上次我們探討了關于連鎖零售企業(yè)存在的一些問題，今天我們將從供應鏈視域出發(fā)，來對連鎖零售企業(yè)經營發(fā)展路徑做進一步的探討。
一、優(yōu)化連鎖零售企業(yè)的供應端對接效能
1、連鎖零售企業(yè)應建立“廠商”與“超市”供應鏈對接模式
考慮到連鎖超市所面對的零售市場是一個充分競爭市場，在完全競爭的市場機制作用下連鎖超市市場價格并不能由連鎖超市來控制。為此，連鎖超市需要通過強化對上游供應商的管理的方式來有效控制住其商品采購價格，以有效加大其產品的進貨成本與銷售價格之間的利差。
為此，連鎖超市應當以供應鏈系統(tǒng)管理為平臺來強化“廠商”與“超市”對接能力?？紤]到連鎖零售企業(yè)的采購規(guī)模較為龐大，與小型產品供應商之間的小額頻繁交易將會抬高連鎖零售企業(yè)的訂貨成本。所以，連鎖零售企業(yè)應當加強與核心供應商之間的業(yè)務聯(lián)系水平，建立起“廠商”與“超市”無縫對接的供應鏈運作模式。
2、連鎖零售企業(yè)可采取“訂單驅動”模式來提高供應鏈運作效率
通常而言，下游的連鎖零售企業(yè)下達的訂單的訂貨提前期越短，其訂量精準度越高。故此，為有效化解供應鏈系統(tǒng)中的長鞭效應所帶來的銷售損失和庫存積壓問題，上游供應商企業(yè)應鼓勵下游零售企業(yè)壓縮其訂貨提前期。但訂貨提前期的縮短將對上游供應商企業(yè)的生產系統(tǒng)的快速響應能力提出更高要求，要求供應商企業(yè)可以通過連鎖零售企業(yè)的信息系統(tǒng)及時獲取終端市場的銷售信息和物流強度變動趨勢。
上游供應商企業(yè)可以據此來及時制定相應的生產排程計劃，以及時響應終端市場的訂單需求。再者，雖然連鎖零售企業(yè)的終端市場的銷售總量較高，但其單品銷售量通常較小，這決定了連鎖零售企業(yè)下達給供應商企業(yè)的訂單表現(xiàn)為單品訂單規(guī)模較小且訂單數量較多的特點。這要求連鎖零售企業(yè)應當選擇那些具有較強的柔性化生產能力的上游生產企業(yè)來作為其合格供應商，以有效滿足連鎖零售企業(yè)對其訂單執(zhí)行的高及時率的要求。
二、創(chuàng)新連鎖零售企業(yè)的流通端對接模式
1、連鎖零售企業(yè)可采取協(xié)同配送經營模式來降低配送成本
針對連鎖零售企業(yè)的整體運營規(guī)模相對較大與門店運營規(guī)模相對較小的矛盾，以及由此帶來的單次配送和單品配送規(guī)模相對較小及相應的配送成本較高的矛盾，連鎖零售企業(yè)可以采取建立協(xié)同配送系統(tǒng)的方式來分擔其高配送成本。針對連鎖型企業(yè)的特點，連鎖零售企業(yè)可采取以貨主為主體的協(xié)同配送模式。這要求連鎖零售企業(yè)通過與業(yè)務關聯(lián)方企業(yè)合資成立新公司的方式來建構起協(xié)同配送公共平臺，依托該平臺企業(yè)來將那些有配送需求的上游生產廠商、中游批發(fā)商和下游零售商的訂單整合到統(tǒng)一的配送平臺上。
連鎖零售企業(yè)要求本企業(yè)的各門店及業(yè)務關聯(lián)方企業(yè)在每天中午十二點整和晚十點整將各自的配送需求發(fā)動到協(xié)同配送公共平臺上進行門店要貨集單，并依據訂單數量及品類對該批訂單進行分揀處理。協(xié)同配送公共平臺控制者在整理訂單中的各項信息的基礎上來制定配送方案，以此為依據來調度運輸工具并安排運輸線路。考慮到不同運輸工具配載的商品品類及配送目標客戶的差異性，配送中心可以采取將不同目標客戶的貨物進行分線路混載的統(tǒng)一配送方式來實現(xiàn)預定配送方案。
2、連鎖零售企業(yè)采購第三方配送機構服務
考慮到連鎖零售企業(yè)的部分配送業(yè)務需要專業(yè)化的配送設施與設備支持，為滿足諸如生鮮農產品等特殊貨物的即時化配送需求，連鎖零售企業(yè)可以外購第三方物流企業(yè)的配送服務。連鎖零售企業(yè)可通過互聯(lián)網將其門店的銷售信息與第三方物流企業(yè)的信息網絡對接，以跨企業(yè)的作業(yè)流程重組的方式來提升連鎖零售企業(yè)響應終端市場需求變動的能力。
