生鮮供應(yīng)鏈平臺(tái)是一個(gè)重資產(chǎn)的交易模式。經(jīng)營(yíng)者對(duì)商品來(lái)源、商品質(zhì)量、商品供應(yīng)及物流配送等全程環(huán)節(jié)需要具備極強(qiáng)的管控能力。

傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)有以下方面：

1.生鮮供應(yīng)鏈信息不對(duì)稱(chēng)

生鮮平臺(tái)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多，流通鏈條長(zhǎng)，產(chǎn)品損耗很大，加上生產(chǎn)端和采購(gòu)端信息不對(duì)稱(chēng)，采購(gòu)端對(duì)產(chǎn)品的信息處于信息不對(duì)稱(chēng)的狀態(tài)，導(dǎo)致價(jià)格不透明，價(jià)格變動(dòng)很大。

2.上下游極度分散+中游多層級(jí)

我國(guó)生鮮供應(yīng)鏈上游以“小農(nóng)生產(chǎn)”為主，集中度低，由于生鮮供給方碎片化分散，使得供應(yīng)鏈上游層級(jí)無(wú)形變多，人力成本高。而在生鮮供應(yīng)鏈中游，生鮮的采購(gòu)輸送損耗高，多級(jí)批發(fā)的傳統(tǒng)模式冗長(zhǎng)交叉，效率低下，而生鮮產(chǎn)品在經(jīng)過(guò)多次配送、層層加價(jià)后，產(chǎn)銷(xiāo)兩地產(chǎn)品差價(jià)較大。

3.多級(jí)供應(yīng)鏈損耗率高及效率低下

由于生鮮產(chǎn)品跨區(qū)域運(yùn)導(dǎo)致長(zhǎng)途運(yùn)輸不可避免，這一環(huán)節(jié)損耗率較高，而傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈經(jīng)過(guò)多層運(yùn)輸、裝卸后，生鮮產(chǎn)品的損耗度非常高，目前我國(guó)冷鏈物流技術(shù)尚不完善，產(chǎn)品最終到達(dá)消費(fèi)者手中時(shí)間跨度長(zhǎng)，效率低下。

生鮮供應(yīng)鏈平臺(tái)模式

我國(guó)生鮮企業(yè)根據(jù)流量入口不同，可以簡(jiǎn)單分成線上運(yùn)營(yíng)模式、線下社區(qū)模式和線上線下新零售模式。進(jìn)一步，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、配送方式和發(fā)展品類(lèi)等不同，又可以細(xì)分成7類(lèi)模式：綜合平臺(tái)型、垂直電商型、農(nóng)場(chǎng)直銷(xiāo)型、生鮮O2O型、社區(qū)便利店、社區(qū)拼團(tuán)和“超市+餐飲”的新零售形式。

這7類(lèi)模式中主要可以分為三種商業(yè)模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自采直營(yíng)、前置倉(cāng)+即時(shí)物流。

1、B2B渠道壓縮

B2B渠道壓縮主要參與者是來(lái)自流通環(huán)節(jié)的經(jīng)銷(xiāo)商，他們通過(guò)整合上游的生產(chǎn)商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤(rùn)空間。

這種模式單純的整合了經(jīng)銷(xiāo)商體系，他們成功的關(guān)鍵在于通過(guò)線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產(chǎn)地環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品的把控度不強(qiáng)。因此，唯有做好產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，減少產(chǎn)品的損耗率才能提升利潤(rùn)空間。

2、自采直營(yíng)

隨著終端零售商渠道的增多，企業(yè)對(duì)上游日趨強(qiáng)勢(shì)，部分零售企業(yè)不滿(mǎn)足零售渠道的利潤(rùn)，向上進(jìn)行延伸，在生鮮領(lǐng)域的表現(xiàn)為：

