自馬云2016年云棲大會提出“新零售”概念后，零售業(yè)態(tài)發(fā)生快速轉變，在經過新型便利店、自動售貨機幾波融資風潮后，資本的風口終于吹到了無人貨架，短短3個月時間，被披露獲得融資的項目有近30家，累計投資金額近30億人民幣。

近日，記者深度專訪了國內“開放式貨架第一人”友盒（前零食e家）創(chuàng)始人陳惠魯。陳惠魯2016年3月就創(chuàng)辦零食e家，2017年7月改名“友盒便利”，今年上半年獲得吳世春Pre-A輪融資，7月獲得安芙蘭資本、貴陽創(chuàng)投、山水投資的數(shù)千萬A輪融資。

無人貨架行業(yè)的風口還繼續(xù)在吹，友盒B輪融資正在進行。我們想探討的是，作為無人貨架的先行者，友盒最初是如何預判無人貨架市場和定位自己的？在產品、技術和運營等關鍵環(huán)節(jié)上，友盒的核心打法是什么？未來，它的戰(zhàn)略布局和想象空間在哪里？

為什么是無人貨架？

新零售這陣風是馬云帶起來的，線上紅利枯竭，不管是巨頭還是創(chuàng)業(yè)公司，都在嘗試往線下融合。在這個大背景下，整個零售業(yè)的節(jié)奏都變得更快，當資本對零售行業(yè)研究的越深，就越發(fā)現(xiàn)越碎片化、越下沉的渠道，價值越大。

剛開始資本喜歡比較新鮮的概念，最早做無人便利店是仿AmazonGo的demo來做，但做了之后發(fā)現(xiàn)不管在用戶體驗上，還是技術成熟度上，都遠沒有達到可以批量去鋪，甚至說盈利掙錢的地步。

所以，就有了之后的第二波，大家開始研究起機器，因為機器投入更低，適用場景更多，底層技術像RFID等都比較成熟，并沒有太高門檻。但機器也有機器的問題，成本降不下來，沒法廣泛鋪設，還是不能實現(xiàn)極致的碎片化渠道利用。

后來一些創(chuàng)新項目開始研究貨架，因為貨架是屬于這幾個業(yè)態(tài)里賬最容易算得清的。和之前集中的業(yè)態(tài)相比，貨架這種碎片化的終端形態(tài)，最核心的差異就是距離用戶足夠近。

線下傳統(tǒng)零售講區(qū)位、地段、人流等概念，就是因為之前的終端（或者店面點位）覆蓋的商圈半徑范圍比較大，可以依靠人員流動性帶來持續(xù)店面人員流動性，然后帶來流量的，跟電商的邏輯一樣。

而懶人經濟，就是離用戶越近，和用戶產生交易的可能性就越大。比如，公司這會兒在開會，想喝一個紅牛，樓下可能就有一個711，對用戶來說，更可能的是直接就掃碼支付，這樣會節(jié)省時間，而不會為了買瓶紅牛要坐電梯下去，這就是離用戶近的一個價值。

所以說打通最后一公里，打通最后100米、最后10米，只有用貨架這種成本非常低的終端形式，才能獲得足夠多的量，離用戶足夠近，這也是為什么資本覺得無人貨架有價值的地方。

如何邁出無人貨架的第一步？

1）從“體制”出來的候風者

陳惠魯自北大畢業(yè)后，就進入到了體制從事管理咨詢工作，在工作幾年后，陳惠魯發(fā)現(xiàn)，國外商業(yè)環(huán)境包括企業(yè)都已經非常成熟穩(wěn)定，幾十年可能都不會有什么大變化，新的架構出來后，也可以套用。而中國的商業(yè)環(huán)境正在急遽的發(fā)生變化，幾年一個時代，如果繼續(xù)待在這種體制下，就可能和國內最真實的商業(yè)業(yè)態(tài)脫節(jié)。

2010年離開體制，連續(xù)創(chuàng)業(yè)七年，陳惠魯認為自己不屬于追風口的那類人。從最早做高校熟食店，賣零食，到最后賣熟食O2O。經過幾輪創(chuàng)業(yè)沉浮，陳惠魯向野草新消費坦言幾年的經驗教訓，“在商言商，講的再怎么高大上，最后還是得回到賺錢的商業(yè)模型上，都需要有個好的盈利模式。”