第三方物流企業(yè)根據連鎖零售企業(yè)反饋的銷售信息來挖掘出其店面配送需求信息，并運用其專業(yè)配送網絡來將供應商貨物高效地配送給連鎖零售企業(yè)。采取外包給第三方物流模式的連鎖零售企業(yè)可以節(jié)省自設倉庫與配送中心的成本，亦減少其在購置專業(yè)配送設施與設備領域上的投資。這是由于第三方物流配送機構可以通過整合各客戶企業(yè)的配送需求，來實現(xiàn)標的物的集成化、一體化高效配送。
連鎖零售企業(yè)還應建立起流程標準文本，對企業(yè)各部門進行標準化操作培訓，不僅確保各類物流設備的統(tǒng)一，更要切實提升物流作業(yè)流程和作業(yè)質量的標準化水平。
三、改善連鎖零售企業(yè)的運營管理策略
1、以錯位競爭策略來培育連鎖零售企業(yè)的核心競爭力
連鎖零售企業(yè)決策層應當認知到擴張連鎖零售企業(yè)的規(guī)模并非零售企業(yè)成功的唯一選項，增強企業(yè)的核心競爭力是支持連鎖零售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。針對當前連鎖零售行業(yè)的同質化競爭格局所導致的過度價格競爭問題，連鎖零售企業(yè)應當采取錯位競爭策略來打造有別于傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的核心競爭力。錯位競爭策略要求連鎖零售企業(yè)將其非主營業(yè)務做外包處理，并將其主要的運營資源集中到其主營業(yè)務中。
連鎖零售企業(yè)可以在其主營業(yè)務中大力推動特色化經營策略，以便使連鎖超市的商品與服務具有業(yè)內獨占性。顧客必須在該連鎖超市中購買特定的商品與服務，這種商品與服務便可以從排他性服務中獲取較高利潤，進而可保障連鎖超市能夠免受其它競爭者的低價競爭策略的攻擊。為達成這一目標，連鎖超市需要深入探析市場競爭特征并據此來制定連鎖超市的差異化市場定位，以此來為企業(yè)構筑以差異化服務為內涵的市場進入壁壘，并從中享有壟斷性利益。
2、以品牌策略來提升連鎖零售企業(yè)的收益水平
在當前連鎖零售行業(yè)運營質量普遍下行的宏觀背景下，連鎖零售企業(yè)應當積極以品牌化策略為切入點來推動連鎖零售經營模式的轉型升級。品牌化策略要求連鎖零售企業(yè)摒棄從上游供應商處“集貨”并簡單地將貨物轉移到流通領域的傳統(tǒng)流通商運營模式，這是由于連鎖零售企業(yè)在此模式下僅能夠賺取流通環(huán)節(jié)利潤。連鎖零售企業(yè)應建立起以連鎖超市的自有品牌為核心的零售服務新體系，向上游企業(yè)定制記載本企業(yè)品牌標識的商品。
對連鎖零售企業(yè)而言，這種運營模式的轉變意味著連鎖零售企業(yè)需要從長期依賴收取通道費的流通型盈利模式，轉變?yōu)橥ㄟ^向顧客提供增值服務的方式來獲得利潤的服務型盈利模式。對于長期依賴引進現(xiàn)有品牌入場并收取入場費來盈利的連鎖零售企業(yè)而言，多數企業(yè)內部缺乏支持自有化品牌運作的組織結構及運營模式，同時從銷售端來看，多數消費者對連鎖零售企業(yè)的自有品牌的商品品質仍心有憂慮。
這要求連鎖零售企業(yè)對零售環(huán)節(jié)進行大規(guī)模前期投入，將更多營銷資源投放到消費教育活動中以積極引導消費者選擇其自有品牌來消費，同時還應當通過技術研發(fā)和資源整合的方式來提升連鎖零售企業(yè)對上游供應鏈的控制能力和終端消費者市場的影響力，在零供雙方協(xié)同和供應鏈整合上同步發(fā)力，將自有品牌做大做強。
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文章來源：連鎖知識庫
編輯：云朵匠 | 數商云(微信ID：shushangyun_com)
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