jīng)濟(jì)學(xué)中非常重要的兩個(gè)概念：

內(nèi)生變量是在經(jīng)濟(jì)體系內(nèi)部由純粹經(jīng)濟(jì)因素影響而自行變化的變量，通常不被政策因素所左右；外生變量是在經(jīng)濟(jì)機(jī)制中受外部因素主要是政策因素影響，而非經(jīng)濟(jì)體系內(nèi)部因素所決定的變量。

在我看來(lái)，自營(yíng)玩法的典型決策模式是“外生變量決策模式”；而平臺(tái)玩法則是“內(nèi)生變量決策模式”。

舉一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)一家店鋪的某一個(gè)商品出現(xiàn)刷單時(shí)，應(yīng)該怎么辦？自營(yíng)玩法的一個(gè)典型決策一般會(huì)是：干掉！這是典型的“外生變量決策模式”，由平臺(tái)方的人為政策決定。

而平臺(tái)玩法呢？當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)這樣的case時(shí)，好的市場(chǎng)組織是不會(huì)過(guò)多融入人的因素，應(yīng)該由市場(chǎng)的制度、該商品刷單對(duì)市場(chǎng)的影響、懲罰系統(tǒng)的算法判定應(yīng)該如何處置該商品及對(duì)應(yīng)的店鋪。這是典型的“內(nèi)生變量決策模式”，決策因子由市場(chǎng)內(nèi)的因素決定。

做為一個(gè)平臺(tái)，要做的事情就是去打造一套這樣的內(nèi)生決策機(jī)制，才是平臺(tái)長(zhǎng)久繁榮之道。

三、人工做信息橋梁VS系統(tǒng)做信息載體

在京東開(kāi)過(guò)店或者工作過(guò)的人應(yīng)該都有過(guò)這樣一種感受：商家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的任何問(wèn)題都會(huì)想到一個(gè)方法，這就是“找運(yùn)營(yíng)”，運(yùn)營(yíng)好比是京東和商家之間的一個(gè)管家，是一個(gè)信息橋梁，甚至溝通方式還非常的原始。這又是自營(yíng)玩法的一大典型特色，人工做信息橋梁。我在京東曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)非常大的“伏羲項(xiàng)目”就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。

一個(gè)健康的平臺(tái)，絕不是盲目鋪人力，如果是這樣的話(huà)，平臺(tái)每增加一個(gè)角色，就要配一些人力，并且多種角色之間會(huì)互相交叉產(chǎn)生指數(shù)型的復(fù)雜關(guān)系和問(wèn)題，邊際成本會(huì)越來(lái)越大。

因此，平臺(tái)玩法一定是依靠系統(tǒng)做信息載體，平臺(tái)上各種角色之間的關(guān)系連接依靠系統(tǒng)打通，人所需要負(fù)責(zé)地是提高這些關(guān)系連接的效率和產(chǎn)生的價(jià)值。

四、買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出VS賦能商戶(hù)

我在第一部分說(shuō)自營(yíng)和平臺(tái)玩法的一大區(qū)別是“自身組織資源或引入多種角色”，又說(shuō)了這些角色的產(chǎn)生不是平臺(tái)“規(guī)劃”出來(lái)的，而是在利益的驅(qū)動(dòng)下自然演化出來(lái)的，那么究竟是如何演化的呢？

上面這張圖基本可以概括一個(gè)商家在平臺(tái)上從入駐開(kāi)店到產(chǎn)生交易的主要經(jīng)營(yíng)鏈路。讓我們從其中的一個(gè)小環(huán)節(jié)“促銷(xiāo)”入手，商家想要在平臺(tái)上做促銷(xiāo)會(huì)產(chǎn)生哪些需求呢？可能需要一個(gè)寫(xiě)軟文的寫(xiě)手、需要一個(gè)做短視頻的模特、需要一個(gè)小明星做直播、需要一些人做營(yíng)銷(xiāo)玩法的指導(dǎo)……因此，平臺(tái)會(huì)演化出模特、寫(xiě)軟文的、做視屏的、做營(yíng)銷(xiāo)研究的等多種角色，他們和各商家之間產(chǎn)生連接，完成一次促銷(xiāo)，也會(huì)衍生出類(lèi)似主圖視屏、直播等多種新產(chǎn)品。

