在深圳私域流量行業(yè)大會上，我們請來了有信科技的聯合創(chuàng)始人兼COO孫晉侯，他分享的一個想法引發(fā)了很多現場嘉賓的強烈共鳴。

孫晉侯提出，整個私域流量還處于非常早期的階段，就像1999年阿里讓大家去網上開店做電商一樣早，其中蘊藏著很多黃金機會。

值得強調的是，私域不僅僅是一個工具，而是一整套系列的、整體的基建。未來的大趨勢下，誰擁有更多的數據，誰就越來越值錢。維護私域，也要從以商品為中心向以客戶為中心的商業(yè)邏輯去轉變。

過去的B2C和B2B邏輯已經不夠用了，BBC才是私域流量的終極形式。這種形式不僅能把過去的信息化數據串聯起來，還能將背后的利益蛋糕分干凈、分明白，避免讓中間代理商和經銷商覺得數據全被品牌拿走了，而自己卻喪失了競爭力。

現在，讓我們一起回到私域流量大會現場，一起聽聽孫晉侯如何解釋B2B2C多用戶系統(tǒng)形式，以及他對私域未來趨勢發(fā)展的不同見解。如下，Enjoy：

首先分享一個觀點，在我看來，整個私域流量還處于非常早期的階段，早期到什么程度呢？就像1999年阿里讓大家去網上開店做電商一樣早。

而在20年后的今天，除去即將上市的螞蟻金服之外，阿里已經是一家6.7萬億港幣市值的公司。不過在私域領域，未必有公司能做到像阿里這么大的體量，我覺得最后還是會呈現出一個百花齊放的商業(yè)形態(tài)。

我認為，BBC才是私域流量的終極形式。怎么理解“BBC”？我們有信科技是一站式連接品牌、渠道商和消費者的云服務商平臺。第一個“B”指的是品牌，第二個“B”是中間的渠道商，“C”則指的是C端客戶。

縱觀互聯網的發(fā)展史，如果說從2000年到2020年是IT時代，那么從2020年開始往后的20年，則被主流媒體稱之為“DT時代”，即數據時代。

給大家看一組非常有意思的數據：

第一，2007年整個美國科技股的市值與歐洲的市值是1：4，但到2020年，已經持平到1：1。其中科技股市值的提高是不是科技公司帶來的貢獻呢？

其實不是。真正為科技股貢獻更多的是擁有「云基因」的公司，比如最近特別火的Salesforce，它的市值已經達到2500億美金，甚至超過了Oracle。

所以我們提出了一個觀點，在未來的大趨勢下，誰擁有更多的數據，誰就會越來越值錢。

所以一定要擁抱云服務，因為云服務能讓企業(yè)更聰明。在今年疫情中，阿里和騰訊之所以能快速建立健康碼體系，就是因為他們的核心業(yè)務都用了「云服務」。

但我們認為私域不僅僅是一個工具，而應該是一整套系列的、整體的基建。我們要考慮如何用私域更好地面對消費者，拿到消費者的數據后完善自己的業(yè)務。所以，DT時代下的云服務私域基建，是我們非常關注的一個重點。

我們認為，維護私域是從完全以商品為中心，到以客戶為中心的商業(yè)邏輯的轉變。

在整個私域基建的建立下，我們需要考慮如何把海量的規(guī)模需求拿到手上，更好地滿足客戶個性需求。同時，也需要考慮如何從過去拍腦袋的商務決策，變成依靠基建數據完成數據智能決策。

在這個背景下，我們認為，由于商業(yè)形式的變化，我們服務客戶的底層邏輯的模型也會相應地產生變化。只靠過去的B2C跟B2B的邏輯已經不夠用了。

比如B2B生意，過去只要把貨鋪給代理商，代理商囤貨的時候控制一下壓貨形式，慢慢做平衡就夠了。他們并不知道真實的消費者對商品的反饋是什么，因為它中間隔了一層小B（中間渠道商）。

做平臺也是一樣，做B2C平臺直接面對消費者，那流量問題怎么解決？并不是所有企業(yè)都能像阿里一樣，是全世界最高效流量的分發(fā)中心。你要自己去找流量，而流量又很難聚集。

因此，這兩者之間應該有一個結合。我們反而覺得BBC可能比B2B或B2C的數字化還要好做，因為它還原了生意本來的樣子。

本來的商品就是先鋪到代理商、經銷商、加盟商，和他們下面的門店、門店之下的導購，甚至包括維護門店的團長和會員。最后才能接觸到消費者，并與消費者進行良性的互動。

這種模式的核心是要把背后的利益蛋糕給分干凈、分明白，不要讓中間的代理商和經銷商覺得好像把數據全部給品牌了，自己沒有什么競爭力了。說到底，這背后其實是一個利益模型的分配問題。

分享一個具體的案例：

“好想你”是河南一家賣棗的客戶，他們想基于BBC和我們合作。比如，如何把他們的兩三千名員工作為種子用戶，裂變成三五萬的社群；如何建立一套裂變的邏輯，讓員工每天愿意主動分享公司的產品。