1.進(jìn)入到產(chǎn)地通過(guò)買(mǎi)手取代過(guò)去農(nóng)貿(mào)經(jīng)紀(jì)人的角色；

2.和產(chǎn)地合作發(fā)布自有生鮮品牌。

自采直營(yíng)比B2B渠道壓縮更進(jìn)一步，深入到產(chǎn)地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應(yīng)和下游需求，但是由于下游直面零售業(yè)態(tài)的租金和人工成本，關(guān)鍵在于提高零售端的規(guī)模，增強(qiáng)品牌調(diào)性，增加坪效，當(dāng)然對(duì)自營(yíng)的物流體系也提出的更高的要求。

3、前置倉(cāng)+即時(shí)物流

外賣(mài)平臺(tái)的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領(lǐng)域，通過(guò)前置倉(cāng)代替門(mén)店也因?yàn)榧磿r(shí)配送的成熟變得可能。

這種模式在自采直營(yíng)的基礎(chǔ)上利用了移動(dòng)支付的普及，節(jié)省了下游零售端的業(yè)態(tài)租金，取而代之的是即時(shí)配送的到家服務(wù)。由于考慮到消費(fèi)者對(duì)于生鮮品質(zhì)的憂(yōu)慮，一般而言，這種商業(yè)模式會(huì)和產(chǎn)地合作，打造生鮮品牌，增強(qiáng)產(chǎn)品品控，提升產(chǎn)品溢價(jià)空間。

4、自采直營(yíng)和前置倉(cāng)模式的各自痛點(diǎn)

自采直營(yíng)和前置倉(cāng)模式都是通過(guò)零售端往上游產(chǎn)地滲透，我們希望通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)他們兩者各自的痛點(diǎn)，由于B2B渠道壓縮的模式與另外兩種模式有較大差異（不深入產(chǎn)地），因此這篇文章不做比較。

自采直營(yíng)和前置倉(cāng)的代表企業(yè)分別為永輝超市和每日優(yōu)鮮，永輝超市是最早做生鮮商超的企業(yè)之一，截止2018年底，門(mén)店總數(shù)量達(dá)到703個(gè)。從公司的年報(bào)看，生鮮業(yè)務(wù)占比44%，平均毛利率15%。每日優(yōu)鮮已在全國(guó)20個(gè)主要城市開(kāi)設(shè)了1500多個(gè)前置倉(cāng)，在2019年一季度，以680.8萬(wàn)的活躍用戶(hù)數(shù)量穩(wěn)居生鮮電商頭把交椅。

通過(guò)大致測(cè)算發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮在租金費(fèi)用率上略高于永輝超市，在配送費(fèi)用上卻等同于永輝的人工和水電費(fèi)用(配送費(fèi)以最樂(lè)觀的客單價(jià)的5%左右計(jì)算)。也就是說(shuō)，前置倉(cāng)模式利潤(rùn)率高于永輝超市的關(guān)鍵在于生鮮品類(lèi)的毛利，而永輝因?yàn)槠渌兔唐返某霈F(xiàn)，拉低了整體業(yè)態(tài)毛利率。

值得注意的是，永輝年報(bào)披露出的生鮮的毛利率在15%左右，對(duì)于損耗率(0.2%)并不高的永輝而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鮮的毛利。

對(duì)于自采直營(yíng)的永輝而言，當(dāng)然也看到了生鮮垂直化的業(yè)態(tài)的空間，因此，永輝推出了生鮮品類(lèi)占比更高（60%）的永輝MINI，縮小了單店的規(guī)模，降低運(yùn)營(yíng)的成本，提高坪效。

通過(guò)對(duì)永輝的研究可以得出，自采直營(yíng)模式提高毛利率的方法有：

擴(kuò)大門(mén)店數(shù)量，降低運(yùn)營(yíng)成本；推出面積適中垂直化業(yè)態(tài)，降低運(yùn)營(yíng)成本；建立平臺(tái)品牌優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)格品控做好品牌溢價(jià)。