在這里，我想說(shuō)一件特別有意思的事情，就是這些自然演化出的角色也許會(huì)幫助平臺(tái)發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)，比如淘寶因?yàn)榫W(wǎng)紅角色的介入，產(chǎn)生了網(wǎng)紅店這個(gè)新物種，這給淘寶帶來(lái)了不小的利益，大家可以去看看淘寶剛剛進(jìn)行的“新勢(shì)力周”的相關(guān)數(shù)據(jù)。誰(shuí)都規(guī)劃不出來(lái)這樣一個(gè)超級(jí)物種，一定是平臺(tái)自身演化出來(lái)的。

因此，平臺(tái)玩法將不再是簡(jiǎn)單的買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出思維，要做的事情是時(shí)刻關(guān)注著平臺(tái)的新角色、新勢(shì)力、新動(dòng)向，想盡一切辦法賦能商家。

是否有多重角色、決策模式內(nèi)生還是外生、信息載體是人或系統(tǒng)、買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出還是賦能商戶(hù)是我認(rèn)為自營(yíng)和平臺(tái)玩法的四大區(qū)別，在一個(gè)平臺(tái)型公司做項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該多從這四個(gè)角度考慮，做的事情是否有利于打造一個(gè)健康、增長(zhǎng)、繁榮的平臺(tái)。

五、后記：由強(qiáng)制到助推的思維模式轉(zhuǎn)變

自營(yíng)和平臺(tái)模式各有利弊，自營(yíng)模式能保證利益不外流，自己投入的越多，獲得的收益也就越多；確保控制用戶(hù)體驗(yàn)。

然而也有較為明顯的缺點(diǎn)，企業(yè)的有限資源不能滿(mǎn)足所有用戶(hù)的欲望，也就意味著浪費(fèi)商機(jī)，如果不斷地線性投入資本和勞動(dòng)提供商品或服務(wù)，由于公司治理成本的快速增加，邊際產(chǎn)出也會(huì)急速下降，也就是說(shuō)自營(yíng)模式一定會(huì)達(dá)到自己的盈利天花板；自身建立的壟斷市場(chǎng)無(wú)法提供市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制，相比平臺(tái)，自營(yíng)模式很難借助“市場(chǎng)的力量”刺激各部門(mén)不斷做大蛋糕。自營(yíng)模式的優(yōu)劣勢(shì)即平臺(tái)模式的劣優(yōu)勢(shì)。

自營(yíng)模式的企業(yè)在向平臺(tái)模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，除了要平衡自營(yíng)和第三方商家的利益沖突外，更重要的是要學(xué)會(huì)治理能力。不能像強(qiáng)制地對(duì)待“自家孩子”那樣對(duì)待“別人家的孩子”，而應(yīng)該學(xué)會(huì)助推。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，對(duì)于自營(yíng)的商品而言，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可以從生產(chǎn)到上架層層把關(guān)強(qiáng)制審核；而對(duì)于第三方商家則不能采取這樣的方法，因?yàn)樯唐窋?shù)量實(shí)在太多，并且不可把控商家上架時(shí)間，若強(qiáng)制審核可能耽誤商家的交易，因此需要從系統(tǒng)和流程上規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)，助推商家合規(guī)。

由強(qiáng)制到助推的思維模式轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為這是任何一個(gè)自營(yíng)模式起家的企業(yè)發(fā)展平臺(tái)模式時(shí)都應(yīng)該認(rèn)真考慮的問(wèn)題。

文章來(lái)源：平章大人

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