經(jīng)過近幾年的發(fā)展，快消B2B也步入到了行業(yè)發(fā)展的深水區(qū)，隨之而來的還有相關(guān)從業(yè)者對自身認(rèn)知和定位的變化。

從最初的減少快消品流通中間環(huán)節(jié)、取代傳統(tǒng)經(jīng)銷商到部分B2B平臺因各種問題暗暗退場，再到服務(wù)整個流通環(huán)節(jié)、賦能供應(yīng)鏈，自身角色和定位的不斷變化也使我們開始思考在整個快消品的流通鏈條中，B2B應(yīng)該究竟應(yīng)該處于什么樣的位置？作為信息化帶來的新物種，B2B的能力邊界又究竟在哪兒？

一、B2B的邊界

任何事物都是有邊界的，所謂的邊界就是要明確什么是可以做的，什么是不可以做的，這對于B2B而言更是如此。

角色的邊界

存在即合理，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，快消品從品牌商—經(jīng)銷商—批發(fā)商—門店的流通鏈條依然存在則表明其有存在的價值和意義。作為一個后來新物種，B2B橫插到這個供銷鏈條中要清晰自身的角色和定位，更要明確平臺的可為和不可為。

品牌商的主要職能是新品研發(fā)和品牌的營銷推廣，工廠負(fù)責(zé)商品的生產(chǎn)和儲存；經(jīng)銷商承擔(dān)著打款蓄水、市場服務(wù)的職能；批發(fā)商因為距離門店足夠近，能夠幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)倉儲前置和訂單的快速交付，實則為門店提供了共享倉儲的服務(wù)。

經(jīng)銷商服務(wù)于品牌商，所以只能代理某些品類的幾個品牌；批發(fā)商真正服務(wù)于零售門店，通過與經(jīng)銷商現(xiàn)金采購的方式獲得大量品牌商品，然后銷售給門店賺取利差，同時也幫助門店減少直接溝通經(jīng)銷商的數(shù)量和頻次，為其提供一站式的商品采購，但是卻并不對上游經(jīng)銷商承擔(dān)墊資壓款的職能，對下也不承擔(dān)門店服務(wù)的職能。

在這個鏈條中，作為后來者的B2B實則扮演了批發(fā)商的角色，因為目前大部分的B2B平臺既無法對上游品牌商押款蓄水，也無法完全實現(xiàn)對某單一品牌的市場服務(wù)。B2B的出現(xiàn)為門店提供了一種更加信息化的、更高效的采購方式，在這個過程中品牌商和經(jīng)銷商依然會存在，所以B2B平臺要清晰自己的角色和能力定位，找到適合自身發(fā)展的最優(yōu)路徑。

很多B2B平臺盲目追求商品的利潤空間，不惜花重金拿下品牌商在某些區(qū)域的經(jīng)銷代理權(quán)，這也就意味著平臺將為該品牌承擔(dān)墊資的職能，代理的品牌和類目越多，平臺將會承擔(dān)越重的資金壓力，這也導(dǎo)致平臺無法承載更多的SKU，最終限制平臺的擴(kuò)大和發(fā)展。

1、能力的邊界

對于目前的快消品流通渠道來說，商品從廠到端需要解決的表面上是倉儲、物流效率，本質(zhì)上則是資金效率，無論是傳統(tǒng)經(jīng)銷商還是互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺莫不如是。在這個過程中B2B平臺承擔(dān)著兩個職能：部分資金墊付、物流交付。大多數(shù)B2B平臺只要將這兩件事情處理好，就能夠獲得大多數(shù)品牌商的合作機(jī)會和較好的合作關(guān)系。

B2B的價值在于通過信息化帶來整個快消品流通效率的提升，而效率的提升則來自于線上商品信息的透明化、運(yùn)營的數(shù)字化、線下倉配交付的一體化等。用戶在線支付下單以后，B2B可以快速完成訂單的響應(yīng)，實現(xiàn)商品的一站式交付，進(jìn)而完成整個采購流程的閉環(huán)。

而B2B的能力邊界即是在有限的服務(wù)能力之內(nèi)服務(wù)好一定數(shù)量的客戶，但這不意味B2B就要服務(wù)所有的客戶群體，如有些用戶因為年齡等各種因素?zé)o法實現(xiàn)訂單的線上支付，如果服務(wù)這部分用戶的話則還需要搭配額外的人員和線下的收銀核算系統(tǒng)，不僅增加了訂單的履約成本，還拉低了平臺整體的運(yùn)營效率。