對(duì)于每日優(yōu)鮮而言，做垂直生鮮O2O證明了他這套模式是可以成功并且能復(fù)制的。由于他的流量來(lái)自線上，在線上生鮮流量的搏殺中，如何做大訂單量，提高客戶(hù)留存率和復(fù)購(gòu)率是必須面對(duì)的問(wèn)題。這時(shí)品牌的價(jià)值就顯得重要，在產(chǎn)地引入更多的產(chǎn)品品牌進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，嚴(yán)格品控，提升品牌溢價(jià)是現(xiàn)階段最快的方式。

隨著生鮮行業(yè)的發(fā)展，更多融合的商業(yè)模式正在出現(xiàn)，玩法也越來(lái)越多。目前這個(gè)行業(yè)還沒(méi)有全國(guó)性的品牌出現(xiàn)，行業(yè)仍然處于發(fā)展初期，我們將會(huì)持續(xù)跟蹤，挖掘更多行業(yè)機(jī)會(huì)。

5、聯(lián)合區(qū)域配送

而在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域興起的眾籌模式，對(duì)生鮮電商的發(fā)展來(lái)說(shuō)就是—個(gè)比較關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，生鮮電商可以在眾籌平臺(tái)上推出冷鏈配送項(xiàng)目，通過(guò)吸引資金的方式聯(lián)手打造生鮮冷鏈。

開(kāi)展方法主要包括：聯(lián)絡(luò)配送區(qū)域的社區(qū)便利店及連鎖便利店等資源，合作共同推進(jìn)冷鏈物流配送，雙方可按照每單抽成的方式分配利潤(rùn)，也可根據(jù)配送額分級(jí)返利；

在配送范圍的社區(qū)尋找合伙人，并且這個(gè)合伙人要有自己的冷藏設(shè)備，可自己開(kāi)展產(chǎn)品配送，按照配送額進(jìn)行抽成或返利；

為了能對(duì)“冷鏈物流”環(huán)節(jié)進(jìn)行更好的控制，生鮮電商可以面向內(nèi)部員工開(kāi)放相關(guān)項(xiàng)目股權(quán)，給予員工投資或自主運(yùn)作權(quán)利，這種方式既可以促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，提高員工工作積極性，同時(shí)也有利于生鮮電商企業(yè)“電商生態(tài)圈”的構(gòu)建，牢牢把控冷鏈配送環(huán)節(jié)。

做生鮮電商要合理布點(diǎn)布線，既能控制成本又能滿(mǎn)足生鮮產(chǎn)品冷鏈配送需求。在核心配送社區(qū)及核心配送路線上設(shè)立配送點(diǎn)，建立“冷鏈物流配送干線”，支線冷鏈物流積極尋求與社區(qū)便利店或者合伙人的合作。

具體開(kāi)展方法主要有：整合配送區(qū)域，圍繞核心配送社區(qū)及配送路線設(shè)置配送點(diǎn)；建立干線倉(cāng)庫(kù)，為冷鏈物流提供更多便利，推動(dòng)冷鏈物流的實(shí)現(xiàn)；不斷對(duì)冷鏈物流的配送路線進(jìn)行優(yōu)化和更新，逐步提高配送效率。

做生鮮電商必須想法設(shè)法降低產(chǎn)品的損耗，保證利潤(rùn)。生鮮產(chǎn)品在生產(chǎn)、運(yùn)輸及消費(fèi)端都會(huì)產(chǎn)生一定損耗，生鮮電商可以采取一些措施降低損耗。

做生鮮電商，除了要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和完善的供應(yīng)鏈及冷鏈物流運(yùn)輸系統(tǒng)之外，還需要有一支專(zhuān)業(yè)的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要始終堅(jiān)持“供應(yīng)鏈致勝”的理念，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，降低損耗。

加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員“供應(yīng)鏈致勝”理念的培育和指導(dǎo)，對(duì)員工進(jìn)行必要的供應(yīng)鏈課程培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的品質(zhì)意識(shí)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，提升產(chǎn)品的包裝特色；采取一定業(yè)績(jī)考核措施用以增強(qiáng)員工在供應(yīng)鏈管理及運(yùn)作方面的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，強(qiáng)化供應(yīng)鏈在生鮮電商發(fā)展中的關(guān)鍵性作用。