在高校熟食O2O數(shù)據(jù)不行的情況下，陳惠魯做了新的嘗試，當時覺得貨架投入產出這筆賬算的不錯，關鍵還有想象空間，就開始了獨自摸索。

當時做熟食哈哈鏡很有名，它們的做法是在店里擺冷藏柜。陳惠魯發(fā)現(xiàn)他們這種店中店的形式數(shù)據(jù)運轉很好。簡單來說，就是向店內投放貨架，不用付租金，只需做好圍繞貨架的配送和供應鏈，最后的利潤和老板分成。這種形式既能鋪很大的量，還不受地域限制。

2016年3月零食e家成立，聚焦貨架方向，最開始切入的是高校市場，和高校店鋪老板合作。

北京有100多所高校，有效高校大概幾十所，一個學校合適的點位最多四五個，意味著在北京最多也就鋪二三百個這樣的點位。這樣算下來，其實市場不是很大。于是，零食e家開始往其它場景拓展，試過電影院、社區(qū)賣店，以及非連鎖的水果店等，但后來發(fā)現(xiàn)一個很嚴重的問題，這些場景都帶有零售屬性，賣的好的店鋪很可能直接自己進貨，替代第三方的貨架。

到16年7月份，陳惠魯跟朋友無意中聊到了這個問題，朋友提到他們公司有個零食籃，想吃東西可以隨便拿，自覺往另外一個籃子里扔錢就行。

在國外電子商務網站開發(fā)公司很早就有這種形式，一般是移動支付。琢磨這個事情可以干以后，陳惠魯沒有遲疑，很快就把第一版支付系統(tǒng)開發(fā)出來，貼上碼，16年8月9日鋪了第一個貨架，開始做測試。

試運營一定階段后，陳惠魯發(fā)現(xiàn)貨架的市場還可以，貨損率低，而且可復制、辦公室的體量也非常大。”隨后，零食e家團隊將焦點轉向辦公室貨架，并開始向細分市場擴展。

2）吳世春的“獨特”加持

資本一開始是處于對貨架這種模式看不懂、看不上的狀態(tài)，看懂以后又在猶豫，在早期鮮有膽大的入局者，而吳世春屬于那少數(shù)的那類人，個人在友盒早期就注入了Pre-A輪融資。

陳惠魯告訴野草新消費，吳世春當時決定投資友盒，主要是因為三點原因：

一是項目有正向現(xiàn)金流。當時友盒（零食e家）已經運營半年，貨架的投入、產出、成本結構、盈利情況、用戶留存等都有一些現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，總體盈利情況較好。

二是聚集高價值的線下流量。當時已經有一些廣告公司找到友盒，主要因為辦公室貨架是一個較好的廣告入口，流量價值的想象空間大。

第三，整個市場想象空間大。這點可以和單車做比較，一個白領用在休閑食品上的開銷肯定要比騎自行車的開銷多。無非是他在便利店、售貨機還是貨架上買。雙方計算了能鋪多少點位，有多少用戶，一個用戶的平均客單，其實算下來比單車市場還要大很多。

“單車當時屬于行業(yè)標桿，發(fā)展數(shù)據(jù)很快，而且基本上資本都認可，貨架的市場只要比單車大，就有很大的可玩空間。”

吳世春的進入，對友盒的發(fā)展產生了兩方面的促進：一是品牌背書，友盒的A輪融資就是由吳推動的；二是資源支持，陳惠魯透露，他們大概半個月聊一次，日常一周會溝通兩三次，梅花幫的那些企業(yè)也會在社群進行交流，有合作的地方會互相推進。

事實證明吳世春看東西確實很準，半年左右，每日優(yōu)鮮、果小美、猩便利等擁有豪華背景的團隊紛紛切入無人貨架，這也促使更多投資人仔細琢磨這個事能不能做，當分析完財務回收周期、盈利情況之后，資本開始瘋狂涌入，整個行業(yè)的節(jié)奏被急遽加速了。