“好想你”在全國有上千家門店，每月有上百萬人次到店。那該如何利用里面的小B（中間渠道商）觸手？

我們可以讓導購把消費者拉進群，由導購給消費者發(fā)放新人首單8折、第二單半價等福利。因為走到門店的用戶已經是品牌的潛在消費客戶了，主動送上一些福利，他肯定會欣然接受，這樣就可以提高轉化率。

通過導購這樣的抓手來發(fā)放福利，把消費者拉進自己的體系中，這對品牌來講也十分有益。

而導購做這件事的動力是：這個動作不是一次性的，跟用戶建立了粉絲關系之后，他們后期在“好想你”的所有消費，導購都能拿到提成。

通過這個案例，我想跟大家分享的是：之前這個業(yè)務串不起來，一是因為信息化的基建不夠，二是因為背后分蛋糕的機制沒有梳理清楚，而我們現在有辦法去解決這兩個問題。

但大家可能也會問：是不是只有自營渠道或者品牌量級比較大的公司才能做到這件事？

其實也不是。我們其中一家客戶在益生菌品的市場份額應該是全國第四名，但他們沒有自己的門店，而是跟全國的兩萬個母嬰店合作。我們在給他們做數字化升級的同時，也幫他們建立了運營方式，然后利用類似“好想你”的思路，通過中間小B的利益分配，把每個小B環(huán)節(jié)的動力給激發(fā)出來，一起去做好服務。

那是不是每個行業(yè)或者每個品牌都可以做呢？也不盡然。整個摸索下來，會發(fā)現有一些比較有意思的數據。

第一，營收在1到10億左右的客戶，他們更適合來做這個事情，或者說效果會更明顯。

第二，一些消費頻次更高的產品，比如說彩妝、日化、保健品等商品復購周期會短一些，效果可能也會更好一些。

為什么剛剛舉這幾個量級的客戶呢？是因為超大型客戶在做信息化建設時都有適合自己的方法，而企業(yè)在1到10億的階段，市面上卻沒有很好的方式，這就是一個很大的痛點。

因為做私域需要依賴很強的信息化基建才能孵化出很好的運營方式，但1到10億的公司很少能做到。

如果他們自己建立信息化基建，那就要新招員工，一年需要多加幾百萬的預算，而且做出來的東西不可控。當計算管理人員跟你說，我要一兩萬的服務器，你也只能批，不能砍價。50萬行不行？不行，因為你不懂。

也有公司想把信息化基建外包出去。公司把文檔發(fā)給外包人員，外包人員做了之后再做交付。

但很多客戶在外包之后又回來找我們。第一，因為外包人員的交付標準不統(tǒng)一；第二。因為交付周期不可控；第三，因為他們發(fā)現私有化布局結束了之后，業(yè)務迭代跟不上速度；第四，由于每一個行業(yè)都有非常多的特殊邏輯，所以標準化的產品對于業(yè)務的響應度也是不夠的。

而我們是通過定制化的方式，反向給客戶提供一些解決方案。客戶只需要告訴我們需要解決什么樣的業(yè)務問題就好了。我們可以基于過去做業(yè)務的經驗，依托于我們本身的產品框架，反向給客戶提供解決方案。

這里面也可以看到，為什么我們覺得整個私域的基建搭建才剛剛開始，因為在IT時代，是煙囪林立式的基建，相互之間的數據并不打通，很難跟得上品牌自身商業(yè)系統(tǒng)復雜性的速度。

所以正如開篇所講，只有公司具有基于云架構的解決方案的能力，才能更好地跟上客戶，解決他們在商業(yè)系統(tǒng)上的問題。

其實現在很多品牌方對后端ERP財務相關的建設是非常到位的，但是我們認為，如果想要做好私域基建的事情，那還缺少“一前一中”的基建，即前端必須有足夠豐富的抓手，去觸及到你的用戶。

所以說，必須要把企業(yè)所有消費者的觸點全部打通，然后再讓這些數據回到公司的商品中心、會員中心、定單中心、支付中心，在數據化與業(yè)務化之間做循環(huán)迭代。

我們一直認為私域不是個很小眾的話題，其實國內有實力特別強的公司在私域這方面做得特別好。比如，美的整個數字化的投入超過了100億，美的CIO的原話是：

美的的核心是將每個美的電器上的銅板、按鍵，從源頭到終端使用的產品都實施數字化。出現問題之后，消費者可以通過手機快速填寫售后單，從生產到售后聯動整個閉環(huán)。

其實大多數的公司做私域沒有這么復雜，其背后的原理都是一樣的。

未來的企業(yè)沒有所謂的傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯網企業(yè)之分，就像新茶飲、喜茶、奈雪的茶，你說它是傳統(tǒng)企業(yè)互聯網企業(yè)？其實都不是，未來企業(yè)數字化就是基建，做私域也是隨之而來的標配。在這樣一個大背景下，有信要做的事情就是幫助這些企業(yè)做好數字化基建，并且維護好企業(yè)的私域。

文章來源：見實

編輯：云朵匠 | 數商云(微信ID：shushangyun_com)

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