此外，不同的消費(fèi)場景對于B2B供應(yīng)鏈的要求不一，對于倉儲配送的要求也存在著較大的差異，如夏季的水飲需要商品的快速交付，生鮮蛋奶等需要倉配的全程冷鏈，休食紙衛(wèi)則需要相對干燥的儲存環(huán)境等，這都對B2B平臺提出了不同的倉配要求。所以B2B平臺要認(rèn)清自己的能力邊界，要明確自己服務(wù)的究竟是哪種類型的客戶，滿足的是哪種類型的消費(fèi)場景。

部分B2B平為了滿足所有用戶的需求持續(xù)擴(kuò)充平臺的SKU，最終帶來的只能是商品周轉(zhuǎn)效率降低，倉配成本增加。

有些客戶是需要好好服務(wù)的，而另外一部分非目標(biāo)客戶則是不需要服務(wù)的，因為這部分客戶會拖累倉儲、物流等整個供應(yīng)鏈條的效率。做好取舍，這也是B2B平臺的核心能力之一。

2.B2B的不可為：終端服務(wù)

680萬零售小店構(gòu)成了數(shù)萬億快消費(fèi)品流向消費(fèi)者的最末端，對門店的服務(wù)也就成為了品牌商、各層級經(jīng)銷商無法忽略的問題。上文我們提到B2B在整個流通環(huán)節(jié)中承擔(dān)了墊付資金和物流交付的職能，那么數(shù)百萬門店的服務(wù)又該由誰來提供呢？

新經(jīng)銷認(rèn)為最理想的應(yīng)該是品牌商，未來或?qū)⒂懈嗟钠放粕谭趸龌谧陨淼慕K端服務(wù)體系來為門店搭建起的一套完整的市場服務(wù)體系。

在這個過程中需要大量的市場人員，但是這部分人員的成本卻并不一定是由品牌商來承擔(dān)的，比如國內(nèi)某一知名快消品企業(yè)在某些市場基于倉配的邏輯試行的將業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)化為代理商的模式，通過為原來的市場業(yè)務(wù)人員提供資金貸款的方式解決掉其資金壓力，同時將倉配等基礎(chǔ)服務(wù)外包給第三方，這樣一方面能夠能夠使上游的經(jīng)銷商高度顆?；鉀Q大量的基層市場員工的成本問題，另一方面又能夠在不破壞現(xiàn)有的市場銷售體系的情況下，改善基層市場人員終端服務(wù)的積極性。同時，由于資金是在品牌商和第三方倉配服務(wù)商之間流通，這也在一定程度上保證了資金的安全性，使市場人員能夠?qū)Ｗ⒂诜?wù)。

在這個過程中，第三方的倉配公司承擔(dān)著什么樣的角色呢？表面上是倉儲和配送的角色，實則就是B2B平臺。

二、B2B的可為：不同消費(fèi)場景的供應(yīng)鏈服務(wù)

行業(yè)縱深的發(fā)展將各參與者之間的競爭變成了全產(chǎn)業(yè)鏈接的競爭。所以，我們看到越來越多的B2B企業(yè)向上開始做產(chǎn)品的OEM，向下開始做零售連鎖，越來越多的零售企業(yè)也涉足到B2B行業(yè)中來如大潤發(fā)、每一天等，各環(huán)節(jié)之間的邊界開始變得模糊。新經(jīng)銷認(rèn)為，這種現(xiàn)象表面上反映的是不同企業(yè)之間的供應(yīng)鏈能力之爭，實則為不同企業(yè)之間對于以門店為基礎(chǔ)的消費(fèi)場景之間的爭奪。

以我國零售市場最發(fā)達(dá)的上海和深圳為例，深圳和上海市場雖然雖然有一定市場差異，但是也有一些共通點：市場廣闊、人口密度足夠大，消費(fèi)能力也足夠強(qiáng)。在這樣的市場下，很容易誕生便利店。但實際上，深圳便利店的數(shù)量只有20000多家，連鎖便利店的數(shù)量也只有5000多家，整個零售市場還是以傳統(tǒng)的夫妻老婆店為主。有國產(chǎn)便利店之王之稱的美宜佳在廣東市場發(fā)展了這么多年，也并沒有獲得完全的市場滲透，零售市場還依舊以傳統(tǒng)夫妻老婆店為主。

