我一直從行業(yè)角度看快消品變革，并且特別關注用技術手段改變快消品行業(yè)效率。所以，我對B2B模式的關注，主要看這種模式對推動快消品行業(yè)變革所能帶來的價值。

----目前B2B行業(yè)現(xiàn)狀：

目前整體看B2B有點尷尬，熱度隱退之后，行業(yè)應該回歸到模式的本質上來。這個本質應該是需要看清未來快消品行業(yè)可能發(fā)生的變革方向，然后圍繞行業(yè)可能發(fā)生的變革方向，任何的新模式找到自己的行業(yè)位置。

目前的整體B2B市場可以劃分三大陣營：新通路、零售通以及背后所支持的京東、阿里，這兩家在不斷試錯，但是目前觀察還是在跑模式的過程中，整體觀察兩家的模式打磨的并不順利，問題還比較多；B2B平臺企業(yè)，目前看，一些平臺做的相對比較健康，但是一些平臺做的壓力很大，未來可能有一些平臺面臨洗牌；經(jīng)銷商、連鎖企業(yè)轉型的B2B平臺，從總體來看，這個群體的企業(yè)做的相對好一點，但是需要解決的問題也比較多。當然目前在不同地區(qū)之間差異也比較大，有些地區(qū)的發(fā)展相對好一點，但是從全國的情況來看，基本是以上的狀況。

目前調研小店對B2B的看法：

小店對B2B模式的興趣度一直不是很高，從調研的多地市場情況看，小店一端對一些B2B平臺缺乏信任，認為一些B2B平臺滿足不了他們的商品需求，也滿足不了他們的服務需求，缺乏市場服務能力。所以B2B平臺大多一直沒有有效激活小店的能力。

包括翻牌，開始一些小店還有一點積極性，但是翻牌后其實際的業(yè)績并沒有帶來實質的改變。目前看兩大巨頭的100萬店計劃怕要落空。近期有傳一些翻牌的京東便利店有退出的商家。目前看翻牌不會解決小店的根本問題，幫助小店進行數(shù)字化改造更是前途遙遠。

小店對一些經(jīng)銷商轉型平臺的認可度相對好一些，這些平臺憑借自己多年做市場的企業(yè)影響，以及所擁有的商品資源，業(yè)務團隊的客情關系，整體的市場發(fā)展相對健康。

判斷一個平臺的發(fā)展狀況，小店的認可度是最好的衡量。小店信任你了、對你產(chǎn)生依賴了、訂貨基本都轉移到你的平臺上了，說明這樣的平臺基本就是有價值的了。如果只是在你做特價時進一點，平時門店月銷售6萬，每月只從你的平臺進2000元，這樣的平臺就價值很低。

品牌商對B2B看法：

目前品牌商對B2B平臺有三種態(tài)度：擁抱、抵制、觀望。

一些品牌商在擁抱B2B平臺。其實目前看到一些品牌商擁抱B2B也是非常初步的認知，一些品牌商所謂的擁抱就是供貨，但是，在目前的環(huán)境下，品牌商又面臨兩難的選擇，傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道巨大的存量與B2B平臺帶來的還比較少的增量的選擇。最近看到蒙牛的數(shù)據(jù)，今年蒙牛與B2B平臺的合作規(guī)?？梢赃_到10億，但是這與其幾百億的市場體量對比，占比是很小的。

也有一些品牌商在抵制B2B，譬如紅牛，明確要求不許給B2B供貨。

更多的品牌商還是在觀望。分析主要是還沒有看懂B2B到底在怎么玩，到底會對分銷渠道帶來哪些影響，未來會走向何方？

所以目前看，B2B對兩端用戶都沒有發(fā)揮出應該發(fā)揮的價值：小店不熱情，品牌商不積極，兩端的參與度都不高。這就是一個很大的問題了。

如果是這樣，作為分銷環(huán)節(jié)、中間環(huán)節(jié)的B2B你還怎么玩？更需要思考的是以往的B2B的發(fā)展路徑，也就是首先從小店一端切入，試圖控店的邏輯還能成立嗎？

----對以上問題的思考：

造成以上問題的原因有兩個方面：

主要原因：B2B需要從自身去找原因。

方向是不是正確？渠道環(huán)節(jié)的變革應該是自上而下的變革，也就是以貨為方向，也就是從品牌商一端開始。

B2B是要用互聯(lián)網(wǎng)的分銷模式，改造傳統(tǒng)快消品的分銷效率，所以，B2B首先需要的是如何解決好品牌商的需求。能夠解決品牌商的需求，滿足品牌商的市場發(fā)展。