無人貨架的幾項關鍵能力

陳惠魯認為，做好零售本身還需具備很多能力，除了前端品牌和PR（這是互聯(lián)網團隊擅長的），還包括店面管理（就是貨架管理，包括消費運營能力等）、供應鏈管理、品類管理，這些東西才是決定這場戰(zhàn)爭勝敗的關鍵。

1）貨架管理：版本升級與貨損控制

在終端形態(tài)上，友盒目前有三種類型：常溫貨架、冷藏柜和熱柜，常溫貨架是標配，針對企業(yè)的規(guī)模、需求再配備不同的產品。

我們看到，友盒現(xiàn)在市場上鋪的貨架大多是1.0版本，相對普通。正在擴展的2.0版本貨架，則是由有設計感的模塊拼在一起，組合成不同形狀，以符合各類公司對貨架的外觀要求。陳惠魯表示，因為最近都在忙著鋪量，2.0還沒有開始系統(tǒng)鋪，等到全部覆蓋需要到18年年初。

回到這三種終端形態(tài)，組合起來則可以拓展SKU，比如一個貨架陳列30種SKU，冷柜可能有20多個SKU，里面主要是飲料和乳制品，現(xiàn)在也在鋪一些水果。而友盒的終端策略就是基于貨架做延展，貨架是低成本的切入口，用貨架快速占領市場，之后根據(jù)用戶需求，再逐步做升級。

在解決貨架設置后，還有一個很大的問題就是貨損?，F(xiàn)在無人貨架行業(yè)競爭激烈，新玩家在跟客戶BD的時候，很多會直接承諾承擔貨損，“你讓我進，你們免費吃”，只要說出這句話，這個點位貨損一定會很高。在陳惠魯看來，本質上來講，無人貨架需要和企業(yè)用戶一起控制貨損。

基于一年多的運營經驗，友盒在應對貨損上，總結了一套自己的打法。

第一步是用戶教育，一般是和公司行政溝通，把他變成自己的人，這個不需要額外的成本。“無人貨架對于公司是有好處的，換句話說，如果貨架撤走了，行政還得琢磨怎么給員工采購零食，對于他們也是一種消耗。其實合作的基礎和土壤都是有的，只不過現(xiàn)在惡性競爭導致部分企業(yè)過度承諾，行業(yè)整體貨損率增高”，陳惠魯表示。

第二步是運營，每次補貨的時候要進行盤點，友盒每個配送員都有自己的手持終端，專門供盤點、溝通貨損用，而且現(xiàn)場直接出貨損單，拿著貨損單直接跟公司對接人對，行政為了公司的聲譽，有的幾十元就給填上了，事后他也會去找，有一些忘記付款的會提醒。

第三步就是安裝攝像頭，但這需要算一筆帳，在一定周期內，到底是貨損率降低的點多還是安裝攝像頭的成本大。如果前者更多，那現(xiàn)階段就沒有安裝攝像頭的必要。

最后一步，在沒有其他辦法的情況下，只能實施撤出，與此同時，這家企業(yè)也會進入友盒的黑名單。陳惠魯表示，友盒正在和芝麻信用談合作，未來可能對付款的用戶有一定的激勵措施，利用機制來減少可能產生的貨損。

2）供應鏈管理：第三方合作與前置倉模式

講完前端的貨架形態(tài)與管理，能否將貨架持續(xù)的運轉下去，很關鍵的一環(huán)就是后端供應鏈的管理。友盒的供應鏈管理主要分為商品供應鏈和物流供應鏈兩塊。在陳惠魯看來，貨架本身是非常大和成體系的業(yè)態(tài)，它并不是一個附屬品，圍繞貨架本身做供應鏈系統(tǒng)，形式上就不是傳統(tǒng)的便利店配貨形式。

在商品供應鏈上，友盒主要是和大型的一級批發(fā)商或者廠家直接合作，和711一樣，在具有一定規(guī)模之后，才能很自然的往上游走。在量不大的情況下，硬要做上游，投入的產能會非常高，對現(xiàn)金流形成巨大壓力。現(xiàn)階段，百果園是友盒的水果供應商，在冷鏈、熟食等其它板塊，友盒也在與第三方進行合作。