上海雖然是我國連鎖便利店發(fā)展水平最高的省份，但是也依然面臨著滲透率不高，傳統(tǒng)零售小店占據(jù)主導(dǎo)的情況。在目前的市場發(fā)展情況下，傳統(tǒng)零售小店依舊有存在的價值和發(fā)展的空間，但是線上電商和各種新零售業(yè)態(tài)的崛起也迫使其不得不進(jìn)行自身的蛻變與升級。而這種所謂的“升級和蛻變”絕對不是簡單的線上下單，采購到便宜的商品，還包含自內(nèi)而外的門店的更新、運(yùn)營水平的提升和管理的精細(xì)化。

所以，選擇加盟便利店品牌就成為了很多門店經(jīng)營者尤其是年輕一代小店老板的主要訴求，而零售門店服務(wù)消費(fèi)者的區(qū)域性又決定了在同一個區(qū)域內(nèi)不可能存在一個零售連鎖品牌（非直營、強(qiáng)管控零售品牌）出現(xiàn)覆蓋率較高的情況，比如某條街道內(nèi)的一家傳統(tǒng)小店加盟了某便利店品牌，這條街道內(nèi)另外一家小店同樣加盟該品牌便利店的可能性就變得極低，這就為其他零售便利店品牌提供了生存空間。

從零售的角度看，銷售場景場景越貼近消費(fèi)者個性化的需求就會越明顯。消費(fèi)者購物的行為是單頻的，表現(xiàn)在消費(fèi)場景和銷售渠道上則也呈現(xiàn)出一定的差異性，比如社區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校等。場景的差異化決定了門店經(jīng)營者的經(jīng)營理念、品類結(jié)構(gòu)、商品選擇上都存在很大的不同，這也導(dǎo)致不同消費(fèi)場景下的門店難以用一個品牌滿足所有差異化的需求，所以我們看到國內(nèi)便利店品牌新高橋旗下?lián)碛行赂邩颉⒖鞓坊?、考拉便利三大連鎖品牌，日資便利店品牌7-11、羅森、全家也分別針對不同的用戶群體，各有側(cè)重。

B2B根據(jù)貨權(quán)的歸屬可以分為自營B2B平臺和撮合B2B平臺兩類，這種分類方式在連鎖零售領(lǐng)域也依然適用，只不過B2B在渠道層面自營或撮合的是產(chǎn)品，而到了零售領(lǐng)域自營或撮合的則是品牌，即B2B不僅可以通過自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢孵化出多個連鎖零售品牌，也可以將自身的供應(yīng)鏈能力轉(zhuǎn)化為對連鎖零售品牌服務(wù)能力，供應(yīng)鏈自營，品牌撮合，這其中典型的代表就是彩華商貿(mào)，彩華商貿(mào)服務(wù)的便利店品牌多達(dá)數(shù)十個，但卻沒有一個便利店是屬于彩華商貿(mào)的，彩華商貿(mào)鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，開不同品牌的便利店以盡可能多地滿足不同的消費(fèi)場景，而彩華商貿(mào)只提供一個后端的供應(yīng)鏈平臺。這就使平臺不僅能夠覆蓋足夠多的門店，提高了訂單的履約效率，還能夠提升對于上游供應(yīng)商的話語權(quán)，增強(qiáng)議價能力。

龐大的市場空間孕育了多樣的商業(yè)模式，基礎(chǔ)設(shè)施的高度落后則意味著行業(yè)的進(jìn)化必然要經(jīng)歷一個痛苦的過程。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，各快消品B2B平臺之間也表現(xiàn)出了巨大的差異性。但無論商業(yè)模式如何演進(jìn)，不爭的事實是各行業(yè)參與者之間的競爭已經(jīng)從原來單一維度的競爭轉(zhuǎn)向了全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，整個快消品的流通鏈條也終將朝著更加高效、透明的方向蛻變和發(fā)展。

文章來源：快消品B2B

作者：云朵匠 | 數(shù)商云(微信ID：shushangyun_com)

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