包括整體的數(shù)字化改造，首先需要推動品牌商的數(shù)字化改造。數(shù)字化渠道體系改造，一定是從廠家、到渠道、到終端、甚至是到消費者的全鏈路的數(shù)字化改造，不應該是從其中中間一段的數(shù)字化改造，這樣的數(shù)字化改造沒有太大的價值。

幫助品牌商，滿足品牌商的需求可以有多種方式，可以支持幫助品牌商改造現(xiàn)有分銷體系，可以幫助品牌商搭建能夠承擔起完整市場分銷責任的新的渠道體系。

所以，倒逼、亂價、沒有服務能力，不能承擔市場責任的發(fā)展模式需要回過頭來認真思考。

這一兩年一些B2B平臺的亂象確實也是自己把自己給搞亂了。搞的品牌商看不懂你了，不知道你到底在干啥。所以一些品牌商產(chǎn)生的抵制現(xiàn)象也是可以理解的。

次要原因：品牌商確實對互聯(lián)網(wǎng)改造分銷體系缺乏高度重視。

目前看，到現(xiàn)在一些品牌商對互聯(lián)網(wǎng)所帶來的行業(yè)變革的重視度非常缺乏。簡單說對手機訂貨到底會帶來哪些重要價值還非常缺乏研究，對如何借助移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)對終端店、消費者的鏈接能夠產(chǎn)生的顛覆性創(chuàng)新價值嚴重缺乏深度認知。

效率改變一定是行業(yè)變革的主要方向。借助新的技術提升行業(yè)效率一定是行業(yè)變革的重要方向。

品牌商一定不能只看一些B2B平臺企業(yè)存在的問題，一定不能簡單地從供貨一端去理解、認識B2B，一定需要去深度認知B2B模式到底會對企業(yè)的分銷效率帶來哪些重要價值，未來數(shù)字化發(fā)展環(huán)境下企業(yè)如何進行完整的分銷體系的數(shù)字化改造。

----B2B應該定位于解決行業(yè)效率：

B2B一定要首先定位清楚自己到底是干什么的？

不能按照傳統(tǒng)電商思維，只是關注用戶數(shù)量、GMV等一些自身利益的問題，應該把自己定位于解決行業(yè)效率。

B2B一定是整個快消品行業(yè)的一個環(huán)節(jié)，也就是一個分銷環(huán)節(jié)。必須要把自己融入到行業(yè)的變革當中，要認清行業(yè)變革的本質，要特別關注行業(yè)各個環(huán)節(jié)的切身需求，努力去滿足各個環(huán)節(jié)的本質需求。不要一上來就去顛覆、就去攪局，需要用自己的優(yōu)勢去解決問題。

一是需要定位于搭建行業(yè)基礎設施：未來互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，平臺化的分銷體系將會變成主要的分銷模式，平臺化的分銷體系將會是行業(yè)的基礎設施。

因此，B2B要首先從構建行業(yè)的基礎設施的角度做好自己的模式規(guī)劃。

在這當中，需要以貨為方向，從解決貨的流通效率入手，搭建自己的模式。

所以首先要關注品牌商的需求，幫助品牌商首先如何提升存量市場的效率，在此基礎上再去提升增量市場的價值。打亂品牌商的存量市場體系的做法是不可取的。

二是要定位用技術解決行業(yè)效率問題：B2B的優(yōu)勢就是用技術手段改變效率。但是這個效率的改變絕不是一端的效率，真正的效率改變是需要從品牌商、中間商、零售店全鏈路的打通，才會帶來真正的效率。

所以整體的模式規(guī)劃首先需要從上游開始，首先從解決品牌商的效率入手。關鍵是能夠幫助品牌商實現(xiàn)從連接零售店開始，用技術手段提升分銷效率、營銷效率。

三是B2B必須定位于品牌商的參與：倒逼，把品牌商排斥在外肯定是錯誤的。簡單理解的話，品牌商是由有資源的，沒有品牌商資源推動的模式變革很難走通。

所以B2B一定轉變模式，走向以服務品牌商為重點，要能夠徹底解決品牌商的問題，幫助品牌商提升效率，幫助品牌把整體的市場變革做出統(tǒng)籌的規(guī)劃。

文章來源：億邦動力網(wǎng)

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