在物流供應鏈上，經過一年多的摸索，友盒采取的是兩地倉模式，即核心商圈建前置倉（也叫站點），輻射半徑5到6公里。因為前置倉面積并不大，地點也多選擇在地下室等租金比較便宜的地方，總體支出較小。

3）品類管理：大數(shù)據(jù)布局與精細化運營

千架千面是很多無人貨架項目流行的一種說法，但到底如何實現(xiàn)？這需要大量的數(shù)據(jù)沉淀。在前期缺乏龐大數(shù)據(jù)基礎的情況下，其實大多還是要靠人工來定義和維護，在這塊友盒有自己的竅門，但更多要靠精細化的運營。

在具體做法上，友盒一是將客戶分級。分級包括銷量、企業(yè)常駐人數(shù)、行業(yè)，作息時間等多個因素，比如說經常加班類的公司就會是無人貨架最優(yōu)質的客戶。

第二，給每個用戶和商品打上不同品類的標簽，這時就要借助算法根據(jù)標簽來做匹配。比如有的公司屬性是男生多，愛加班，都是技術型的，很自然它就會和打有充饑類、方便類標簽的SKU做匹配。

分級和標簽都做好后，友盒貨架都有一個二維碼，通過掃碼付款，用戶的ID信息和購買的品類、金額，就會沉淀到友盒的后臺大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。在經過一定的數(shù)據(jù)積累后，標簽動態(tài)也會隨之改變。

比如說，經過一段時間的消耗后，如果貨架上的辣條賣不動，就要根據(jù)辣條既往的銷售數(shù)據(jù)來做分析，是因為用戶不喜歡吃辣條，還是以前喜歡吃，現(xiàn)在吃膩了？根據(jù)辣條的生命周期數(shù)據(jù)，可以看出它衰減的高低、銷售峰值等，從中得出結論。

此后的話，根據(jù)這個屬性，再把辣條做下架，做上架時就能匹配出合適的SKU。這是大的思路，其實就相當于把兩個標簽做精準匹配。

除此之外，辦公室場景的一大優(yōu)點是用戶比較穩(wěn)定，往下客流強度再做的細一點，就是針對每個用戶行為打標簽，做C端的用戶畫像，比如公司里常購買用戶就10個人，就針對這10個人做畫像、做標簽，最后精準推薦商品，提升品類管理的效率。

不管是貨架管理、供應鏈管理、還是品類管理，落到比較小的顆粒度，都需要強大的數(shù)據(jù)支撐，也就是依靠機器算法來實現(xiàn)數(shù)據(jù)運營驅動，提高貨架的坪效和流水，而非簡單依靠人力，成本大且準確率不高。

貨架行業(yè)競爭到最后，主要是看坪效和流水，動銷、資金周轉、毛利空間這些要素都非常重要，就像長跑一樣，中后期這些優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。作為貨架的早期入局者，友盒在大數(shù)據(jù)這塊早有布局，陳惠魯坦言，友盒現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)體系能支撐公司快速的鋪到兩萬、三萬個貨架。而且不是盲目的鋪、鋪完之后，運營和供應鏈跟不上。

無人貨架的下一站在哪里？

這幾個月，資本瘋狂涌入，把整個無人貨架快速炒熱了，所有行業(yè)里的玩家都在做迭代升級，或者進行下一輪的資本擴充。

陳惠魯告訴野草新消費，經過近一年的摸索，友盒也重新進行了戰(zhàn)略布局。一是從開始的精耕細作到現(xiàn)在快速的跑馬圈地，之前可能一、二、三線城市都要做，現(xiàn)在先吃一線、再吃二線、再吃三線。二是深度聚焦，迅速形成自己的品牌特色、找到自己的定位。“友盒的核心優(yōu)勢是物流和運營，抓住這兩個核心，可以支持我們在維護存量市場的同時更快速地去做增量。”

1）打透最后10米封閉消費場景

野草新消費在采訪陳惠魯前，特意搜索友盒的官方公眾號，發(fā)現(xiàn)“友盒校園”賬號依然在運營。友盒的官方數(shù)據(jù)顯示全國已布3000多家，采訪中陳惠魯也坦言，公布的數(shù)據(jù)只包括辦公室場景，校園市場他們也沒有放棄。

之前，友盒的校園主要布局在店鋪內，市場太小，現(xiàn)在的點位則落到了宿舍，每個宿舍可以申請一個友盒零食盒，北京擁有近百萬高校大學生，這個市場的想象空間還是足夠大。

陳惠魯表示，友盒定位就是把最后10米的封閉場景打破，售貨機在藍領市場已經做的很成熟，往后也可以試水這個市場。國內大學生、白領、藍領，人數(shù)加起來有幾個億。友盒今后將把渠道下沉做到最極致，做到離用戶最近，然后再一點點做迭代升級。

2）盈利空間的橫縱向延伸

商業(yè)離不開賺錢，尤其是無人貨架領域，盈利水平一直頗受爭議，陳惠魯認為友盒的盈利模式主要有兩個維度：一是現(xiàn)有食品的銷售；二是圍繞貨架進行縱向和橫向的衍生。

縱向方面，當點位、影響人群基數(shù)大的時候，就可以有入場費。像很多互聯(lián)網品牌找到友盒，談商品推廣合作，在貨架上鋪他們的商品，打品牌。

再往下也可以做自己的品牌商品，包括OBM（原始品牌生產商）和OEM（定牌生產合作，俗稱“貼牌”），這塊的利潤空間會更大。

橫向延伸也包含多個方面。首先，在品類上可以做延展，友盒的定位是最后10米的零售場景，在貨架上接入水果、生鮮、便當?shù)确菢似费由焓杖搿?/p>

其次，不管是線下貨架還是線上別的形式（比如商城），都可以是廣告和其他信息的載體，甚至可以從廣告再延伸出流量，包括有活動時可以互相導流等。

最后，再往下延伸，當具備前置倉和配送能力時，可以做商城，比如貨架服務的企業(yè)有50個人，50人可以在節(jié)假日拼單時做禮品團購。這就有點像果小美的設想，將現(xiàn)場售賣的有限場景拓展到更多SKU、更高客單價、機動性更強的聚劃算線上賣場。

除了上述縱向、橫向的延伸，往用戶價值去做深度挖掘，也有很大想象的空間。

現(xiàn)在無人貨架激戰(zhàn)正酣，到中后期能存活的企業(yè)可能只有幾家，圈子越來越小，幾個創(chuàng)始人坐下來，匯總個名單，比如將企業(yè)福利情況、辦公室環(huán)境、員工收入、加班情況等內容整合起來，和求職類公司合作，就是一份非常有價值的數(shù)據(jù)。

而且，在數(shù)據(jù)為王的時代，變現(xiàn)的方式還可以衍生很多。不過，這一切設想都建立在兩個大前提下：一、點位足夠密，用戶體量足夠大；二、擁有高頻、海量、顆粒度極小的精準消費大數(shù)據(jù)。

無人貨架會超越共享單車嗎？

野草新消費認為，無人貨架和單車的玩法比較像，壁壘也是有的，一開始是市場，誰鋪的點位多，占領的市場大，誰就具備先發(fā)優(yōu)勢，融資也更容易；中期資本清場，剩下幾個比較大的玩家，終端形態(tài)和SKU會相對豐富，冷、熱鏈以及標品、非標品并行管理，物流跟進，這就要拼運營，拼大數(shù)據(jù)；后期就是供應鏈，能否打通上下游，是否具備OBM和OEM能力，也是決定最后勝敗的關鍵。

從資本角度來看，無人貨架和共享單車，兩者都是接近用戶的新觸點，即通過消費記錄獲取海量用戶數(shù)據(jù)，先成為未來物聯(lián)網的底層基礎設施，繼而轉向更高層級的服務。但相比單車，無人貨架的消費頻次更高，野草新消費猜想，這或許是豪華創(chuàng)業(yè)團隊、巨頭和資本都在短期內快速涌入的原因。

共享單車戰(zhàn)場的硝煙尚未散去，在資本的加持下，ofo和摩拜瓜分市場，接連被壓垮和倒下的企業(yè)無數(shù)。貨架相較單車，資本更加狂熱，行業(yè)的競爭也更加激烈和多元，在友盒身上，我們或許可以看到一個新零售樣本的野心與變遷。

文章來源：聯(lián)商網

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